精细经营管理 实现可持续发展

精细经营管理实现可持续发展(华北经营管理经验介绍全文)近年来，华北油田公司面对复杂多变的内外形势和资源接替不足、稳产难度增大、成本压力加大等诸多挑战，认真贯彻集团公司和股份公司决策部署，把精细管理贯穿于生产经营全过程，脚踏实地，苦练内功，不断强化对勘探开发的保障，优化体制机制，努力提高效率效益，有效克服了不利因素影响，连年完成各项业绩指标，呈现出持续有效稳健和谐发展的良好势头。

从2000年至2008年，华北油田公司利润由35.7亿元上升到122.8亿元；上交税费由16.1亿元上升到52.1亿元；投资回报率由-8.66%上升到47.1%；劳动生产率由49.4万元/人上升到101.42万元/人；吨油操作成本每年都控制在上级下达的指标之内。

先后荣获“全国首批管理创新示范单位”、“全国企业文化建设工作优秀单位”、“河北省企业管理金奖”等荣誉。

我们的主要做法是：一、大力强化勘探开发，不断夯实发展基础突出资源是华北油田落实集团公司党组“保增长、抓重点、增资源、调结构、强基础”工作思路的重要组成部分。

油气资源是油田的核心资源，是生存之本、发展之基、效益之源。

没有油气生产的持续稳定增长，就没有公司的可持续发展。

几年来，华北油田把强化勘探开发，夯实资源基础作为首要任务，作为全部经营管理工作的核心和关键，牢固树立“保勘探开发、保安全、保重点、保效益”的理念，发挥各种经济手段、政策、措施的作用，有力保障主营业务稳建运行，促进公司整体协调发展。

（一）科学决策，确保勘探开发投资效果牢固树立注重投资回报、追求效益最大的理念，坚持投资效益标准，保证重点工程建设项目的立项和实施，着力解决制约勘探开发主营业务稳健发展的关键问题。

1．把保勘探作为“重中之重”。

加大勘探投资力度，调整勘探工作量结构，强化整体勘探，油气勘探取得较大进展。

加大勘探科研投入力度，实行有效激励，促进科研合作，实现突破勘探禁区，创新勘探认识。

逐年增加三维地震的投资力度，实施三维地震规模二次采集和大连片处理，保持钻探工作量的基本稳定，提高勘探成功率。

加大“四新”勘探投入，积极推行勘探、开发一体化，强化储量规模、储量效益。

2000年公司成立时三级储量仅为6340万吨，而“十一五”期间，华北油田三级储量年均达到亿吨以上，为稳定发展奠定了坚实的资源基础。

集团公司总经理蒋洁敏高度关注的饶阳凹陷，我们逐年加大投入，经过近几年来重点勘探，又新增形成了亿吨级的规模储量。

今年，饶阳孙虎潜山构造带潜山勘探获得重大突破，虎19x井于近日喜获日产945.24方高产油流，这是华北油田近30年来单井日产油量的重大突破，展示了孙虎这一老区新带良好的勘探前景。

2．有效支持油气开发结构调整。

主力油田开发进入“双高”阶段后，产量与效益的矛盾比较突出。

为此，公司按照“效益优先”的建产原则，不断实施开发结构调整，注重经济产量，实现由“产量效益”到“效益产量”的根本转变，使投资效益得到最大限度的回报。

在坚持“按区块进行经济评价”的基础上，投资向效益好的地区倾斜。

加大新区产能建设力度，适当减少老区产能建设规模，“十一五”期间，新区产能比例预计达到45%，分别比“十五”、“九五”增长8个和12个百分点。

加大冀中地区产能建设力度，适当减少二连地区产能建设规模，提高产能生产效益，“十一五”期间，冀中地区产能比重预计达到87%，分别比“十五”、“九五”期间增长2个和14个百分点。

