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一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发表2004年发表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、BSC将通向总目标的绩效指标划1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关不存在明显的逻辑关系，它们一不同点起构成了总目标的组成部份。
如何使用平衡计分卡1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
它采用四个维度来评估组织绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来促进组织的持续发展。
2. 创建平衡计分卡在开始使用平衡计分卡之前，首先需要创建一个平衡计分卡。
以下是创建平衡计分卡的步骤：1.确定组织的战略目标：首先需要明确组织的长期和短期目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致。
2.确定核心绩效指标：在每个维度中，选择关键的绩效指标来衡量组织的绩效。
绩效指标应该能够反映组织在实现目标方面的进展。
3.定义目标值和目标：为每个绩效指标设定目标值和目标。
目标值是绩效指标的参考值，而目标是组织希望在一段时间内实现的值。
4.制定策略和措施：根据目标和目标值，制定达到这些目标的具体策略和措施。
这些策略和措施应该与组织的战略目标相一致。
3. 应用平衡计分卡创建了平衡计分卡后，接下来需要将其应用于组织的管理和决策过程中。
以下是应用平衡计分卡的具体步骤：1.收集数据：定期收集与每个绩效指标相关的数据。
这些数据可以来自财务报表、客户调查、内部业务流程评估等。
2.分析数据：将收集到的数据与目标值进行比较，并进行分析。
确定组织在各个维度上的绩效表现，找出存在的问题和改进的机会。
3.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的行动计划来改善组织的绩效。
行动计划应该包括具体的策略和措施，以及责任人和时间表。
4.跟踪和评估：定期跟踪和评估组织的绩效，并与目标进行比较。
根据评估结果，调整行动计划并进行持续改进。
4. 平衡计分卡的优势平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具有以下优势：•综合性：平衡计分卡不仅考虑了财务绩效，还包括客户满意度、内部业务流程和学习与成长等维度，使组织能够全面评估其绩效。
•战略导向：平衡计分卡将组织的战略目标和绩效指标相结合，强调长期战略的执行和目标的实现。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡是性能管理的一种方法。
它被广泛应用于企业战略管理中，以帮助企业制定正确的战略计划并跟踪企业的执行和绩效。
平衡计分卡将企业战略视为四个不同但相互关联的维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都有一组关键绩效指标（KPI），以衡量企业在该维度上的表现。
以下是平衡计分卡在企业战略管理中的应用：1. 清晰的战略目标和行动计划平衡计分卡为企业提供明确的战略目标和行动计划。
企业可以利用平衡计分卡的四个不同维度来考虑其整个业务，从而确立长期和短期目标，并实施有针对性的行动计划以实现这些目标。
这也有助于集中企业资源并协调所有努力以实现战略目标。
2. 提升绩效管理水平平衡计分卡提高了企业的绩效管理水平。
通过平衡计分卡，企业可以通过制定关键绩效指标和制定清晰的绩效目标来定量评估业务表现。
使用平衡计分卡，企业可以测量业务效率和效果，通过提高绩效来提高业务效果。
3. 可视化绩效管理数据平衡计分卡提供可视化绩效管理数据的工具。
企业可以使用平衡计分卡软件收集和分析数据，以确定业务表现趋势和模式，识别问题并采取相应的改进措施。
可视化的报告和分析使企业能够更易于追踪战略执行和绩效，以及及时响应变化。
4. 完善战略协调和协作平衡计分卡有助于企业完善战略协调和协作。
通过明确各部门、业务单元和个人的角色和责任，企业可以确保每个人都知道他们应该做什么，并为实现战略奉献其最大的能力。
通过促进战略协同工作，平衡计分卡有助于确保企业能够实现长期和可持续的成功。
总的来说，平衡计分卡是一种非常有用的工具，可以帮助企业管理其战略目标和业务执行，并促进不断改进和提高绩效。
通过合理运用平衡计分卡，企业可以提高绩效水平，提升管理水平，实现战略目标，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
平衡计分卡工作方案导言。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要一种全面的绩效管理工具来确保其长期成功。
平衡计分卡是一种被广泛应用的管理工具，它帮助企业管理者了解企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。
本文将介绍平衡计分卡的工作方案，以及如何有效地实施这一工具来提高企业的绩效。
一、平衡计分卡的概念。
平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种绩效评估工具。
它通过将企业的绩效指标分为四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，来全面评估企业的表现。
这种方法使得企业管理者能够更全面地了解企业的绩效表现，并能够及时采取措施来改善企业的表现。
二、平衡计分卡的工作方案。
1. 确定关键绩效指标。
首先，企业需要确定关键的绩效指标，这些指标应该能够全面地反映企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的表现。
这些指标应该能够量化，并且能够被不同层级的管理者理解和接受。
在确定这些指标的过程中，企业需要与相关部门和员工进行充分的沟通和协商，以确保这些指标的合理性和可操作性。
2. 设定目标和标准。
在确定了关键的绩效指标之后，企业需要设定相应的目标和标准。
这些目标和标准应该能够反映企业的长期战略目标，并且能够激励员工的积极性。
同时，这些目标和标准应该能够被量化和测量，以便企业能够及时地了解企业的表现，并能够及时采取措施来改善企业的表现。
3. 设计绩效评估体系。
企业需要设计一个全面的绩效评估体系来评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的表现。
这个评估体系应该能够全面地反映企业的表现，并且能够及时地提供相关的数据和信息。
同时，这个评估体系应该能够被不同层级的管理者理解和接受，以便他们能够及时地了解企业的表现，并能够及时采取措施来改善企业的表现。
4. 实施绩效管理。
在设计了绩效评估体系之后，企业需要全面地实施绩效管理。
这包括设定绩效目标、制定绩效计划、监督绩效执行和评估绩效结果等方面。
平衡计分卡BSC的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。
由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。
因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。
企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。
所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。
通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。
平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。
平衡记分卡的具体实施步骤1. 引言平衡记分卡是一种战略性管理工具，旨在协助组织达到其预定目标。
它提供了一个综合的视角，允许管理者审视企业的绩效和目标，从而使企业能够在关键领域中取得平衡和持续的成功。
本文将介绍平衡记分卡的具体实施步骤，帮助读者了解如何应用这一工具来改善组织的绩效和实现战略目标。
