一建工程项目管理考点汇总

1Z 建设工程项目的组织与管理

1Z 建设工程管理的内涵和任务

1、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

1Z 建设工程项目管理的目标和任务

2、业主方的进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标；

3、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期；

4、项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；

5、工程总承包项目管理主要内容：

（1）任命项目经理，组件项目经理部，进行项目策划并编制项目计划；

（2）实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；

（3）进行项目范围管理，进度管理、费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等；

6、按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责；

1Z 建设工程项目的组织

7、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； 8、项目结构图定义：

对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）

9、三种组织结构模式特点：

职能组织结构：有多个矛盾的指令源（最传统，小的组织）；

线性组织结构：只有一个指令源，指令长（只有一个上级，中型组织）；

矩阵组织结构：指令源有两个，指令短，（横向为各子项目管理部，纵向为工作部门，大型组织）；

10、为编制项目管理任务分工表，首先应对管理任务进行详细分解；

11、施工单位的项目管理任务分工表可用于确定：项目经理、项目各职能主管工作部门的任务分工；

12、业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表；管理职能分工表用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；管理职能分工表也可用于企业管理；

13、业主方和项目各参与方都有编制各自的工作流程组织的任务；

1Z 建设工程项目策划

14、建设工程项目的决策和实施，旨在为项目建设的决策和实施增值；

15、组织策划主要工作内容：

（1）决策期的组织结构；

（2）决策期任务分工；

（3）决策期管理职能分工；

（4）决策期工作流程； （5）实施期组织总体方案；

（6）项目编码体系分析；

16、建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定；

17、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设；

18、项目目标的分析和论证的主要内容：

（1）投资目标的分解和论证；

（2）编制项目投资总体规划；

（3）进度目标的分解和论证；

（4）编制项目建设总进度规划；

（5）项目功能分解；

（6）建筑面积分配；

（7）确定项目质量目标；

1Z 建设工程项目采购的模式

19、对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用；

20、我国业主方要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位；

21、工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包；

22、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化；

23、在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式； 24、施工总承包的特点：

开工日期不可能太早，建设周期会较长；

建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平；

25、施工总承包管理的特点：

只确定施工总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；

多数情况下，由业主与分包人直接签约，有可能增加业主方的风险；对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；

分包工程任务符合“他人控制”原则，对质量控制有利；

各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量；

所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；

26、施工总承包和施工总承包管理共同点：

既要负责对现场施工的总体管理和协调，又要负责向分包人提供相应的配合施工的服务；

27、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面的优点：

（1）合同总价不是一次确定，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；

（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；

（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的；

28、业主方工程建设物资采购模式：

（1）业主方自行采购；

（2）与承包商约定某些物资为指定供货商； （3）承包商采购；

29、采购管理应遵循的程序中，排首位的是明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；

1Z 建设工程项目管理规划的内容和编制方法

30、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段；

如果采用建设项目工程总承包模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划；

建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位、供货单位，也需要编制项目管理规划；

项目管理规划涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定；

31、项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件；

32、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；

项目管理实施规划应由项目经理组织编制；

33、项目管理规划大纲可依据下列资料编制；

（1）可行性研究报告；

（2）设计文件、标准、规范与有关规定；

（3）招标文件及有关合同文件；

（4）相关市场信息和环境信息；

34、编制项目管理实施规划应遵循下列程序：（顺序）

（1）了解项目相关各方的要求；

（2）分析项目条件和环境； （3）熟悉相关法规和文件；

（4）组织编制；

（5）履行报批手续；

1Z 施工组织设计的内容和编制方法

35、合理安排施工顺序，属于施工部署及施工方案的内容；

36、施工组织总设计的内容：

（1）工程概况；（2）总体施工部署；（3）施工总进度计划；（4）总体施工准备与主要资源配置计划；（5）主要施工方法；（6）施工总平面布置。

37、单位工程施工组织设计的内容：

（1）工程概况；（2）施工部署；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）主要施工方案；（6）施工现场平面布置。

施工方案的内容：

（1）工程概况；（2）施工安排；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）施工方法及工艺要求；

单位工程施工组织设计与施工方案的共同内容：

（1）工程概况；（2）施工部署；（3）施工准备与资源配置计划

38、施工组织设计应由项目负责人主持编制；

1Z 建设工程项目目标的动态控制

39、项目目标动态控制工作程序：

第一步，准备工作

将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；

第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制； （1）收集项目目标的实际值；

（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；

（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏；

第三步，如有必要，进行项目目标的调整，调整后再回复到第一步。

40、项目目标动态控制的纠偏措施；

（1）组织措施：

组织论和人属于组织措施；

（2）管理措施：

调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理：（强调“管理”二字）

（3）经济措施；

（4）技术措施；

调整设计、改进施工方法和改变施工机具；

41、投资的计划值与实际值的比较：

概算——预算——工程合同价——工程支付——决算

（共8种比较，一头一尾不可比，即：概算和预算不能比，工程支付和决算不能比）

1Z 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

42、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定； 43、建筑施工企业项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人；

44、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定；

45、项目经理应履行职责：

（1）项目管理目标责任书规定的职责；

（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；

（3）对资源进行动态管理；

（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；

（5）进行授权范围内的利益分配；

（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；

（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；

（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；

项目经理的权限：

（1）参与项目招标、投标和合同签订；

（2）参与组建项目经理部；

（3）主持先买个经理部工作；

（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；

（5）制定内部计酬办法；

（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；

（7）参与选择物资供应单位；

（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； （9）法定代表人授予其他权力；

（职责与权限必须分清）

46、沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位；

47、沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）；

48、组织的沟通障碍一方面原因是由于组织机构过于庞大；

49、项目人力资源管理的目的是调用所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标；

50、施工企业不得使用零散工；

建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同；

劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查；

51、建设工程项目风险类型：

（1）组织风险：组织论及人员的能力；

（2）经济与管理风险：经济情况、资金供应条件、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量、事故防范措施和计划、人身安全及信息安全控制计划；

（3）工程环境风险

（4）技术风险

工程勘测资料和有关文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械；

52、风险管理工作流程：（顺序题）

（1）项目风险识别：