关于集团企业财务管理转型的思考

财务管理行业数字化转型心得一、引言如今，随着科技的飞速发展，数字化转型已经成为各行各业的趋势。

财务管理行业也不例外，数字化转型让传统的财务管理流程得到了极大的提升和改进。

本文将从个人经验出发，分享在财务管理行业数字化转型的心得与体会。

二、数字化转型的必要性随着信息技术的不断发展，传统的财务管理方式已经无法满足企业日益增长的需求。

以往的手工操作容易出现错误和遗漏，财务数据的处理效率较低，对于决策的支持也欠缺实时性和准确性。

因此，数字化转型成为了财务管理行业必不可少的趋势。

三、数字化转型带来的益处1. 提升财务管理效率：数字化转型将大量手工操作转化为自动化的系统化流程，极大地提高了财务数据处理的效率。

通过集成各类财务软件，实现了财务数据的自动采集、处理与分析，减少了人为操作的错误率。

2. 实时性和准确性的提高：数字化转型让财务管理从传统的批处理模式转变为实时处理和分析模式，使得财务数据能够及时、准确地反映企业的经营情况。

决策者可以基于实时财务数据做出准确的决策，从而提高企业的竞争力。

3. 加强合规性和风险控制：数字化转型使得财务管理更加规范和透明。

通过电子化的财务流程，实现了对财务数据的全面监控和追溯，提高了合规性和风险控制的能力。

同时，数字化转型也减少了内部舞弊和数据篡改的风险。

四、数字化转型中的关键要素1. 定义清晰的数字化转型目标：在数字化转型之前，企业应明确自身的财务管理需求和目标，确定数字化转型的方向和重点。

只有有明确的目标，才能更好地规划转型的路径和资源的配置。

2. 选择合适的数字化工具和平台：根据企业的规模和需求，选择适合自身的数字化工具和平台。

这些工具和平台应具备良好的数据安全性、稳定性和可扩展性，并能与现有系统进行无缝集成。

3. 培训和引导员工：数字化转型不仅仅是技术的转变，更是组织文化的转变。

企业应对员工进行充分的培训和引导，让他们适应新的工作方式和工具，并充分发挥数字化转型带来的效益。

完善集团企业财务管理体系的几点思考1. 强化财务管理的战略定位集团企业的财务管理应从过去的被动支持者转变为主动参与者和战略决策者。

财务管理的目标不仅仅是保证企业的财务稳定和健康发展，还应注重财务对企业战略的支持和推动作用。

在制定财务管理体系时，需要明确财务管理的战略定位，将财务部门融入企业的战略规划和执行过程中。

2. 健全财务信息披露制度透明、真实、准确的财务信息对于集团企业的良好运营和发展至关重要。

建立完善的财务信息披露制度，包括定期披露、不定期披露和临时披露等不同层面和频率的披露机制，有助于提高企业的公信力和市场形象。

同时，加强内部财务信息的管理和保护，确保信息安全和保密。

3. 加强预算管理和成本控制集团企业需要建立健全的预算管理体系，通过制定年度预算和项目预算，确保资源的合理配置和利用。

同时，加强成本控制，通过降低成本和提高效益，实现财务管理的有效运作。

集团企业可以借助先进的财务管理软件和技术手段，对财务数据进行分析和管理，有针对性地制定成本控制策略。

4. 强化内部控制和风险管理集团企业面临的风险和复杂性较高，因此，内部控制和风险管理是财务管理体系中非常重要的环节。

建立健全的内部控制制度，包括风险评估、内部审计和监管机制等，有助于预防和控制潜在的风险。

此外，集团企业还可以通过建立风险管理委员会、制定风险管理计划等方式，全面管理和防范各类风险。

5. 可持续发展的财务管理集团企业的财务管理需要以可持续发展为导向，将财务目标与企业的社会责任和环境影响相结合。

在制定财务管理策略和措施时，应考虑企业的长期发展目标，注重利益持续增长和社会效益的提升。

此外，还应关注企业的治理结构和外部环境变化，及时调整财务管理体系，以适应新的挑战和机遇。

6. 强化人力资源管理与培训人力资源是企业发展的核心竞争力，也是财务管理体系中不可忽视的一环。

为了完善集团企业的财务管理体系，需要积极引进和培养专业人才，建立健全的人才发展机制和绩效考核制度。

国有企业财务管理转型升级存在的问题分析及对策中国经济经过几十年的疾驰发展虽然取得了巨大成就，但其结构长期不合理的矛盾也日益突出，想要实现“两个一百年”的奋斗目标就必须完成经济转型、产业结构升级；而国有企业作为国民经济支柱同样也面临许多发展困境，为应对错综复杂的经营形势只有不断探究自身转型升级之路，才得以谋求可持续发展；在这样的大背景下，财务管理作为企业经营管理的重要支撑力量，也迫切需要转型。