2. 确定衡量指标平衡记分卡的第一步是确定关键的绩效指标，以评估组织在不同领域的表现。
这些指标应该涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长等多个方面。
以下是确定衡量指标的一些建议：•财务方面：营业收入、净利润、现金流等。
•客户方面：客户满意度、市场份额、客户投诉率等。
•内部流程方面：生产效率、产品质量、工艺改进等。
•学习与成长方面：员工培训率、员工满意度、创新能力等。
3. 设定目标在确定了衡量指标后，下一步是设定目标。
这些目标应该是具体、可衡量和具有挑战性的。
设定目标时应该同时考虑长期和短期目标，并确保它们与组织的战略一致。
以下是设定目标的一些建议：•财务目标：增加营业收入10%、提高净利润率到15%等。
•客户目标：提高客户满意度评分到90分、增加市场份额10%等。
•内部流程目标：实现生产效率提升20%、降低产品缺陷率到1%等。
•学习与成长目标：提高员工满意度到80分、每年举办5次员工培训等。
4. 制定行动计划在设定了目标后，下一步是制定行动计划，以实现这些目标。
行动计划应该明确指出要采取的具体措施和实施时间表。
以下是制定行动计划的一些建议：•财务行动计划：增加市场推广投入、降低成本、改善资金管理等。
•客户行动计划：加强客户关系管理、改善产品质量、提供更好的客户服务等。
•内部流程行动计划：优化生产流程、引入新技术、持续改进工艺等。
•学习与成长行动计划：提供员工培训和发展机会、激励员工提出创新想法等。
5. 实施和监控一旦制定了行动计划，就可以开始实施并监控进展情况。
实施期间应该定期进行绩效评估，以确保目标的达成并及时进行调整。
企业战略性绩效管理中平衡计分卡的应用实施平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一个绩效管理工具，可以帮助企业实现战略目标。
在企业实施战略性绩效管理中，平衡计分卡是一种常用的管理工具。
本文将从平衡计分卡的基本构成、实施步骤、应用方法三个方面详细介绍平衡计分卡在企业战略性绩效管理中的应用实施。
一、平衡计分卡的基本构成平衡计分卡从四个维度考虑企业绩效，分别是财务绩效、顾客满意度、内部流程和学习成长。
这四个维度相互补充，共同推动企业实现战略目标。
1. 财务绩效财务绩效是企业最基本的考核指标。
它包括营收、成本、利润、投资回报率等指标。
通过财务绩效评价企业在市场竞争中的竞争力，也是衡量企业长期成长的重要指标。
2. 顾客满意度顾客满意度是衡量企业产品或服务质量的重要指标。
企业应该考虑如何增加顾客满意度，来提高市场竞争力和品牌知名度。
3. 内部流程内部流程是企业核心竞争力的表现。
通过优化内部流程，企业可以提高生产效率、产品质量和工作效能，同时减少生产成本和资源浪费。
4. 学习成长学习成长是企业取得长期成功的关键因素。
它包括员工培训、技能提升、企业文化建设等方面。
通过不断学习和成长，企业可以持续地推动变革和创新，增强市场竞争力。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 制定战略目标在实施平衡计分卡之前，企业需要先制定战略目标。
战略目标应该与企业的使命和愿景相符合，同时考虑市场竞争和企业现状。
2. 确定关键绩效指标确定关键绩效指标是平衡计分卡实施的核心。
企业应该从财务和非财务两个方面确定关键绩效指标。
财务指标主要包括营收、成本、利润和投资回报率等指标；非财务指标主要包括顾客满意度、内部流程和学习成长等指标。
3. 设计平衡计分卡模型根据战略目标和关键绩效指标，设计平衡计分卡模型。
模型应该按照四个维度进行构建，同时考虑指标之间的相互关系。
4. 实施监控和评估平衡计分卡实施之后，需要对绩效进行监控和评估。
企业应该定期检查绩效指标的达成情况，及时调整战略和绩效目标。
如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡美国FMC公司应用平衡计分卡建立基于战略的绩效评估体系FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。
在过去很长时间里，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。
每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。
这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。
(独家证券参考，披露更多内幕……)进入上世纪90年代后，FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。
公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。
FMC成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。
公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。
公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。
1992年初，FMC组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。
新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。
小组把平衡计分卡作为讨论的核心。
公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。
循环周期是一个常见的内部过程评估指标。
下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。
对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。
因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。
只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。
因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。
而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。
因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。
目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。
这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。
如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。
该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。
在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。
锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。
但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。
比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。
在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。
但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。
而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。
现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。
不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。
FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。
这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。
由于试点的成功，FMC已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。
整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。
过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。
而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。
战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
平衡计分卡(BalancedScorecard)：它是由美国着名的管理大师罗伯特·卡普兰plan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。
通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。
《哈佛商业评论》将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。
根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。
相关知识平衡计分卡评估的四个方面财务方面。
平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。
常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
客户方面。
平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。
内部经营过程方面。
内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。
平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。
这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。
学习和成长方面。
组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。
平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。
案例短评罗伯特·卡普兰，哈佛商学院教授，平衡计分卡创始人之一：企业经理们已经认识到，业绩评估指标会对企业的绩效产生影响。
不过他们很少会把这些评估方法视为其战略的一个基本的组成部分。
而且他们继续使用那些已经用了几十年的老一套短期财务指标，如投资回报率、销售增长率等，未能引入新的评估指标来监督企业的新目标和新程序。
平衡计分卡为经理们提供了选择指标的四个不同维度。
它用顾客、内部程序以及创新和改善这三个维度的绩效评估指标对传统的财务指标进行补充。
这些评估指标与公司传统上使用的指标之间的区别体现在以下几个重要方面：首先，许多公司已经使用了各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。
但这些局部性的评估指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。
与此相反，平衡计分卡评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
其次，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩，而平衡计分卡则可充当公司当前及未来成功的基石。
而且，与传统指标不同，从四种维度得出的信息，可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达到平衡。
张一弛，北大光华管理学院组织管理系教授：平衡记分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。
从理论上讲，平衡记分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。
从技术上讲，平衡记分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。
同许多传统的公司业绩管理方式相比，平衡记分卡确实具有一些突出的优点。
例如，平衡记分卡能够始终将公司整体的战略目标作为核心目标，能够在业绩指标规划的时候就将员工个人的努力方向和公司整体的战略目标紧密地结合在一起，能够让员工了解公司的目标等。
需要指出的是，平衡记分卡的这种整体化优点在传统的业绩管理中的目标管理体系中也得到了非常充分的体现，我个人的看法是就其本质而言，平衡记分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的公司整体战略目标方向上一个扩展。
这种“多元化的目标管理方法”在继承了传统的目标的管理方法的优点的同时也继承了目标管理方法的缺点。
例如，在公司的经营环境不稳定的情况下，或者公司自身对自己所在的市场的竞争形势不甚了解的情况下，在应用平衡记分卡技术的过程中，公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以解决的问题。
显然，目标本身是否达成并没有多大的价值，因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。
如果由于上述的原因或者是对于公司刚刚进入的新的业务领域，当公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下，传统的强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当一些。
特别是当我们考虑到如果像很多杰出的企业那样把员工的态度和行为作为公司的一个关键目标的话，平衡记分卡思想的局限性可能就明显一些。
詹正茂，北大纵横管理咨询公司合伙人：平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。
平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这与绩效管理是共通的。
只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是一般的人力资源管理者能单独完成的任务。
平衡计分卡之所以难度较高，关键在于企业必须先有明确的经营战略，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标。
这些过程说起来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须全体动员(包括最高领导)，耗费几个月(甚至历经几年的修正)，甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。
管理技能如何建立平衡计分卡下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：1.准备。
企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。
一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。
2.首轮访谈。
业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。
平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。
3.首轮经理讨论会。
高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。
在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。
在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。
