中国铁建中铁XX局XX有限公司日常管理办法集锦科技立项管理办法

中国铁建中铁XX 局XX 有限公司日常管理办法集锦工程项目评估管理办法1工程项目评估管理办法1.目的为了适应建筑市场的发展，科学组织施工和全面实行项目责任成本控制，更好地推行以项目经理为主承包人的项目部内部管理机制，合理确定项目各项承包经济技术指标，根据集团公司《工程项目评估实施办法》，结合公司实际情况，特制定本办法。

2.适用范围工程项目评估管理办法适用于公司所属全部工程项目。

3.职责公司成立“工程项目评估领导小组” ，董事长、总经理任组长，主管施工生产的公司领导任副组长；公司成本管理部为主管部门，设领导组、方案组、预算组、物资设备组、财务组等责任组（经营部门可参与）。

以实事求是、合情合理、客观公正的原则进行工程项目评估工作。

3.1工程项目评估小组职责为：3.1.1制定、修改和完善公司《工程项目评估管理办法》；3.1.2根据公司新承揽工程任务，及时提出评估建议和实施方案；3.1.3组织所管工程项目的评估，测定工程项目承包经济技术指标，报领导审批后，确定为项目经理承包指标；3.1.4负责跟踪考核，如需调整提出修正意见，报领导审批后执行；3.1.5开展工程项目评估活动及业务培训工作；3.1.6做好评估资料的收集、整理归档和保管工作。

3.2各组职责3.2.1领导组：全面负责评估工作，编制评估工作计划、确定评估方案、组织部署和业务协调，审核审定施组编制原则、施组、预算编制原则、评估结果及评估报告。

3.2.2方案组：负责水文、气象、取弃土场、租用场地、大小临、交通道路、通讯等施工现场调查、编制施工方案、进行实施性施组设计优化，计算劳（并确定上场队伍数量和在场工作时间）、材（含周转材料投入量的计算）、机实耗数量，并与物资设备组配合确定材料节余指标和设备台班产量及在场时间，同时提供工程项目评估时发生的调差变更和索赔数量，参与起草评估报告。

3.2.3预算组：负责地方劳务工资标准、租用土地及临房等市场调查，计算工种类别日工资单价、直接成本费、措施费，汇总各项施工成本，确定工程项目目标收入和各项施工生产经营指标，提出并汇总施工过程中的措施和建议，拟制评估报告，报批后下达。

中国铁建中铁XX局XX有限公司日常管理办法集锦安全生产管理办法安全生产管理办法1.目的为强化企业安全生产管理，有效贯彻实施GB/T28001-2001体系标准，确保人员健康安全和设备、财产安全。

根据国家、上级和集团公司有关安全生产管理法律法规、规定及标准，结合公司实际情况，特制定本办法。

2.适用范围本办法适用于公司及所属各单位。

各单位可依据本办法并结合本工程项目实际，制定具体的实施细则。

3.职责3.1公司必须全面贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“管生产必须管安全、谁主管谁负责”的原则，充分发动群众，依靠科技进步，强化全员安全意识，努力提高全体职工安全技术素质，大力整治事故隐患，加强组织领导，形成一个领导重视、部门协作、层层负责、人人把关、群防群治的安全生产新局面。

各单位必须全面贯彻实施职业健康安全管理体系标准，确保公司管理体系得到有效运行，依法管理，持续改进，以实现公司安全管理目标。

3.2公司职业健康安全目标杜绝重大责任伤亡事故；杜绝因违章造成的铁路行车险性以上事故；杜绝爆炸和火灾事故的发生；减少各类危害事件的发生；职工因工死亡率不超过0.17‰；重伤率控制在0.6‰以内；轻伤率不超过3%；职业病发生率少于1.5‰。

