施工项目成本管理浅谈
摘 要：制定成本计划，对成本形成的过程实施控制管理，并在管理的过程中进行分析，使项目成本在形成中，针对弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
关键词：责任成本；责任中心；成本计划；成本分析；成本考核
一、概述
成本管理其实就是以市场为导向，建立适应社会主义市场经济需要的经营机制，以施工项目降低成本，提高企业的经济效益为目的，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。施工项目成本管理的核心内容是责任成本控制。责任成本控制是企业内部一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织设计方案来划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，对各项工作进行过程性奖励兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理方法。
二、施工项目的成本管理的内容
（一）施工项目成本计划
施工项目成本计划是施工企业对项目施工成本进行计划和管理的工具。它是以货币形式来编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目管理责任制，开展成本控制和核算的基础，一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标形成的一种形式。
（二）责任成本管理的内容
（1）编制责任成本预算。根据三级制的组织机构分别编制责任成本预算，其中既要有人工、材料、机械台班等数量指标，也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标。
（2）成本控制。在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理。并采取各种有效措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划的范围内，严格审查，消除损失浪费现象，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
（3）责任成本核算。分施工班组、工程队、公司指挥部三级核算体系。主要核算人工费、材料费、机械费，其它直接费和施工管理五个责任成本项目。通过成本核算，可以反映施工耗费和计算工程实际成本，为企业管理提供信息。通过对各项支出的严格控制，力求以最小的施工耗费取得最大的施工成果，并以此计算所属施工单位的经济效益，为分析考核，预测和计划工程成本提供科学依据。
建筑施工项目成本管理浅谈
建筑成本管理，对于每个建筑施工企业领导者来说都是非常重视的，也是任何一个经营者常挂在嘴边上的话题，但在实际管理过程中，大多数人只注重成本”核算”，忽视了成本”管理”。
一、施工项目成本管理现状
（一）成本管理意识不强
在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任:意识,把业主与总包的关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
（二）人员素质不高,责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多于少收人差不多,责任心不强。
（三）采购成本高昂
施工企业普遍存在以下材料成本管理上的漏洞:(1)材料采购无计划。项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，不做采购计划，或随意改动采购计划，导致材料积压、成本超支。(2)采购入口把控不严。采购人员未掌握有利的价格信息，购买了大量高价材料，或不懂材料的质量标准而购买不达标的材料，增大了材料消耗量。(3)采购人员吃回扣。采购员的暗箱操作、高额回扣，必然会导致材料采购成本居高不下，加大了企业成本控制的难度。
人形容高尔夫的18洞就好像人生，障碍重重，坎坷不断。然而一旦踏上了球场，你就必须集中注意力，独立面对比赛中可能出现的各种困难，并且承担一切后果。也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
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一、成本节约措施
(一)确定目标成本
制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
(二)生产要素的控制
生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制:
1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。
2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、人形容高尔夫的18洞就好像人生，障碍重重，坎坷不断。然而一旦踏上了球场，你就必须集中注意力，独立面对比赛中可能出现的各种困难，并且承担一切后果。也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
施工项目成本管理
一、施工项目成本管理的内容
(一)施工项目的成本计划。成本计划是企业根据自身的管理水平、企业定额水平，结合已完成类似项目的消耗情况与成本状况，及拟实施项目当期的技术水平，在项目开工前，针对拟施工项目的具体情况。分解包括人工、材料、机械、现场经费等可实现的消耗数量，再结合现行当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本，并通过科学的预测来制定拟建项目的计划成本，确定成本管理目标。
(二)施工项目的成本控制。施工项目的成本控制是在项目实施过程中对成本进行随时监控，使其实际发生的各种消耗控制在成本计划范围之内。由此，成本控制也叫过程控制，其特点在于事先预测、事中控制。
(三)施工项目成本核算。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此只有建立完善的项目成本核算体系，并建立项目制造成本数据库，才能做好项目的成本管理。
(四)施工项目成本分析。施工项目的成本分析，是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，分析项目成本管理有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正，以寻求进一步降低成本的途径。
二、施工项目成本管理面临的挑战
(1)工程招标压价让利。建筑工程实行招标承包制对建筑企业来说，是一个很严峻的挑战。目前，由于建筑市场的不规范，施工企业之间竞争加剧，往往把标价越压越低。加上建筑主管部门对文明施工和安全生产的要求不断提高，使该部分的投资占工程总价的0．5％～ 1．5％，在投标过程中，还会发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。因此，建筑企业的利润在各方挤压下不断下降。
(2)人工成本是产品及劳务成本构成的主要因素。最近几年，人力成本增长过快，已成为企业成本控制必须应对的挑战。首先，是人力资源的激烈竞争。众所周知，市场竞争实质上是人力资源的竞争，人力资源竞争的程度越激烈，人力成本上涨得越快。其次，是工资的比较差异和劳动力价值的自我认识，也是诱发人力成本过快增长的主要因素。由于工资的比较差异和劳动力价值的自我认识诱发人们对高工资、高报酬追求的迫切性，使得企业为留住优秀技术人才而付出更高的成本。再次，随着《劳动合同法》的实施和完善，员工的社会保障必须得到保证。在广西，缴纳社会保险费单位负担部分占工资总额的31．6％。最后，各种职业培训增多使企业合格劳动力培训成本急剧上涨，在项目施工中逐步要求有