一、国有企业财务管理转型的重要意义（一）财务管理转型是国有企业战略转型的有效支撑国有企业想要尽快破解产业发展困境，加快转型升级步伐，需要各部门各体系结合公司总体战略的定位，加强与公司总体规划的衔接与协同，充分发挥好一盘棋的体系合力。

财务工作作为企业经济运行的枢纽中心，贯穿在企业经济业务的整个过程，是企业总体工作至关重要的组成部分，对公司整体经济运行发挥着重要的调节和指导作用。

加速财务管理的转型升级，势必成为助推国有企业战略转型升级、二次创业战略落地的有效支撑。

（二）财务管理变革创新助力经营业务高质量发展企业的价值源于业务，而财务是企业重要的支撑部门，所以现代财务管理理念越来越讲求“业财融合”，要求财务转型，财务人员走向业务发展的前端，同业务人员一同研究和探索业务流程，更多地嵌入到企业其他相关领域、层次和环节当中，利用好管理会计的工具方法，不断优化业财融合模式，以满足对企业发展的全方位要求。

做好业财融合，有助于全面了解企业组织业务运营的情况，并且在对业务活动实施全面监控过程中及时发现运营遇到的问题和瓶颈，做好有效的资源配置，从而提升财务管理水平，实现组织目标最大化，助力企业经营高质量发展。

（三）财务管理转型升级确保企业安全发展良好的财务管理内部控制体系可保证业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，防止、发现以及纠正错误和舞弊，保证会计信息质量真实、合法和完整。

财务部门是企业风险防控的重要防线，对风险的理解和识别，财务人员具有得天独厚的优势，他们出于职业本能往往对风险更加敏感，更能透过业务表象看到其经济本质，特别是业财融合后财务管理转型到业务前端，能深入企业具体业务流程，参与企业重大项目决策，将风险管控从事后管控向业务过程延伸，从而更及时更清晰地发现问题，提早进行风险预警，做好事前规划，帮助企业制定出更有针对性、更加切合实际的风险防范措施，充分发挥财务管理职能，完善风险控制机制，强化风险源头控制，加强业务监督检查，从而较全面地提高国有企业的风险防范能力，降低企业经营风险，维护企业经济效益，确保安全发展，为企业长远发展营造环境、提供有利条件，提高财务管理实效性。

新时代财务人员的转型与发展思考随着新时代的到来，财务工作也面临着巨大的转型和发展。

财务人员在传统的财务管理基础上，需要不断学习和适应新的发展趋势，以适应和引领新时代的财务工作。

本文将就新时代财务人员的转型与发展进行深入思考。

一、财务人员需要具备的新能力在传统的财务管理工作中，财务人员主要需要具备会计、税务、财务分析等专业知识和技能。

在新时代，财务人员还需要具备更多的新能力。

财务人员需要具备较强的数据分析能力。

数据已成为新时代的核心资源，而财务数据尤为重要。

财务人员需要掌握数据分析工具，能够从海量的数据中提炼出有用的信息，为企业决策提供支持。

财务人员需要具备较强的商业洞察能力。

在新时代，金融市场变化迅速，企业经营环境复杂多变，财务人员需要具备洞察市场变化的能力，为企业提供前瞻性的财务建议。

财务人员还需要具备较强的沟通协调能力，能够与不同部门、不同岗位的同事进行高效沟通和协作，形成良好的团队合作。

二、财务人员的转型需求随着新经济业态的出现，传统的财务管理模式已无法满足企业的需求，财务人员需要进行转型，以适应新时代的发展。

财务人员需要从过去的会计专家转变为财务战略规划师。

在新时代，企业需要有长远的财务规划，而不仅仅是日常的财务管理工作。

财务人员需要具备战略思维，能够参与制定企业的财务战略，为企业的发展提供支持。

财务人员需要从过去的专业岗位转变为综合管理者。

在新时代，企业管理层对财务人员的要求不仅仅是专业知识，更需要具备综合管理能力，能够参与企业的整体决策。

三、财务人员的发展路径在新时代，财务人员的发展路径也需要根据新的需求进行调整和规划。

财务人员需要不断学习和提升自身的专业知识和技能。

在新时代，财务管理工作的复杂性和专业化程度越来越高，财务人员需要不断学习新的会计、税务、金融等知识，保持自身的竞争力。

四、新时代财务人员的发展机遇与挑战随着企业经营环境的复杂性增加，企业对财务人员的专业化和综合能力提出了更高的要求，财务人员有机会成为企业决策层的重要参与者，为企业的发展提供支持。