3.3安全管理机构与职责3.3.1公司设置安全生产管理委员会，项目部成立安全生产领导小组。

公司配备2名专职安全员，项目部根据工程特点至少设1名专职安全管理人员，安全管理人员要严格选配条件，持证上岗，并保持相对稳定。

3.3.2工程管理部职责3.3.2.1贯彻执行国家有关职业健康安全的法律法规，依据法律法规要求对人员健康、安全和设备、财产安全工作实施监管。

3.3.2.2负责对危险源进行识别,编制危险源清单，并组织评价；确定重大危险源清单，制订职业健康安全管理方案，以便消除、控制危险因素。

3.3.2.3定期和不定期组织安全生产检查，及时分析安全形势，提出预防事故措施和建议。

对事故隐患比较严重的单位有权采取停工整顿或罚款等措施。

中国铁建中铁XX局XX有限公司日常管理办法集锦工程项目评估管理办法7第2页④自行生产的砂、石、成品、半成品材料，按实际分析价计算；⑤运杂费按市场调查价或实际情况（料源、运量、运距、运输方式等）分析计算；⑥周转材料按其规格、型号、原值及使用摊销比例系数计算，此项费用可直接列入工序成本或单独另行计算；如租赁按市场租赁合同价计算；⑦水价：地方供水按地方供水合同价计算；自行供水按实际分析价计算，其中供水管道及水池等费用列入临时工程，其中机械大修折旧和电费另行计算；⑧电价：地方供电按地方供电价计算，自发电按实际分析价计算，其中机械大修折旧费另行计算；⑨材料消耗量的计算。

以国家现行定额水平并结合施组方案和企业经验定额计算材料应耗量，减去国家要求降耗系数量，等于实际所需材料消耗量，降低系数：钢材（不含结构件）2.5%，木材（不含代用）2.5%，水泥5%，油料4.5%，其他料4%（降低系数可根据现场实际情况调整）；⑩工期超过一年以上的工程项目，应考虑材料价格变化因素；有的工程项目，应视具体情况考虑弃料利用系数，如隧道施工弃石符合质量标准时，若规模、工期允许，现场需用的片石、碎石、道碴、磨砂等应考虑适当加以利用。

c机械台班单价：按以下原则确定：①内部机械按实际投入的类型、规格和调查的动力燃料价格，按分析台班单价计算或按内部规定的租赁台班单价计算，其中机械基本折旧费和大修费按内部规定调整；②租赁外部或内部职工买断机械的按市场租赁（合同）价计算台班单价；③工程分包供方提供的机械可根据招投标确定的相关规定计算。

6.5.3间接费指标。

6.5.3.1间接费用编制原则。

有理有据；6.5.3.2间接费用定额指标。

a规定费用指标。

按地方规定执行；b企业费用指标。

按公司有关规定执行；c上级费用指标。

按上级有关规定执行；6.6测定各项经济指标。

6.6.1直接费。

由直接工程费和措施费组成。

6.6.1.1直接工程费计算，是指施工过程中消耗的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费和施工机械使用费。

中国铁建中铁XX局XX有限公司日常管理办法集锦工程质量管理办法１工程质量管理办法１.目的为了规范质量管理工作,全面提高工程质量,多创优质工程,降低工程成本，获取最佳效益,根据国家及总公司、集团公司的有关规定，特制定本办法。

2.适用范围本办法适用于公司及所属各单位、项目部。

各单位、项目部可以根据本办法并结合工程项目的实际情况,制定出适合于项目的具体实施细则。

3.职责3.１公司工程管理部负责对工程质量进行管理,对工程质量实施监督、检查和指导;项目部配备专职质检工程师,负责工程质量工作的检查和落实。

各级质量管理部门,应指定人员负责QC小组活动。

3.2项目部应成立由党政主管领导、总工程师和各部门负责人组成的质量管理领导小组,其主要职责是组织制订项目的质量管理规章制度,定期组织质量检查,召开质量分析会，研究解决施工中的质量问题。

3.３项目部质量管理部门，严格选配管理人员,配备专职质检工程师,并保持稳定。

根据实际情况配备质检员，质检员应做到持证上岗。

3．4各级专职质检工程师应由工作责任心强、坚持原则,有一定施工经验的人员担任,并经过培训持证上岗。

各级质量检查人员的主要任务是:根据ISＯ标准模式、国家现有的有关政策和法令、设计文件、施工规范、操作规程、质量检验评定标准,对施工的全过程进行质量管理和监督、检查，并具有执法、监督、指导三大职能。

3．5建立并落实工程质量层层负责制。

各级管理者和操作者都应有明确的质量责任,形成全员、全方位、全过程质量保证体系。

企业法定代表人和工程项目经理,按各自的职责，对其经手的工程质量负终身责任。

3.６公司总经理质量职责公司总经理对企业的工作质量、工程（产品)质量负全面领导责任。

3.６.１领导和组织建立质量体系，主持召开质量管理会议,确定质量方针和目标,审定工作计划,对质量体系进行管理评审,讨论决定有关保证工程质量的重大问题，代表企业对顾客做出承诺。

