银行风险预警咨询项目访谈总行人力资源部纪要

银行风险预警咨询项目周例会纪要风险预警咨询项目每周例会纪要（第二周8月5日-8月11日）会议时间：8月11日下午17:00会议地点：富华大厦C401参会人员：邱蓉、李俞林；德勤咨询公司、安硕信息公司项目经理及业务骨干会议议题：项目进展及下阶段计划一、本周项目进展情况1、完成了对运营管理部、公司银行部、消费金融部、风险管理部、人力资源部、小企业金融部、计划财务部、保理业务中心、授信审批部和信息技术部9个部门的一级部领导访谈。

2、已初步搭建了差距分析报告的架构，后续逐步根据访谈结果及相关制度文件编写差距分析报告。

3、制定了外部数据源调查问卷，问卷将于近期提供给各工作小组填写。

二、项目计划1、初步定于8月13日-8月14日访谈信用卡中心、培训中心和资产负债部计划，以及暂定8月14日召开德勤与小企业金融部关于打分模型的讨论会。

信用卡中心在深圳，访谈信用卡中心将安排电话会议，电话会议接入由德勤提供支持。

2、计划于8月底9月初召开风险预警同业圆桌会议，参加圆桌会议单位的初步名单：银监会二部、国家开发银行、工商银行、建设银行、农业银行、浦发银行、平安银行、光大银行。

会议地点建议在北京金融街附近酒店，会议时长半天至一天。

3、行业及区域经济专家研讨会将于8月20启动，日程初步安排：8月20日下午人员进场，8月21日安排5位行业及区域经济专家演讲，22日上午安排集中讨论会。

三、其他1、整理访谈纪要发送至各工作小组成员。

2、汇总访谈过程中各部门提到的可协助提供的资料，此项任务需要各工作小组联系人鼎力支持。

风险预警咨询项目每周例会纪要（第三周8月12日-8月18日）会议时间：8月18日下午13:30会议地点：富华大厦C座15楼会议室参会人员：信贷管理部王鹏虎、邱蓉、李俞林；德勤咨询公司合伙人吴颖兰、项目经理刘田林、于宁、张文、周红宏；安硕公司项目总监汤惠芬、项目经理常春艳、周夏菡。

会议议题：项目进展及下阶段工作计划一、项目进展1、已经完成了对运营管理部、公司银行部、消费金融部、风险管理部、人力资源部、小企业金融部、计划财务部、保理业务中心、授信审批部、信息技术部、信用卡中心、培训中心、资产负债部、合规部和审计部15个部门的一级部领导访谈。

合规总监访谈会议纪要一. 会议讨论的主要议题1. 法律与合规部业务概况：法律合规部之前只有一人，负责法律审查工作。

去年起开始开展合规管理工作，目前工作范围包括合规性审查、外规梳理、内控管理、案防及消费者权益保护等，存在人力匹配严重不足的情况。

►内控管理方面：作为内控牵头管理部门，因为人手严重不足，没有开展内控方面的风险识别、评估及监测工作。

内控管理的组织架构基本搭建完成，今年年初行内成立内控委员会，内控委员会办公室设在法律合规部，出具了内控管理的基本制度，但由于没有人力配置及系统支持，尚未按照流程开展内控管理工作，制度的具体落实情况较差。

►新产品新业务的评估：合规部正在尝试开展对新业务的审查，目前正在制度体系里修订相关内容，并在起草新业务评估相关的管理制度。

如一项业务涉及到会计核算的由计财部出具意见，在风险管理层面由风险管理部出具意见，最后由合规部汇总后出具新业务员的评估意见。

►内外规管理：去年开始在制度管理方面由以前各个条线自行管理转变为由法律合规部对全行制度统一管理，明确各项制度的归口管理部门，将日常的合规审核规范化，全行制度都需要经过法律合规部的审核后才能下发。

去年开始建立内外规文库，并开展制度建设后评价，实行动态管理。

制度需根据外规变化及行内业务发展情况进行完善和评价。

明年制度落实的情况将纳入考核体系。

制度管理由法规部牵头，后评价各业务条线部门为主导，法规部负责监督。

由于人力严重不足且没有系统支持，合规部目前采取点穴式的管理模式，没有建成完整的合规风险管理体系，主要侧重合规风险较大的业务管理，如同业业务。

目前各部门制度如落实不到位，由法律合规部下发合规提示单，要求相关部门进行整改，进行再监督。

►内控与操作风险管理整合管理：操作风险管理初步定由风险管理部牵头负责。

黄总认同行业实践中的内控与操作风险整合管理的方案，共享基本的信息库，如风险库、控制库等，可以将这些基本信息库放入审计部建设的管理系统中，或在开展后期操作风险系统建设时共享此部分基础信息，减轻各部门的工作量。

