海尔金融：16家机构服务3万家中小企业
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海尔金融：16家机构服务3万家中小企业作者：
来源：《中国信息化周报》2016年第19期
提起海尔大家首先想到的是家电，其次是售后服务，很难将海尔和金融联系起来。
也许你会问，海尔和金融有什么关系？海尔是不是也只是抓住互联网金融的风口去凑热闹呢？
这家诞生于1984年的传统老企业，经历了32年的发展，海尔从一家亏损的集体企业变成全球白色家电第一品牌。
在过去的七年间，海尔的白色家电的市场份额逐年增长，2015年的最新数据是白色家电市场份额达到了9.8%。
很重要的一点是在过去的三十年中，海尔集聚了1.2亿的用户和百万级的生态圈。
如今，海尔互联网金融利用核心企业与金融机构之间达成面向供应链成员企业的融资业务模式，根据自己30多年产业积累的上下游供销模式，积累了大量用户、经销商、品牌等资源，已经成为了互联网金融供应链金融的佼佼者。
湘西试点养牛金融生态圈
海尔在过去的30年中始终在干一件事情：探索管理模式的创新，从市场链到现在的人单合一。
海尔始终在迭代。
回顾过去32年中，海尔的历史分为五个战略阶段。
在五个战略阶段当中，海尔始终秉承的一个理念是“没有成功的企业，只有时代的企业。
”
跟随着时代的发展，海尔始终在调整自己的战略和组织架构。
上世纪80年代海尔的聚焦点是质量，90年代聚焦的是服务，到2000年以后，海尔开始走出去。
在基于时代调整战略的同时，海尔也有两方面的不变：第一是始终以用户价值为中心的企业理念不变；第二是始终探索着管理模式的创新，以激发员工的活力不变。
2012年开始，海尔进入了第五个战略阶段，时代的特点是已经进入互联网时代，海尔认为企业如何适应互联网，核心是要把企业变成一个平台型的组织。
海尔衍生出的三大主业板块：第一，聚焦白色家电的研发制造销售，第二，聚焦的是通路和渠道，第三，聚焦产业金融的平台。
在这个过程当中，海尔始终聚焦的一点是共创共赢。
据了解，海尔经销商融资需要在银行申请贷款，手续繁杂而且周期长，资金不能及时到账，影响了项目的整体进度。
自从海尔建立供应链以来，经销商可以从提交申请贷款申请到放款两个工作日将流程全部走完，快速、便捷地拿到所需资金。
供应链金融本质是各方协同得力的共创共赢平台。
在湖南湘西，海尔金融做了一个试点。
湘西是国家高端黄牛产地之一，湘西集六县一市的城市，其中六个县为国家级贫困县。
海尔与湘西州政府联合起来把龙头企业、养殖方、保险公司等通过金融的设计串成一个整体。
截至2016年3月，海尔金融覆盖了6个县、13个基地、55户。
最重要的一点是解决了当地很多农
民想要发家致富的问题。
最成功的一家农户是由原来的6头牛，通过海尔金融手段的支持养到了36头，家庭收入也实现了增长。
而对于龙头企业来说，通过共享经济的方式，让所有权和使用权、养殖权全部分离，因此生态圈得以迅速扩大，从1.6万头牛发展到1.8万头牛。
通过共享金融的模式，能够降低企业成本，这是海尔做的一个基于供应链金融服务形成的一个生态圈。
从2001年海尔并购银行开始，到目前为止十五年的过程之中，海尔始终在探索供应链金融的发展，从财务公司一直衍生到后来的牌照化的金融机构。
到目前为止，海尔拥有16家金融机构。
在这个过程当中，海尔汇聚起了将近3万家中小企业。
将此3万多家中小企业打通节点，生成供应链，扶持中小企业发展，为其提供优质的融资金融服务，为200多万用户提供金融支持，为将近3万家的农民提供金融的支持。
2015年海尔也做了一个蛋品的生态圈。
目前中国前八大蛋品品牌全部在这个生态圈中，每年向中国供应的鸡蛋的数量大概是30亿枚。
金融能够成为产业生态最优秀的工匠，这个工匠不仅仅是在技术层面，更重要的是在机制设计层面，在金融工程的设计层面，能够使各方形成一个整体。
为了生产安全的食品，对有规模的蛋品企业最初选择自建大型养殖基地，从采购的饲料、疫苗、鸡苗，养殖环境以及养殖的过程进行充分的控制。
对于养殖企业，鸡、猪、牛是重要的资产，但这些资产在银行不具备变现能力。
海尔解决了他们资金的难题。
蛋品企业的上游生产难度解决之后，他们面临的问题是销售。
蛋品品牌企业产品销售主要在商超。
但商超往往有1.5～4.5个月的账期，导致蛋品企业卖出的产品越多，现金流越紧张。
海尔针对这一现象，推出了第三款产品即应收账款，从而解决了他们在销售环节中流动资金的问题。
这样，从饲料、养殖设备、疫苗、养殖户到蛋品的龙头企业，海尔通过以金融为纽带打造了一个蛋品行业生态圈。
向2.0阶段迈进
海尔金控战略总经理刘钢在第三届互联网金融峰会上表示：“如今海尔原来拥有的决策权、用人权、分配权统统让渡给持牌的机构。
通过这样的方式所有的金融机构能够快速地发展，这是海尔供应链金融的1.0阶段，应该说在财务公司聚焦在供应链金融领域当中，我们做了非常多的探索。
”
“我们是产业出身，所以海尔在做金融的时候，更强调的是用金融的手段去支撑产业的发展。
海尔从2001年入股青岛银行到目前为止这15年的时间，不断地积累自己的金融发展的优势，应该说15年的过程当中，我们积累了很重要的优势，第一是用户，第二是我们的产业。
”刘钢说。
刘钢总结了海尔金融发展的两个阶段：第一个阶段应该是聚焦于内部的供应链金融。
海尔2002年成立财务公司，到目前为止大概15年的时间，资产总额从32亿元，到去年的资产总额是688亿元，为上游的供应商提供应收保理服务，对下游的海尔的专卖店提供融资服务，对消费者提供消费金融的服务。
在中国224家财务公司当中，海尔已经连续五年保持财务公司的盈利能力排名前五位，除了电、油行业之外就是海尔的财务公司。
从2013年开始，海尔在金融探索的过程当中，希望突破两个边界，第一个边界是财务公司只能做集团内部的供应链业务，第二个边界是财务公司主要的业务是聚焦在线下业务。
在两个边界突破的过程当中，刘钢解释说：“第一条我们聚焦的是社会化，融资租赁、消费金融、小贷、保理，其实海尔原来的财务公司都能做这些业务，通过牌照化的方式进行社会化的创新。
第二条是线上化，从2013年12月13日，我们收购了一家第三方支付的牌照，后来我们又衍生出来了第三方支付、互联网金融、场外清算中心、信用资产交易中心等等这一系列的平台。
”
在2.0阶段，刘钢希望的是所有的持牌金融机构，再加上互联网金融机构，能够围绕产业，形成一个一个的生态圈。
这个生态圈总结为两点，第一点是对外的角度，从传统的不管是销金、小贷、保理，本质是金融机构，海尔希望变成供应链金融生态圈的模式。
其中包括两个核心点，一是金融工程，第二是制度安排。
海尔内部的机制设计，将金融工程比利益悠关方统统串起来，通过制度安排，让各方共创的同时共享价值。
对内核心的导向是创业导向，从单纯地去雇佣一个职业经理人，给职业经理人一份很高的薪水，一个很高的职位，海尔把它变成了创业的导向。