中建财务一体化专栏 Special Column of CSCEC【摘要】当前市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，服务同质化严重，管理的变革势在必行。

财务管理作为一项全面综合的管理活动，企业面临的宏观经济环境、行业生命周期变化都对传统的财务管理产生了巨大的冲击。

中国建筑及时推进财务一体化平台建设，旨在实现更为精细的财务管理，适应时代变化趋势，打造公司核心竞争力。

在一体化顺利实施的大环境下，文章分析了中建财务管理职能转型的必要性与转型方向，为今后的工作提供一些建议。

【关键词】一体化；财务管理；财务工作【中图分类号】F275一、财务一体化的内涵财务业务一体化的基本思想是在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT 环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。

在这一指导思想下，将企业的经营信息按使用动机不同划分为若干业务事件。

当业务事件发生时，利用事件驱动来记录业务；业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业的财务、业务和管理信息集中于一个数据库，当需要信息时，具有数据使用关于中建财务一体化及财务管理职能转型的思考李 健（中建八局第四建设有限公司）权的各类“授权”人员通过报告工具自动输出所需信息。

这种方式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。

财务一体化平台是中建整体信息化建设的一部分，是公司实现财务管理体系转型升级的必然选择，建设过程中要坚持“四统一”原则，即“统一规划、统一建设、统一架构、统一标准”。

中建一体化财务平台的建设从流程自动化，在线数字化和分析应用化三方面入手，通过三化合一提升并深挖数据价值。

从而推动对企业运营的服务支撑、统筹协调、风险管控和决策支持。

财务一体化平台服务中建集团全级次、全业务，支持集团内部多层级、多角色、多形势、多技术、多连接的应用。

ACCOUNTING LEARNING13关于如何加强集团公司财务集中管控的思考刘拉娜 武汉文化投资发展集团有限公司摘要：近年来，为了进一步提升公司财务安全以及管理水平，大多数企业都开始将财务进行集中管理，大型集团企业组织结构复杂，拥有大量的子公司，对于集团公司及其子公司的财务，应采用合理有效的管控方式来促进未来的发展，这对于集团公司发展具有重要意义。

对于大型企业来讲，解决管理中存在的不足，有助于提高集团财务的管控水平，并降低集团公司的财务风险。

关键词：集团公司；财务集中管控；必要性；问题；措施引言随着市场经济的发展，集团公司可以持续长久发展，这不仅取决于集团强大的财务实力，还取决于集团有效的财务管理水平。

一些公司引入了高效、安全的管理模式，特别是对于拥有众多子公司、财务资源分散的集团公司，集中财务管控可以适应市场经济中集团公司的内部需求和外部发展，减少财务风险，更好地利用资金为集团公司创收增效。

一、财务集中管控的概述财务集中管控是集中财务管理和控制的全称，体现了一定程度的集中化，集中财务控制包括财务活动之前、期间和之后的所有管控流程，在本文中，集中财务管控的定义如下：为了达到集团最大化整体价值的战略目标，基于内部管控措施，采取一切必要的方式对财务活动进行监控，包含：其一，监督；其二，控制；其三，调整；其四，指导；其五，管理。

本文当中提到的财务管理和控制基于对集团公司的集中财务管理和控制（尤其是母公司的财务管理和控制子公司），这些管理和控制涉及管理的各个层面风险，不局限于对于下属企业的业务领域，如：概预算、资金管理、融资管理、投资管理，以及财务政策和系统的控制，财务监督和检查、内部审计和绩效评估等，还包括组织结构、人才团队、信息系统以及内外部沟通等其他方面控制。