文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！ⅩⅩ银行风险预警咨询项目访谈深圳分行纪要——参考文档——深圳分行1 / 11文档信息版本历史目录1会议概要 (4)2会议纪要 (5)2.1当前存在的问题 (5)2.1.1预警管理工作缺乏系统支持 (5)2.2项目期望和建议 (6)2.2.1预警管理体系 (6)2.2.2外部数据的获取 (6)2.2.3信息的加工和处理 (7)2.2.4各条线信息的共享 (8)2.2.5系统需要考虑地域、产品、行业等特性 (8)2.2.6系统的可操作性和友好性 (8)2.3其他相关内容 (9)3会议遗留问题和事项 (10)4待提供文档清单 (11)1 会议概要2 会议纪要在本次业务访谈中，重点听取了深圳分行各部门对风险预警咨询项目建设的期望和建议。

2.1 当前存在的问题2.1.1 预警管理工作缺乏系统支持罗行长提到目前预警管理工作缺乏系统支持，在数据上的收集上也是通过比较原始的办法，通过人工从相关网站中如法院、公安以及第三方进行查找，都是事后的办法，而不是通过系统，获取的信息也相对滞后。

银行作为经营风险的单位，但目前所能依据的工具和方法尚不够，导致信息不对称。

风险管理部提到目前进行贷前管理时，主要靠客户经理现场了解和对财报的分析，缺乏系统来收集比较完整和真实的数据并通过模型或方法进行分析；而贷后管理也是主要依靠人工，每三个月人工收集相关信息，但信息经常已是滞后的，如已发生不良，处理已来不及，因而需要系统进行事前的提示。

深南大道支行提到客户经理每周五需要将其存量客户的实际控制人在百度上进行人工搜索。

罗湖支行提到客户经理更清楚客户，但目前只是“人防”、缺乏“机防”，目前主要靠财报，但滞后，而系统提供的数据可以更全面、及时和客观，分行非常需要系统的支持。

皇岗支行公司部提到客户经理在进行贷后管理时，需要登录8个系统如天信、征信和押品等来查找相关信息，操作模式非常原始，效率也低。

xx银行高管访谈会议纪要会议讨论的主要议题1.全面风险治理体系架构建设明确各类风险牵头负责部门目前xx银行在全面风险管理体系的职能分工尚未明确，制度建设较为薄弱。

风险管理部目前偏向信用风险管理，且侧重于贷后风险管理，尚未覆盖到全行的各类重要风险管理。

建议xx银行尽快明确各风险类型的牵头负责部门，建立建全全面风险治理体系架构。

经讨论，目前各风险牵头负责部门暂划分如下：►声誉风险由总行办公室牵头负责►战略风险由董事会办公室的战略规划部牵头负责►信用集中度风险可能由风险管理部或授信审批部管理►操作风险目前考虑由法律合规部负责►银行账户利率风险、流动性风险由计划财务部管理►市场风险管理建议由金融市场部负责风险偏好建设风险偏好建设明确由风险管理部牵头负责。

目前xx银行风险管理主要是从各业务条线自身角度分散管理，尚未形成全面风险的概念，建议根据银监会下发的指引明确风险偏好关键指标的建设。

董事会和高级管理层的职能完善在xx银行的制度政策中对董事会和高管层应当履行的职能尚未明确界定，例如董事会应当负责审批银监会每年4月要求提交的资本充足率报告，此职能在我行制度中并没有体现，且目前制度执行工作不到位。

