苏宁和国美对比

国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。

自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。

其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。

苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。

对外经济贸易大学硕士学位论文苏宁电器与国美电器对比研究姓名：赵建春申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：吴革20080501摘要2004年国美电器收购永乐。

2007年末，国美电器完成了大中电器收购，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。

随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的“三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。

从此，苏宁与国美的竞争再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市，这不可避免地激起了包括家电厂商、消费群体、产业观察者等在内对其研究一二的兴趣。

相对应的，WTO过渡期的结束，大型家电流通企业特别是国外家电连锁巨头已经开始进入中国家电连锁业。

中国家电连锁业竞争范围已经从国内走向世界，格局的改变使得竞争更为激烈。

论文结合自身工作实际，对我国目前二大家电连锁企业苏宁电器、国美电器进行了比较。

重点关注企业运作过程中的财务风险和经营风险分析。

将苏宁电器与国美电器在财务指标、厂商关系、品牌认知、融资能力、股权结构、企业文化进行对比，希望从中发现两家电巨头的异同。

关键词：苏宁电器，国美电器，财务风险，经营风险，分析AbstractGome has acquired Wing-lok in 2004, and it is the biggest household electrical appliances after Gome acquired Dazhong at the end of 2007. This action makes Gome to enlarge the focus of public attention. With the end of this major acquisition announcement, household appliance chain “three pillars” Time has passed. It is replaced by a competition between the Gome and Suning. Since then, the Gome is developing and upgrading the competition again, the war between Gome and Suning speared from the Capital to the China's major cities in the short term. This event is inevitably aroused attention by electronics manufacturers, Consumers, and Industry observers. As we all know that WTO end transition period, the overseas household electrical appliances chain giants have started to enter the Chinese market. Chinese household electrical appliance enterprise will face to all the world enterprise. These changes make competition more intense.I combine our actual work, and I take account on our country's electrical appliance chain group Suning and Gome. In this paper, we focus on Financial Risks and Operational Risks, such as the Financial Indicators, Vendor Relationships, Brand Recognition, Financial, Ownership Structure, and Corporate Culture. Throwing analyze, we hope to find some useful difference between Suning and Gome.Keywords: Suning，Gome， Financial risks， Operating risks，Analysis学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。

国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。

国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。

苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。

从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。

国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。

苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。

从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。

管理者在决策时考虑的还是自身利益。

如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。

而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。

在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。

苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。

在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。

他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。

而另一方面，他们又强调员工间的合作。

但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。

从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。

也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。

他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。

在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。

国美苏宁财务状况对比分析1、行业及企业概况1.1家电连锁行业概况数据显示，在家电连锁市场份额中，大部分的份额由国美和苏宁两大巨头垄断。

国美、苏宁快速扩张的同时又保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，即国美、苏宁的两大赢利模式——“类金融”模式和非主营业务盈利模式。

A“类金融”盈利模式在中国内地电器零售商中所处的市场地位使得国美、苏宁与供应商交易时的议价能力处于主动位置。

通常情况下，国美、苏宁可以延期6个月支付上游供应商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，占用供应商资金用于规模扩张是国美、苏宁长期以来的重要赢利手段。

B非主营业务赢利模式国美、苏宁“吃”供应商的非主营业务赢利模式指以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模。

但是低价带来的赢利损失并非由国美、苏宁独自承担，相反地，国美、苏宁将其巧妙地转嫁给了供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。

当前居民消费能力不断增强，“家电下乡”和“以旧换新"等政策使中国家电消费市场面临较好的发展机遇。

但是，这两种盈利模式也带来了一系列问题和隐患：债务结构不合理，流动债务比例过高；企业与供应商关系紧张；国家相关政策的限制等。

因此有必要对国美电器和苏宁电器的财务特征进行深入的分析和探讨，通过详细的比较分析找出两者的共性和存在的差异，从而为相关决策者提供有价值的参考。

1.2国美、苏宁公司简介及近期发展重点1.2.1国美简介及近期发展重点国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业。

2019年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码：0493)，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

其销售网络已经覆盖了很多中国大中城市，截至2019年底，拥有门店数量1643家。

目前国美除加大网络覆盖，门店改造及信息系统建设以外，重点还包括深耕二级市场，二级市场门店网络快速扩张，持续优化供应链及物流配送链；大力发展电子商务，提升多渠道经营能力；强化3C业务（电脑相机及通讯设备等数码产品）。

国美电器与苏宁电器网上商城大PK物流101张婷婷国美电器与苏宁电器网上商城大PK国美电器网上商城是国美电器唯一官方网上商城，是中国领先、专业的家电及消费电子商品网上商城。

2011年5月25日，国美电器总裁王俊洲在出席国美电器网上商城在沪举办的“全面发力加速领跑”发布会上表示，家电网购领域到了真正较量实力的阶段，而国美电器网上商城在这个时机改版上线“恰逢其时”。