3.６.2领导开展工程创优活动，掌握工程质量情况,协调各部门质量保障工作,学习并推广其他单位质量管理方面的先进经验。

中国铁建中铁XX局XX有限公司日常管理办法集锦工程项目评估管理办法1工程项目评估管理办法1.目的为了适应建筑市场的发展，科学组织施工和全面实行项目责任成本控制，更好地推行以项目经理为主承包人的项目部内部管理机制，合理确定项目各项承包经济技术指标，根据集团公司《工程项目评估实施办法》，结合公司实际情况，特制定本办法。

2.适用范围工程项目评估管理办法适用于公司所属全部工程项目。

3.职责公司成立“工程项目评估领导小组”，董事长、总经理任组长，主管施工生产的公司领导任副组长；公司成本管理部为主管部门，设领导组、方案组、预算组、物资设备组、财务组等责任组（经营部门可参与）。

以实事求是、合情合理、客观公正的原则进行工程项目评估工作。

3.1工程项目评估小组职责为：3.1.1制定、修改和完善公司《工程项目评估管理办法》；3.1.2根据公司新承揽工程任务，及时提出评估建议和实施方案；3.1.3组织所管工程项目的评估，测定工程项目承包经济技术指标，报领导审批后，确定为项目经理承包指标；3.1.4负责跟踪考核，如需调整提出修正意见，报领导审批后执行；3.1.5开展工程项目评估活动及业务培训工作；3.1.6做好评估资料的收集、整理归档和保管工作。

3.2各组职责3.2.1领导组：全面负责评估工作，编制评估工作计划、确定评估方案、组织部署和业务协调，审核审定施组编制原则、施组、预算编制原则、评估结果及评估报告。

3.2.2方案组：负责水文、气象、取弃土场、租用场地、大小临、交通道路、通讯等施工现场调查、编制施工方案、进行实施性施组设计优化，计算劳（并确定上场队伍数量和在场工作时间）、材（含周转材料投入量的计算）、机实耗数量，并与物资设备组配合确定材料节余指标和设备台班产量及在场时间，同时提供工程项目评估时发生的调差变更和索赔数量，参与起草评估报告。

3.2.3预算组：负责地方劳务工资标准、租用土地及临房等市场调查，计算工种类别日工资单价、直接成本费、措施费，汇总各项施工成本，确定工程项目目标收入和各项施工生产经营指标，提出并汇总施工过程中的措施和建议，拟制评估报告，报批后下达。

工程项目部党组织工作暂行规定1、目的为适应企业管理体制改革和新的生产组织形式需要，加强工程项目部党组织自身建设，促进企业持续快速健康发展，根据《中国共产党章程》、总公司《党的组织工作细则》和集团公司《工程项目部党组织工作暂行规定》，结合公司实际，制定本规定。

2．适用范围本规定适用于公司所属基层各单位党组织。

公司机关党委参照执行。

3．工作程序3．1 凡有3名以上正式党员的项目部，都必须根据《中国共产党章程》规定，同步建立党组织。

党支部应根据党员人数和工作性质划分党小组。

正式党员不足5名的党支部不设支委会，只设支部书记。

超过5名的党支部设立支委会，支委会一般由书记、是正式党员的项目经理、副经理或重要岗位的负责人组成，其委员一般由3至5人组成。

有正式党员20名及以上的项目部，建立党的工作委员（简称党工委），设一名专职书记或副书记，其委员5至7名。

项目经理和书记“一肩挑”的，必须具备经理和书记的双重素质。

基层党组织书记由公司党委（常委）任命。

凡正式党员人数不足三人的，可纳入就近党组织进行管理。

项目部的党组织机构，随工程项目的结束自行撤消，有关文件资料、印章按规定移交上级有关部门。

3．2基层党组织，隶属公司党委领导；参加集团公司项目施工的项目部党组织，接受派出单位党委和集团公司项目部党组织的双重领导；在围绕项目开展的各项活动中，以接受集团公司项目部党组织的领导为主，在涉及企业长远建设等重要问题上，以接受派出单位党组织领导为主。

3．3公司党委工作部是本规定的主管部门，对规定的贯彻实施进行监督和指导。

4．职责4．1项目部党组织是企业党组织的重要组成部分，在项目部处于政治核心地位，履行保证、监督、协调职能。

4．2 项目部党组织要以生产经营为中心，坚持两手抓两手都要硬的方针。

其主要职责和权限是：4．2．1 保证、监督党的路线方针政策和国家的法律法规及上级指示、决定在本项目部的贯彻落实。

4．2．2保证、监督项目部严格按照公司《管理文件汇编》等文件的贯彻落实。

项目部领导班子议事规则1.目的为了更好地促进项目部管理决策的程序化、民主化、科学化，提高项目部领导班子管理水平，依据集团公司、有限公司有关文件的规定，结合项目部实际，特制定本议事规则。

