从现场改善到管理变革

车间5s现场改善心得在咱们这个充满机械轰鸣和金属碰撞声的车间里，5S 现场改善就像是一场神奇的变革，让原本有些混乱的工作环境变得井井有条。

说起这 5S 啊，一开始我还真没当回事儿，觉得不就是收拾收拾、整理整理嘛，能有多大作用？但真正参与进去之后，我才发现，这里面的学问可大了去了！就拿整理（Seiri）这一项来说吧。

以前，我们的车间那叫一个乱，各种工具、零件、物料到处都是，有时候找个要用的东西得翻半天，浪费了不少时间。

有一次，我着急赶一个订单，需要用到一个特殊的螺丝刀，结果在一堆杂物里翻了好久都没找到，急得我满头大汗。

最后好不容易在一个角落里发现了它，可这一耽误，差点就没赶上交货时间。

后来开始推行 5S 了，我们得把不需要的东西统统清理出去。

这可不是个轻松的活儿！大家一起动手，把那些长期不用的、损坏的工具和零件都挑了出来。

你都想象不到，我们居然清理出了那么多没用的东西，堆在那儿像个小山似的。

这一整理，车间瞬间宽敞了不少，找东西也变得容易多了。

整顿（Seiton）这一步也很关键。

东西整理好了，还得给它们找个固定的“家”，做好标识，方便取用。

我们给每一种工具都划分了专门的区域，贴上了清晰的标签。

比如说，扳手放在这边的架子上，螺丝刀放在那边的抽屉里，一目了然。

还有那些物料，也按照不同的规格和型号摆放整齐。

就说有一回吧，我旁边的工友需要一个小零件，他按照标识一下子就找到了，一点儿没耽误工夫。

他还笑着跟我说：“这 5S 整顿可真是好啊，以前找个零件像大海捞针，现在轻松搞定！”清扫（Seiso）可不仅仅是把地面扫干净那么简单。

机器设备也得定期清洁保养，不然出了故障可就麻烦了。

有一次，我们在清扫的时候发现一台机器的角落里积了不少灰尘和油污，要是不及时清理，说不定哪天就会影响机器的正常运转。

大家齐心协力，把那台机器彻彻底底地打扫了一遍，连那些细小的缝隙都没放过。

清洁（Seiketsu）呢，就是要让整理、整顿和清扫成为一种习惯，保持车间的整洁和卫生。

2024年学习《现场改善》一书体会范本《现场改善》一书是由日本质量管理大师佐藤树作编著的质量管理经典著作，主要介绍了现场改善的原理、方法和实施过程。

通过阅读这本书，我深刻体会到了现场改善的重要性和实施的关键要素。

以下是我对《现场改善》一书的学习体会，希望能够给读者带来一些启发和参考。

首先，我认识到现场改善是质量管理的核心和基石。

佐藤树在书中强调，现场改善是提高质量、降低成本、提高效率的基础，对于企业的竞争力和可持续发展至关重要。

通过对现场工作流程和组织环境进行分析和改进，可以发现潜在问题，并采取相应的措施来解决问题，从而提高产品质量和工作效率。

只有不断改善现场的环境和工作方式，企业才能够在市场竞争中立于不败之地。

其次，现场改善需要有明确的目标和计划。

在书中，佐藤树提到了PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）的方法，即制定计划、执行计划、检查结果、采取行动。

这个方法不仅适用于现场改善，也适用于其他质量管理活动。

制定计划时，必须明确改善的目标、范围、时间和责任人等；执行计划时，需要集中精力、持续关注，并进行必要的培训和指导；检查结果时，要及时收集、分析和反馈问题；采取行动时，要积极解决问题，并总结经验教训。

只有明确目标和计划，并按照PDCA循环不断迭代，才能实现现场改善的目的。

另外，现场改善需要有全员参与和团队合作。

在书中，佐藤树强调了现场改善的“100%原则”，即所有员工都应积极参与和推动现场改善，不仅仅是质量管理人员的责任。

现场改善需要集思广益，发挥团队的智慧和创造力。

通过与各方沟通和合作，可以收集不同的意见和建议，提高改善方案的质量和可行性。

只有形成良好的工作氛围和团队合作，才能够实现现场改善的目标。

此外，现场改善需要有科学的方法和工具。

佐藤树在书中介绍了一些常用的现场改善方法，比如5W1H分析法、流程图和价值流图等。

这些方法和工具可以帮助我们对现场工作流程进行深入分析和改善，找出问题的根源和改善的方向。

什么是“改善”摘要：“改善”作为精益的核心思想之一将贯穿于精益管理变革活动的始终。

改善在日语中意为“为了更好而改变”，在英语中类似的等同词是“Improvement”。

改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和“改善”作为精益的核心思想之一将贯穿于精益管理变革活动的始终。

改善在日语中意为“为了更好而改变”，在英语中类似的等同词是“Improvement”。

改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。

改善是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，会取得意想不到的、巨大的变化。

现场是各项经营活动（设计、生产、销售、与客户交流等）的发生场所，也是企业产生附件价值的地方，是企业生产管理的载体和基础。

狭义的现场是指制造产品或提供服务的地方。

其涉及企业各方面的管理工作，其中包括生产管理、质量管理、工艺管理、设备工装管理、人员管理、物流管理、组织管理、成本管理、环境管理和安全管理等方面。

它最大限度地激活人、物、设备的作用，在保证质量的前提下，每道工序追求高效率化。

现场改善是通过不断地发现问题、查找真因、解决问题的过程，是对现场持续不断、反复进行改善和优化的过程。

现场改善活动从改善方法和改善目的来解读，可以判断现场改善应该应用科学合理的管理方法，通过设定一定的目的和目标，以事实为依据进行分析和改善。

现场改善最核心的思想就是遵循PDCA的循环思维。

在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立计划（Plan）→执行（Do）→查核（Checek）→处置（Action）的PDCA循环。