国美电器从战略高度上布局网购领域，集中优势资源确保国美电器网上商城能够加速领跑网购行业。

“网上国美”的提法定位精准，“天天底价”则将满足网购市场最大的消费心理国美六大核心价值优势低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。

物流优势:国美电器经过25年的发展，构建中国最大的物流配送体系，国美电器网上商城也成为中国物流配送范围最广、支持大家电全国配送的电商企业。

信息化系统优势：通过与德国SAP、埃森哲、惠普、毕博咨询等国际知名机构紧密合作伙伴，采用采用全球最顶级的信息化系统建设，实现订单过程的可视可控，实时掌握每一个环节，通过数据化的需求推动供应商逐步实现标准化和模块化，最终降低整条供需链的成本。

商品优势：全球众多知名家电及消费电子厂家直供及独家专属货源支持，国内外一线知名家电品牌汇聚于此，更是众多新品上线网购平台的首选之地。

服务优势：全国服务队伍专业快捷服务，最完善的呼叫中心服务体系，400－819－9777迅速解决客户问题，专业提供售后服务。

品牌优势：“世界零售商250强”、、“2011年全球零售商50强”国美电器品牌跃居世界级零售企业舞台，成为有史以来首个，也是目前唯一入选的中国零售企业。

在这两个奖项的排名中，国美均大大领先中国同行，成为名副其实的中国家电零售渠道第一品牌。

“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势。

苏宁与国美采购模式的比较, 国美与苏宁采购模式的比较, 博弈论在双汇供应链中的应用学院:职业技术学院姓名:吴云学号:104910192011.12.151国美与苏宁采购模式的比较一、相同点国美和苏宁都是采用包销的模式，即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。

这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。

二、不同点, 国美的采购模式1、国美的采购策略)中央采购制度 (1特点:1)提高了国美与供应商谈判的竞价能力;2)降低了企业的整体采购费用;)使通道利益最大化; 34)严格规范采购行为。

(2)采购方式1)包销定制2)招标采购:即采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。

整个过程要求公开、公正和择优。

(3)采购管理1)严格控制采购流程2)采购人员的管理2、“定制招标”模式分析国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。

当然，这个庞大的订单还需强大的销售网络来支撑，国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产商来说都是一个不容忽视的零售终端。

(1)定制+招标的优点1)市场适应性加强。

“定制+招标”综合了生产厂家与零售商获取的市场信息和市场判断。

因此其产品的市场适应性更强，销售速度更快。

2)商品周转效率提高。

“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性的生产，2来说商根据约定的供货情况计划性的组织销售。

从而最大限度的缩短商品的压库期，减少周转环节。

3)减少中间环节。

国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。

每进入一个新的领域，国美的+招标策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩定制短庞大冗长的代理链条。

、国美的OME采购计划 3(1)OME可简称为“代工生产”或“贴牌生产”，企业为了加大其拥有在创新能力方面的配置，尽可能减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。

苏宁与国美的对比分析1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。

而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。

2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。

3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。

苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。

◆连锁网络发展和销售增长：1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。

而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。

所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。

2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。

3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。

但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。

国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。

这也是苏宁快速扩张的一个原因。

苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。

如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。

◆产品销售结构没有本质差异：两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。

而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。

◆盈利能力：1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。

我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。

问题：比较苏宁与国美物流体系不同点和相同点，以及分别的优势和劣势。

1.物流配送模式比较(1).国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。

自营车辆与第三方物流车辆比例为3:7。

大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势,日前油价的不断攀升,以及送货途中有物损责任由第三方承担,使国美减少了一部分成本。

国美在北京承诺的送货时间为21小时,不分淡旺季。

(2).苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式,其中仍以自营物流为主,比例约占80%,苏宁在北京地各门店通承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。

苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。

苏宁更注重对服务质量的提升，短期内在增加成本的基础上，希望获得满意度的提升，进而获得长期的收益；国美基于对承运商强有力的控制，自然希望能够获得成本与服务的双赢。

2.家电连锁企业物流配送的特点(1).大家电产品体积和重量比较大,对保管与搬运的条件要求较高,要求有一定的搬运技术。

用户不易搬运,需送货上门。

(2).大家电产品需要安装、调试,且需要具备特殊技能,对售后服务要求高。

(3).家电需求随机、服务地域分散。

家电配送由于用户多,交通路线复杂,如何组合成最佳路线,如何使配装和路线有效搭配等,是家电配送运输的特点,也是家电配送工作的难点与重点。

(5).家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。

因此,家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。

(6).家电零售企业物流配送对及时性要求高,家电零售行业是一个需要快速周转的行业,通过快速周转获得大批量销售未取得厂商资信息化、实时化就显得非常重要。

3. 第三方物流和自营物流的优势和劣势。

（此处仅列举第三方，自营相反）(1).第三方物流的优势1.企业核心力的优势。

2.在业务方面的优势。

A.使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。

B. 降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。