在产能规模稳定的前提下，实现了产量逐步回升。

3．以专项规划为指导，按轻重缓急有序实施老油田改造、安全环保隐患治理、节能节水改造。

在油田辅助生产投资安排上，坚持规划先行，以规划指导计划，以规划整合调改、安全、节能资金的使用。

老油田地面系统改造以整体优化、简化为重点，2000年—2008年共实施油田整体简化优化改造项目10个，基本消除了油田生产瓶颈，提高了系统效率；安全环保隐患治理以压力容器、占压清理、污水处理为重点，基础设施安全性得到加强，实现了华北油田污水零排放；节能改造以加热率改造、电力系统优化为重点，年节约自用原油1.5万吨、天然气500万立方米、电6000万千瓦时。

（二）统筹预算，促进生产建设顺利进行紧紧围绕公司发展战略和油田勘探开发中心工作，预算安排进行全面统筹和重点引导，统筹三大业务与四大板块协调发展，资金向勘探开发主营业务倾斜，突出上市业务生产投入，拉动未上市业务发展，促进整体协调发展。

按照“效益优先、效率优先、发展基础优先”的原则，紧密结合生产经营预算、资本支出预算，优先安排效益显著的生产措施投入和安全措施投入，保障油气生产等重点工作平稳运行。

所属单位根据下达预算指标情况，进一步细化预算安排，将预算指标量化到工区、队站和岗位，形成全员全过程的预算控制。

公司职能管理部门按照职责范围对预算要素进行管理和控制，统筹预算执行。

预算的统筹和控制能力进一步加强，保证了各项生产经营任务的顺利完成。

（三）开展经济活动分析，确保生产经营稳健运行实行了“模板分析”和“1+1”分析相结合的分析方式。

利用经济活动分析模板，统一分析内容、分析口径、分析方法，减少了随意性，分析结果的可对比程度大大提高。

在实际工作中，一季度重点对预算指标的分解和控制措施进行分析，提高全年生产经营活动安排的科学性；二季度重点进行预算执行过程的交流对比，及时交流经验，发现并解决问题；三季度重点预测全年预算指标完成形势，提出保障措施。

“1+1”，即在模板分析的基础上，由所属单位根据本单位经营活动特点，针对管理重点和难点，选取重要经济活动内容进行专题分析。

通过经济活动分析，公司对下一步重点工作及时做出安排，对普遍存在的问题提出改进措施，对经营情况的重大变化及时明确预算政策，并责成主管部门帮助解决遇到的困难。

（四）注重现金贡献，为油田开发提供决策依据公司注重经营成果的内在质量，把现金流作为评价经营成果的重要标准，通过现金流分析，确定各作业区块现金流贡献，提高投入的效果。

把原来按行政单位划分的34个核算区块，改为按地质划分的55个核算区块，应用成本信息管理系统，实行区块效益评价。

今年，根据预算办的安排，我们对区块现金流进行了评价。

经过对55个区块9年的现金流进行分析，每年税后净现金流量都是正数，累计现金流255亿元，其中38个区块实现高效开发，累计贡献正现金流295亿元。

目前，我们正在探索区块现金流评价理论在油田开发、老油田治理、原油生产中的应用方法，在用现金流贡献理论指导开发方案设计、用长期预测油价指导开发建设、用短期预测油价指导原油生产等方面，取得了一些初步认识。

通过以上措施，保障了勘探开发稳健运行。

华北油田勘探开发进尺工作量基本与股份公司计划保持一致，储量任务超额完成，生产建设指标按计划完成，储量、产量呈稳步增长趋势，储采比保持大于1，新能源项目呈现快速发展局面。

二、持续优化体制机制，不断增强发展活力近年来，我们适应企业内部环境的变化，以建立现代企业制度为目标，以建立全面风险管理体系为平台，持续优化体制机制，使公司全方位整体优化，始终保持了旺盛的生机与活力。