建议我行梳理各类监管指引中对董事会和高级管理层的职责要求，形成制度体系。

全面风险管理建设的目标在设定全面风险管理建设的目标时，我行会衡量在现有基础上达到合规要求需要增加的投入成本。

目前计划首先完成行内主要业务如小微业务的风险管理建设，然后分步分阶段达到监管要求。

建议我行在主要风险的管理方面制定较高的计量模型工具开发标准，如信用风险内评法建设，建议按照监管要求开发科学的模型以合理计量风险。

2.信用风险管理行内现状目前在信用风险管理方面比较欠缺科学化地定量分析，侧重于个体业务的管理，尚未从行业、期限等宏观的维度开展组合限额管理，没有事先的规划。

总行风险管理部和授信审批部目前主要关注业务层面的日常操作管理，在整体规划和决策方面职能有待提升。

电子银行部访谈会议纪要一. 会议讨论的主要议题1.电子银行部基本情况总行层面xx银行电子银行部去年11月底成立，主要职责包括：►行内电子银行渠道的建设、创新、营销推广和维护，其中电子渠道包括网上银行、手机银行、电话银行以及移动支付等；►行内电子设备的维护，除ATM、POS机外的其他电子机具，包括多媒体机、网上银行体验机等的选型、布放、日常运维等；►呼叫中心的日常运营管理，包括呼叫中心客服人员的管理、客户投诉的集中接收与处理反馈。

目前电子银行部有3名专职人员包括一名总经理，两名职员，其下设的呼叫中心目前有一名管理人员和10名专员共11人，目前已申请成功了全国统一客服号码95316。

分支行层面分行层面仅有景德镇分行设有零售及电子银行部，其余分支机构内电子银行条线由其他岗位兼职管理。

分支行层面主要负责电子银行业务的营销推广以及售后维护。

2.电子银行部业务情况电子银行部由于成立不久，目前的工作重心主要放在业务的发展上，正逐步将行内线下的产品搬到线上运作。

目前网上银行已有10万余户，其中个人客户有9万多人。

手机网银目前有2万余户。

但目前没有实行对于用户分类，评级管理等措施。

计划推出电子渠道客户的统一管理平台，如手机银行、网络银行可使用同一个登陆用户名，使电子银行渠道的客户在不同系统间保持一致性。

在新产品研发方面，对于已有柜面业务的产品，电子银行部主要是借鉴现有的业务流程，结合电子银行的渠道特征，设计新产品。

对于一些完全创新的产品，将由电子银行部和业务部门通过研讨开发，如目前的互联网金融产品，电子银行部与外部公司合作推出了货币基金产品。

这些完全创新产品的操作手册和制度规范都由电子银行部出具。

但目前对于这些创新产品的推出还没有一个完善的评估流程，评估产品合规性和相关风险内容等。

3.电子银行部风险管理现状电子银行部目前主要考虑的风险包括两方面，一是系统安全性方面，主要是考虑信息的安全性，系统是否存在被外部攻击或泄密的漏洞，该方面的风险主要还是依赖信息科技部通过技术手段来解决。

ⅩⅩ银行风险预警咨询项目访谈总行风险管理部纪要——参考文档——总行信贷管理部文档信息版本历史目录1会议概要 (4)2会议纪要 (5)2.1会议主题 (5)2.2风险管理现状 (5)2.2.1新资本协议实施情况 (5)2.2.2信用风险计量模型 (5)2.2.3信用风险计量指标与预警指标 (5)2.2.4信用风险计量与压力测试 (6)2.2.5限额设置 (6)2.2.6风险偏好的制定 (6)2.2.7经济资本 (6)2.3风险预警模型建立情况 (7)2.3.1基础考量 (7)2.3.2内外部数据源 (7)2.4对预警系统建设的期望和建议 (7)3会议遗留问题和事项 (9)4待提供文档清单 (10)5会签页 (11)1 会议概要2 会议纪要2.1 会议主题本次会议主要了解风险管理部的风险管理现状以及对风险预警体系建设的期望和建议。

2.2 风险管理现状2.2.1 新资本协议实施情况ⅩⅩ银行在新资本协议落地方面做了一些工作，主要是信用风险计量方面，其中，已经开发了十几个模型用于公司客户的信用评级，在零售客户风险评级方面，也分别开发了小微企业、个人客户、信用卡客户的评级模型。

通过上述信用风险计量模型，可以获得客户的信用评级等级，同时，还会产生评级中间指标，这些指标可以拓展应用在信用风险、操作风险、市场风险的分析研究中，形成一些风险分析的报表，为风险预警工作提供帮助。

总体来看，“零售”和“对公”信用风险计量工作开展较早，成果较多，并在客户准入、定价、限额等方面得到应用，有关操作风险、市场风险的研究工作相对较少。

2.2.2 信用风险计量模型目前信用风险计量模型按行业构建，主要包括重工业、轻工业、制造业等13个行业，行业分类较粗，没有体现行业细分管理的差异性。

风险部正在考虑从余额、风险资产和风险暴露等维度构建基于信用风险计量结果的统计分析报表，在此过程中可以对计量指标的变化情况（如财务指标变化）进行统计分析，为风险预警提供更多可用信息。