2.适用范围本议事规则适用于公司所属各单位。

3.职责3.1贯彻执行上级的重要指示、有关文件、重大决定及会议精神，并采取有效措施，抓好落实。

3.2研究制定项目经营规划，制定项目经营的预期目标及各项主要经济技术指标的分解和落实。

3.3根据工程项目部实际情况和特点，研究制定项目部的规章制度及岗位职责。

3.4研究确定项目部人员工资、奖金分配方案。

3.5研究确定项目分包队伍，并报上级审批、备案。

3.6研究确定分包合同的内容，组织分包合同的签订。

3.7研究讨论内部责任成本合同书的执行办法。

3.8研究项目部本级管理费管理和控制办法。

3.9研究讨论编写施工组织设计的原则，主要项目的施工方案及优化方案。

3.10组织确定材料、设备的招（议）标采购方案，并上报审批。

3.11研究确定重大安全、质量问题的处理和上报。

3.12研究分包单价，并上报审批。

3.13研究讨论项目部人事调整。

3.14研究确定验工计价、索赔及对下大额拨付工程款等问题的处理。

3.15研究决定五千元以上非生产性大额支出的使用。

3.16其它临时需要解决的问题。

4.工作程序4.1根据生产经营工作的需要，由项目经理随时决定召开。

4.2参加人员为项目部领导班子成员（经理、书记、三总师、各业务科室负责人等），根据议题需要由主持人确定相关业务科室人员参加。

4.3会议由经理或临时负责项目工作的领导主持召开。

4.4会议议题由办公室负责收集，主持人审定，并通知参会人员，要充分考虑每个人的意见，集思广益，科学决定。

4.5当与会人员意见不一致时，可再次例会复议，若情况紧急必须做出决策时，由项目经理做出决策并报上级领导。

4.6对会议讨论决定的问题，由议题主管部门负责落实，由办公室负责督办，任何人都不得擅自更改。

中国铁建中铁XX局XX有限公司日常管理办法集锦科技开发管理办法1目的为发展科学技术，加强技术革新、技术改造和“四新”技术的应用与推广，加强科技开发管理，大力推进技术进步，强化对新技术的吸收和开发能力，促进科学技术转化为生产力，从而提高经济效益，提高企业竞争能力，特制定本办法。

2适用范围本办法适用于科技开发项目的申请、管理及科技成果评审工作，其具体实施办法分为：科技开发管理、科技开发统筹资金管理、科技开发合同管理、科技成果评审、科技进步奖励、专利管理、工法管理。

3职责3．1公司总工程师负责领导全公司的科技开发工作，工程管理部负责日常管理工作，负责编制年度科技发展规划，组织对关键技术进行攻关，组织建立本公司级科技立项，组织向集团公司编制上报科技开发立项、成果上报工作，组织对全公司的科技成果、论文、工法和技术总结进行评审。

3．2项目部总工程师（或技术负责人）负责组织本单位科技开发工作；技术室（或技术部门）负责本单位科技开发工作的具体实施，科技开发立项工程必须设立组织机构；负责该项目的分析、研讨和具体实施工作，最终形成完整的科技成果资料。

各级技术部门和工作人员根据本单位工程情况，积极推广“四新”技术的应用。

4工作程序4、1科技开发管理4、1、1科技开发项目分类科技开发项目分为A、B、C三类。

A类项目要求技术难度大，技术上有较大创新，具有行业先进以上水平，在行业范围内推广应用，对工程建设有较大作用，预期将取得显著的经济效益和社会效益。

B类项目应具有一定的技术难度，技术上有创新，具有集团公司内以上先进水平，可以在集团公司范围内推广应用，对工程建设有一定的作用，并能取得较好的经济效益和社会效益。

C类项目属有限公司具有先进水平，第一次施工或改善已有施工工艺的项目。

4、1、2科技开发立项的申请项目部应根据施工项目的工程特点和难点，提出科技开发课题，公司工程管理部与工程项目技术部门一起对具有科技开发价值的项目提出申请，填写《科技开发项目立项申请表》，并提出可行性研究报告，详细说明项目的攻关内容、攻关组成员、关键技术和设备、经费预算、进度计划及预期的目标和经济效益情况等，上报公司工程管理部，由公司审核决定立项等级，审核预算，列入公司科技发展规划，签定立项合同。