集团公司实施集中财务控制系统的重要性和价值主要体现在以下两个方面：一是可以有效预防集团的财务风险；二是进一步加强集团的统一管理。

二、财务集中管控的必要性现阶段，随着集团公司规模的扩大和业务发展的多元化，集团公司财务集中管控是防范资本风险的有效途径之一。

关于集团公司财务管理模式的思考近年来，随着经济全球化的推进，企业之间的竞争愈加激烈。

在这种背景下，不断提升集团公司财务管理模式的能力，已成为实现企业长期发展的必要条件之一。

本文将从以下几个方面对集团公司财务管理模式进行思考。

一、财务中心化与分散化集团公司财务管理模式有两种基本方式：财务中心化和分散化。

财务中心化是指将集团公司所有分支机构的财务管理职能归于一个中心化部门，实现财务管理的全面统筹与协调。

这种模式的优点是可以提高财务管理的效率和减少经营风险。

但是，由于集团公司业务范围和规模的不同，以及管理人员专业素质的差异，财务中心要进行正确的资源分配，易遇到瓶颈问题。

相反，集团公司分散化模式则是将财务管理职能分配给各自的分支机构，便于各分支机构根据自身的特点和需求，进行独立的财务管理。

这种方式的优点是能够提高活动灵活性和分权度，可以针对不同分支机构的特点制定相应的财务管理策略，提升企业的适应性和竞争力。

但是，分散化的财务管理模式也会导致数据不一致和财务资源利用低效等问题，需要采用有效的监控措施，确保财务数据的准确性和财务协调性。

二、标准化与个性化在财务管理中，标准化和个性化始终是两大矛盾点。

标准化是指通过确定企业的财务管理流程和标准规范，使不同的业务流程和分支机构能够采用相同的财务管理模式和标准，从而达到一致性的目的。

个性化则是指根据企业的业务特点和实际需求，采用灵活性、个性化的财务管理模式和标准，符合企业特殊需求和短期规划要求。

两者的取舍需要根据企业的实际情况进行把握。

在具体操作中，企业可以采用灵活的标准化模式，以适应企业业务的不同需求和变化，同时，还需要采用有效措施，为企业提供适当的自我控制和监督机制，以确保标准化具有足够的覆盖率和实际意义。

三、技术化与人性化财务管理是一个繁琐而复杂的工作，需要大量的劳动力和时间才能完成各种财务管理任务。

这种情况下，技术化是财务管理模式的一种创新方向。

目前，随着信息化技术的不断发展，各种财务管理软件已经普遍应用于企业财务管理中，取得了良好的效果。

177大众商务企业管理在中国特色社会主义已进入新时代的一宏观背景下，国有企业迫切需要通过改革发展来满足社会经济新需求，而处于企业管理核心地位的财务管理工作也面临不小的挑战和机遇。

因此，如何促进财务管理顺利转型已成为国有企业急需解决的问题。

一、财务管理的概念和趋势通常来说，财务管理就是基于企业发展目标，对资产的购置、资本的融通以及利润的分配等进行全面有效地管理，其具体职能包括七个方面：会计监督、会计核算、财务关系、资产监控、信用管理、决策指导和绩效考核。

不同企业的财务管理内容和方法各有差异，需要企业根据自身发展需求以及社会经济发展趋势做出灵活调整。

从近几十年企业财务管理发展情况来看，早期以事后反映工作为主的核算型财务管理模式已被逐步淘汰，取而代之的是以全面预算管理、投资分析、成本控制等为主的事前、事中预测与控制，即管理型财务管理。

相应的服务职能也从早期对内、对外提供信息，转变为为企业内部管理提供服务，使用的财务管理工具也从手工记账和电算化趋向于信息化。

二、国有企业财务管理现状分析我国的国有企业主要以集团公司结构为主，涵盖各级子公司或下属单位，其财务管理现状因管理对象和业务性质的不同而呈现一定的差异。

第一，作为财务管理的基本职能，国有企业各层级的会计工作都比较扎实，符合上级单位以及国家相关要求与标准，无论内外部审计都极少发现重大的违规现象。

但部分国有企业内部财务检查仍能找出漏洞，比如，相关财务部门监督不力、财务人员能力不足、企业资金管理效率不高以及抵御风险能力较差等问题，这些都为企业后续发展埋下了隐患。

第二，面对绩效考核，国有企业各层级单位的财务部门一般都会积极配合，根据自身情况制定较为合理的财务绩效考核办法与指标，并取得具有参考价值的考核结果，展现出应有的财务职能。

第三，不少国有企业仍使用核算型财务管理模式，不利于发挥管理财务关系职能和监控资产职能的作用。

举例来说，一些国有企业的财务管理仅限于内部各部门或者税务、银行等，忽视了对供应商以及客户关系的管理，在监控资产方面也只重视账证相符和账账相符，忽视了账实相符。