授信审批部访谈会议纪要一. 会议讨论的主要议题1、授信审批部基本情况：授信审批部，目前负责对公、零售、小微、同业授信业务的审批以及同业客户的准入审批，同时还负责对于不良资产重组授信的审批。

总行设有12名全职员工及一名授信审批部经理。

授信审批部内部不再设置处室，考虑到人员规模较小也不再明确专项的审批小组。

未来会考虑细分审批人员的业务，使团队更为专业化。

目前在分行设有授信审批部，分行有分行设置的独立审批官，总行同时向分行外派归总行直管的独立审批官。

2、关于客户评分卡：在目前的信贷流程中，客户授信调查时会使用信用评分卡评定信用等级，并作为授信材料统一报送授信审批部审批。

而目前xx银行的主要客户群体为中小及小微企业，评分卡设置的主要考虑对象也为这两大类客户。

由于所有客户共用一个打分模板来进行信用评级，在客户情况复杂的情况下比较难以清晰得区分客户的实际信用情况。

这样统一的打分卡机制主要是为了帮助业务拓展及发起部门对客户情况有一个初步的信用划分，从而明确相关授信调查、审批的方向。

具体的打分卡使用上，制度明确规定了，评级CC以下的客户不许准入，其他评级结果作为后期评审的参考标准。

在分支行的审批权限上还未涉及到信用评级的差异化审批限额。

目前小企业信贷中心，独立于授信审批部门，其对于200W以下的授信可以直接审批。

在调查客户时，根据其情况，使用一份更简易的评分卡模板进行操作。

未来规划中，对于评级模型的开发、测试、验证、后期维护等管理工作，还需要由授信审批部与风险管理部进行协调确定具体职能。

3、关于授信审批权限授予：目前各分行及总行辖区内直属支行的授信审批权限由授信审批部统一授予，各分行可再授权其下设支行。

分行的审批授权为2000万，直属支行的审批权限为500万，审批授权没有按金额或产品进一步区分。

在授权后的管理中，会根据该机构的不良率，五级分类和违约率等指标下调其审批权限或压缩该机构的业务规模，情况严重的会直接取消授权。

国际业务中心访谈会议纪要一. 会议讨论的主要议题1.国际业务中心总体概况：xx银行于2009年建立国际业务中心，目前人员结构为8人，含一名风险监控官，大致分为单证组，汇款组及同业组。

同业组主要负责同业资金及同业代理业务。

分行有国际结算业务，但直属支行没有，全部交由总行办理。

现正在建立资金交易的长远规划，希望做大，重视人员的培养，计划明年由两人专门负责资金交易。

xx年1-10月共做了15亿美金的业务，交易品种较少，进口业务占近一半。

国际业务中心主要以传统国际业务为主：外汇结算业务、国际贸易融资业务，外汇资金业务。

详细业务范围包括：►外汇结算类主要包括结售汇、进出口信用证业务。

目前国际业务中心因不具有相关资质，尚未开展外币债券、远期，掉期，期权业务。

远期只有同业合作，可进行同业远期结售汇的资质。

国际业务中心具有代客外汇买卖的资质，只做即期的代客业务，没有自营业务。

►贸易融资类主要包括内保外贷、国际保函业务。

►外汇资金业务主要涉及同业存放，只参与场外的，因没有进入银行间的平台，不参与银行间的同业存放。

采取的形式为主动授信，操作流程为：国际业务中心事先跟金融市场部了解与哪些同业有授信，金融市场部有具体每个银行客户的授信额度。

如我行尚未与某一银行进行合作，可以由国际业务中心提出与该行授信合作的需求，由金融市场部发起，经过授信审批部同业授信，再进行同业业务。

►国际业务中心不负责国内贸易融资业务。

计划在风险参与方面与其他行合作，但目前只是初步设想，尚未形成制度。

制度建设方面，国际业务中心现有基本的产品管理制度及国际贸易融资管理办法。

国际贸易融资管理办法涉及有提货担保、打包贷款等。

国际业务中心尚未区分银行账户及交易账户，在账户的监控方式及资本计量方式上目前没有区分。

2.风险管理：1)信用风险管理：目前国际业务中心主要负责业务操作审核的工作，如贸易背景的真实性审核，交易对手的审核。

前期审核完成后，放款由风险监控官审核。

人力资源部面谈记录内容今天我来给大家聊一聊人力资源部的面谈。

你们说说，是不是大家一提到面谈就有点心慌，或者说，脸上开始不自觉地冒汗？面谈就像一个谜一样，让人猜不透到底会发生什么，究竟是升职加薪的好机会，还是一场“预谋已久”的“职场清洗”。