以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。

PDCA强调不断地循环，一旦完成一个循环后，在改善后的基础上，寻找进一步改善的可能。

为维持精益的优势并使其进一步深化和发展，以精益思想为基础，支撑现场稳步开展生产管理的持续改善活动就变得尤其重要，管理者要保证每一个现场都没有不合理的现象出现，要将物料、设备和人员更为有效地组合起来，保证产品数量和品种的均衡，减少甚至消除生产过剩和异常发生造成的损失，只有充分理解这些才能够消除浪费，精益生产的思想才能得到巩固，而所有这一切都要通过现场改善来实现。

现场改善低成本管理方法读后感After reading about on-site low-cost management improvements, I couldn't help but feel inspired by the practical strategies and tips shared in the article. The notion of being able to make significant changes without breaking the bank is definitely appealing to any business owner or manager. The fact that these methods are not only cost-effective but also relatively easy to implement makes it even more intriguing.读了关于现场低成本管理改善的文章后，我深受其启发。

在没有花费过多资金的情况下进行重要变革的概念确实对任何企业所有者或经理都有吸引力。

这些方法不仅经济实惠，而且相对容易实施，这让人更加着迷。

One of the key takeaways from the article is the emphasis on leveraging existing resources and maximizing their potential. This highlights the importance of being resourceful and innovative in problem-solving. It's a reminder that sometimes the solutions we seek may already be within reach, waiting to be discovered and utilized to their full advantage.文章中的一大要点是强调发挥现有资源的潜力并最大化利用。

现场管理心得体会现场管理心得体会1记得在《没有任何借口》中有这样一段话：“每个人所作的工作，都是由一件一件的小事构成的所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事”，听起来平实无华的一句话，细细品来却意味深长。

人生就是由许多微不足道的小事构成。

“智者善于以小见大”，从平淡无奇的琐事中参悟人生的哲理。

他们从不会将处理一些琐碎的小事当作是一种负担或是时间的浪费，而是当作一次次积累经验的过程，为以后的宏图伟业做出的准备。

正所谓“不积跬？，无以致千里。

不积细流，无以成江海”《5S现场管理》正是从我们工作中最简单的整理、清洁、打扫入手，通过一步步的深入，从规范个人的行为，到最终提高人的素质、教养、品格，从而促进工作效率的提高。

“5S”起源于日本，并在日本企业中广泛推行，为日本企业走向世界起到了推动作用。

在日本，想要了解某个企业是否有生气、是否有良好的管理，产品质量是否优良，首先要看就是企业的5S管理如何。

为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。

为了使企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。

推行“5S现场管理”便是一个充分而必要的条件。

“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场的环境进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。

推行“5S”，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行“5S”可以改善员工的精神面貌，提高员工的素养，培养和吸引更多的人才，缔造一流的企业。

通过这次学习让我重新审视了自己，也更加让我在从事各项工作时有了更多的认识和借鉴。

就像孔老夫子说的“席不正不坐”、“割不正不食”、“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。

从妥善处理点滴琐事做起，规范自己的行为，提高自身的素质、教养，从而为自己职业生涯奠定良好的品格基础。

现场管理心得体会2自开展“6S”活动一年来，笔者真切地看到了所在卷烟中转站发生的巨大变化：员工的精神面貌焕然一新，工作场所更加井然有序，工作环境大为改善，工作效率也明显提高，员工们都对这一活动的开展无不拍手称好。

第一章总则第一条目的规范公司现场攻关过程的管理，使攻关活动处于受控状态，达成持续改善目的。

第二条适用范围此管理制度适用公司各部门所有的攻关活动的管理。

第三条攻关定义攻关：集中资源，调动员工，形成聚焦，在短时间内解决瓶颈工序或者瓶颈问题。

第二章分则第四条职责权限1、班组/车间：小攻关的立项申请、呈报及具体实施；2、部门负责人：对班组/车间攻关方案之动作、目标及实施过程监督和指导；3、稽查部：负责对攻关方案具体动作和数据变化进行稽查，参与攻关验收及评价；4、其它相关部门(人力行政部、财务部、生产部技术组、设计开发部等)：负责参与相关攻关验收及评价；5、总经理：对攻关结果核准，主导公司级攻关活动开展。

第五条攻关级别1、班组级：指以班组为单位，由车间班长主导，年收益预估在2万元以下；2、车间级：指以车间为单位，由车间主任主导，年收益预估在2万元以上，5万元以下；3、部门级：指以部门为单位，由部门经理主导，年收益预估在5万元以上，10万以下；4、技术部：指以技术开发部为单位，由技术开发部负责人主导，年收益预估在5万元以上，20万以下；第六条流程说明1、攻关项目的来源A、工艺/技术革新、生产成本降低、产品品质提升、管理流程改善或者公司下达的攻关改善任务；B、各部门根据生产经营状况，对影响生产计划达成、产质量等的环节或瓶颈工序中重点突出的问题进行攻关改善。

2、攻关项目的立项要求：A、各部门针对需要攻关的项目，制订《XXXX攻关方案》（格式见附页），方案中应明确攻关量化目标（相关数据的计算规则：方式、来源）、实施时间、攻关组织、攻关具体动作、攻关小结总结、攻关如何验收、攻关达成状况奖励与究责等内容。

B、攻关达成后的要求必须明确，尽可能量化；攻关数据目标的制订必须切合实际，所定目标须具备先进性，一般要求大于历史最高水平或高于上年度同期水平。

C、攻关实施时间应短，一般攻关项目的时间控制在1个月时间内，攻关是针对具体的点突破，解决实际问题，必须通过具体可行、简单的动作解决问题。