（一）优化管理体系1．建立全面风险管理体系。

近年来，按照集团公司部署，华北油田先后建立了HSE、内控、法律风险防控、惩治与预防腐败等7个专业管理体系，推动了依法经营、科学管理水平的不断提升。

为实现各体系的融合，发挥整体效应，公司对7个专业管理体系进行一体化整合，形成了全面风险管理体系，以一套体系融合上面“千条线”。

横向上分类管理，纵向上分层管理，整体上综合管理，覆盖生产经营全过程，贯穿决策层、管理层、操作层各个层面。

目前在华北油田，管理层执行管理类体系文件，操作层执行“两书一卡一表”操作类体系文件。

从而，提升了管理的长效性、规范性和科学性，并为减轻机关、基层的负担提供了保障。

2．抓好体系运行（1）突出四个规范：一是规范制度的制订和修订。

公司所有制度的制订和修订都列入计划，两级机关所有文件要经过同级企管部门会签审核把关，凡具有管理内容的红头文件一律禁发，纳入体系文件。

二是规范各类工作安排。

取消了部门工作要点和工作安排的文件下发，完全按照体系文件的规定和要求组织开展各项工作。

三是规范基层基础资料管理。

取消各部门分头向基层下发记录，代之以归口管理，减轻了基层负担，记录数量减少近一半。

四是规范各类检查评比。

将传统的检查评比通过体系审核和管理评审予以规范并替代，只保留了公司层面的评比，取消了各业务系统的评比表彰。

（2）建立三项机制：一是建立纵向上三级审核测试、横向上专项审核的体系审核监督机制。

2006年以来，公司层面统一组织全要素审核3次，测试3次；各部门组织体系专项审核103次；二级单位组织体系审核85次。

全公司累计发现不符合532个，例外事项348个，各类一般性问题1300多个。

二是建立体系执行责任机制。

将体系审核测试通过率纳入机关部门和各单位主要领导绩效合同，年度考核与绩效工资挂钩，促使各级管理人员自觉用公司体系文件来约束各项行为。

三是建立体系持续改进机制。

对制度执行和管理评审中发现的问题，确立了“严、细、全、准”的整改标准，进行认真整改。

通过推行全面风险管理体系，真正实现了以制度管人管事，促进了各项工作规范高效有序运转；推动了管理资源的整合和优化，有效理顺了各部门的管理职能，各项工作流程更加规范、清晰，运行质量和效率不断提高；各类风险在日常经营管理工作中得到有效防控，HSE不符合及问题项发生数量逐年大幅减少。

（二）优化管理体制公司层面，按照集团公司集约化、专业化、一体化整体协调发展的要求，对原管理局和油田公司实施重组整合，实现了一个领导班子、一套机关职能部门、一体化运作、分账核算的管理体制，保持了员工队伍稳定、生产经营稳健、资产不流失，实现了思想、理念、制度、文化的融合。

理顺了机关处室与处室之间、机关与基层单位之间的管理界面和职责，形成了决策、管理、执行三个层次的组织构架和管理体制。

基层层面，在采油单位撤销采油大队和采油队，成立采油工区，减少管理层次，实行扁平式管理。

同时，在各专业层面，坚持全方位整体优化，强化对主营业务的服务与保障。

先后实施了工程监督、安全监督、物资供应和勘探开发一体化管理整合；深化科技资源整合，对3个研究院所进行了管理层级和机构调整，加大与石油、地质院校的技术合作力度，吸纳外部科技资源，积极构建产、学、研一体化的科研管理模式；对与采油业务紧密相关的工程技术等业务进行了持续重组，把工程建设公司的工程大队、井下作业公司的作业大队和电泵服务中心、器材供应处下属供应站从原单位剥离出来交相应的采油厂委托管理，理顺了关系，促进了整体效率效益的提升。

（三）优化管理机制1．创新考核机制。

从2008年开始，全面启起了以平衡计分卡为核心的全员绩效考核体系建设，并于2009年率先在中级管理人员中实施，计划2010年后逐步推广到全体员工。