设备管理办法1. 目的1.1 设备管理的任务：认真贯彻落实国家的方针、政策和上级部门的有关条例、规定、细则、办法，建立健全各种有效措施，加强管理,严格要求,做到全面规划，合理配置，正确使用，精心维修，安全运行，保证机械、车辆处于良好的技术状态。

1.2 设备管理的指导思想：以设备管理条例、规定、细则、办法为总纲，以提高设备效能为宗旨，强化设备管理，努力提高技术装备素质和管理水平，使设备管理工作达到标准化、规范化、制度化。

1.3 设备管理的目的：认真执行“依靠科学技术，促进生产发展和预防为主”的方针。

坚持设备管理使用与维修相结合，使设备真正达到保值；更新与改造相结合，使设备不断增值；专业管理与群众管理相结合，提高设备的完好率；技术管理与经济管理相结合，确保设备的利用率。

各级领导要把设备管理工作纳入议事日程，维护设备管理的权威性和严肃性。

2. 适用范围本办法适用于公司在建工程和与工程有关的所有设备管理。

3. 职责3.1 设备管理组织形式3.1.1 按照统一领导、分级管理的原则。

公司设备管理执行集团公司、公司、项目部三级管理。

公司与项目部之间为监督、检查、业务指导关系。

3.1.2 各级设备管理部门是设备管理的专业部门和管理执行部门，负责本单位所有设备的使用、管理、维修、保养、润滑等全过程。

3.1.3 各级领导要充分认识到设备管理的重要地位和作用，加强管理，选配设备管理人员时应选懂设备、懂业务的人员担任。

3.1.4 设备管理业务范围分为A、B二级管理。

3.1.4.1 A类设备：特大型专用设备为A类设备，由集团公司提取折旧费，大修计划报集团公司审批。

3.1.4.2 B类设备：凡购成固定资产的设备均为B类设备，由公司提取折旧费，大修计划报公司审批。

3.2 公司、项目部都要设立设备管理机构，明确一名主管生产的领导主管设备工作，并有专人负责管理设备，实行逐级归口管理，分别制定本级设备管理办法、细则及各项管理制度。

工程分包管理办法1.目的为规范工程分包行为，提高劳动生产率，高效完成施工生产任务，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》及上级有关规定的要求，结合我公司的实际情况，制定本办法。

2.适用范围本办法适用于公司所属项目的工程分包管理活动。

3.职责3.1公司成本管理部是本办法的主管部门，其主要职责是：3.1.1负责本办法的制定与不断完善；3.1.2负责项目分包工作的指导、监督和管理。

3.2项目部成立以项目经理为组长，成本部门为主管部门，相关部门参加的分包管理领导小组，负责本办法的具体实施，其主要职责：3.2.1、负责分包方案的制定与队伍选用计划的编制；3.2.2、负责组织对分包供方资格审查（工程部负责）和招标竞价；3.2.3、负责工程分包工作的日常管理。

4.工作程序4.1工程分包定义工程分包是指将工程中的专业工程或劳务作业发包给其它建筑企业的活动。

工程分包分为专业工程分包和劳务作业分包两种。

专业工程分包是指将工程中的专业工程发包给具有相应专业承包资质的其它建筑企业；劳务作业分包是指将工程的劳务作业发包给具有相应劳务承包资质的其它建筑企业。

4.2工程分包原则4.2.1工程的分包应满足相关的法律法规及业主的要求。

专业分包累计合同额不得超过工程总造价的30%；劳务分包的单项业务合同额不得超过该分包供方注册资本金的5倍。

分包供方必须自行完成所承包的工程，禁止再次分包和转包。

4.2.2工程分包必须在新上项目确因工程任务量大、工期紧张、自有队伍难以完成的基础上进行，重点、难点工程不宜分包，且主要材料必须由项目部统一采购（除业主供料外）。

4.2.3工程分包必须坚持招标择优选择工程分包供方的原则（内部公开），且每个分包工程的投标单位原则上不少于三家。

4.2.4分包供方必须是有相应资质的法人单位，严禁将工程分包给个人。

4.3工程分包程序4.3.1分包方案确定。

拟分包工程项目中标签约后，由项目部分包管理领导小组制定分包方案，提出拟用施工队伍选用计划。