不过，老实说，面谈其实也没那么可怕，它只是一个让你和公司沟通的机会，听起来是不是轻松多了？不过，也有些人可能会因为面谈有点儿紧张，总觉得自己好像没有准备好。

你要知道，人力资源部的面谈，其实大部分时间也没有想象中的那么严肃。

今天，我们就来聊聊人力资源部面谈到底是怎么一回事，帮大家放松一下心情。

首先啊，大家最关心的肯定就是这个“面谈”到底是个啥？我敢打赌，99%的员工都会有这种疑惑：“是不是我做错了什么，老板准备找我谈心？”大可不必这么紧张。

面谈并不一定是坏事。

它可以是一次对你的工作表现的反馈，或者是一次针对个人发展的机会。

对了，很多时候人力资源部并不是要批评你，而是想了解你对工作的感受，看看你是不是能在团队中更好地发展，甚至看看你是否需要更多的支持和资源。

所以你千万不要把面谈当成是“职场审判”，放松点儿，咱们都明白，你就是来和HR聊聊工作和生活上的一些小事儿，没那么复杂。

面谈也不是只为了让你叙叙家常。

人力资源部会问一些关于你工作中的问题，可能会让你回顾一下最近的项目表现，也会询问你对于团队合作的看法。

你是不是觉得：“哎呀，这种问题我咋回答呢？”HR只是想知道你对工作的真实感受，看看你是怎么平衡自己和团队的关系的。

很多时候，HR并不在乎你是不是能说出一堆完美的答案，最重要的是真诚。

如果你在某些方面感觉有困难，千万不要装作什么都不懂，反而是坦诚地表达出来会让面谈更有意义。

比如说，面对压力、对待繁忙的工作、与同事的沟通……这些其实都可以成为面谈中的讨论话题。

说到这里，大家是不是有点儿好奇，HR是怎么评估你表现的呢？其实啊，面谈的重点就是一个“反馈”字眼。

HR会根据你的工作表现给出一些建议，或者告诉你在哪些方面需要改进。

银行全面风险规划_访谈会议纪要_首席信息官模版模版银行全面风险规划访谈会议纪要时间：XXXX年XX月XX日地点：XXX银行大厦主持人：XXX银行首席信息官参会者：XXX银行董事会成员、各部门高管和风险管理团队负责人会议目的：本次会议旨在就XXX银行未来全面风险规划进行讨论，制定出全面的风险管理计划。

本次会议将涉及XXX银行的风险管理现状、未来方向以及制定相应管理方案等内容。

会议详情：首席信息官：各位领导、各位团队负责人，很高兴能够在这里与大家一起探讨XXX银行的未来风险规划。

XXX银行始终将风险管理作为首要任务，不断完善风险管理体系，保障银行的业务稳定发展。

面对当前的形势，我认为我们应该从以下几个方面来制定我们的全面风险规划：一、风险管理现状分析当前，XXX银行的风险管理工作已经取得了一定的成果。

我们的风险识别、风险评估、风险控制等方面都已经达到了较高的水平，但同时也存在以下问题：1、风险管理过于分散：各个部门、业务线之间的风险管理存在较大的分散，各个团队的风险管理标准不一、难以梳理和统一；2、风险管理信息不互通：各业务线之间的风险信息没有有效共享，导致风险事件处理不及时、不准确、减缓了银行对风险的反应时间；3、风险预判和预警不够及时：在市场、政策变化的情况下，风险事件的预判和预警需要更加迅速和及时。

二、未来风险管理方向面对快速变化的外部环境，XXX银行需要进一步优化风险管理模式，实现从传统的销售风险管理到全面的风险管理的转型。

未来XXX银行的风险管理应该从以下几个方面进行优化：1、风险管控模式要更加集中：我们将会建立一个统一的风险管理系统，实现各个部门、业务线之间的风险管理标准化和进程化。

2、风险信息互通要更加便捷：我们将建设一个风险信息共享平台，实现灵活、便捷、及时共享风险信息。

3、风险预判和预警要更加精确：我们将会强化数据分析和人工智能应用，在风险处理和预警方面提高准确率和效率。

三、管理方案为了满足未来的风险管理需求，我们应该制定相应的管理方案，重点包括以下几个方面：1、建立一套全面的风险管理流程：包括风险识别、风险评估、风险管控、风险监控、风险应急等。