《企业技术创新 研发管理与研发体系建设》课程大纲

2024年中级经济师《工商管理》考试大纲一、考试目的测查应试人员是否理解和掌握习近平经济思想的核心要义、精神实质、丰富内涵、实践要求，是否理解工商管理专业理论原理，掌握专业工作方法和专业技术，了解专业相关法律、规范(规定)，以及是否具有运用上述知识从事工商管理专业实务工作，科学、合理进行工商管理的能力。

二、考试内容与要求1．企业战略与经营决策。

辨别企业战略的特征和层次，理解企业战略管理的内涵，制定和实施企业战略方案，控制企业战略方案的实施，分析企业外部环境和企业内部环境，开展企业综合分析，区分企业战略类型，选择恰当的企业经营战略，辨别企业经营决策的类型，理解企业经营决策的构成要素，制定企业经营决策的流程，合理使用定性和定量决策方法实施企业经营决策，理解企业商业模式的内涵与构成要素，运用商业模式画布进行商业模式分析。

２．公司法人治理结构。

辨别不同形式的公司及特点，区分公司所有者与经营者，理解公司所有者与经营者的关系，辨别股东的分类，股东权利、责任和义务，理解股东会的性质、职权，辨别有限责任公司与股份有限公司股东会会议，理解董事会作用、性质、职权、组成、董事会会议，辨别董事和独立董事的任期、资格和义务、职权，了解经理层的地位、职权以及经理的聘任与解聘，理解监事会制度，辨别监事会组成、任期、性质、职权以及监事会的召开和议事规则，理解中国特色国家出资公司的治理原则，辨别国家出资公司法人治理中对党组织、履行出资人职责的机构、董事会、经理层、监督机制的特殊要求。

3．市场营销与品牌管理。

区分市场营销宏观环境和市场营销微观环境，分析市场营销环境，制定市场营销战略规划，进行市场细分，选择目标市场，确定市场定位，设计市场营销组合策略，识别品牌和品牌资产，实施品牌战略。

4．分销渠道管理。

理解渠道管理的目标与任务，辨别消费品、工业品、服务产品，构建分销渠道，执行渠道成员的激励，辨别渠道权力的来源，运用渠道权力，辨别渠道冲突分类并分析产生原因，处理渠道冲突，理解渠道差距的产生，选择恰当的指标实施分销渠道系统评估，了解分销渠道发展趋势，建立扁平化渠道或渠道战略联盟。

产品中试管理——从样品到量产【课程背景】我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

【课程收益】1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧6.了解如何建立从样品到量产的管理机制【导师简介】[Charles] 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE 国际系统工程师联合会会员 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。

【军队文职】《管理学》——公共事业管理的知识点总结【大纲】第二章公共事业管理一、科技事业管理科技事业与科技事业产品；科技事业管理的概念；科技事业管理的内容；科技管理体制。

二、教育事业管理教育事业与教育事业产品；教育事业管理的概念；教育事业管理的内容；教育事业管理体制。

三、卫生事业管理卫生事业与卫生事业产品；卫生事业管理的概念；卫生事业管理的内容；卫生事业管理体制。

第二章I公共事业管理一、科技事业管理(一)科技事业与科技事业产品1.科技事业【(1)科技事业的概念】科技事业是指以满足社会共同需要为主要目标，由政府和公共部门主导的科技活动。

【广义的科技事业】包括自然科学、农业科学、医药科学、工程与技术科学、人文与社会科学，与科技知识的产生、发展、传播和应用密切相关的全部有组织、有系统开展的活动。

【(2)科技事业的分类】1【研究与发展】①科技活动的核心，是指为增加知识的总量以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统的、创造性的工作②其中可以分为基础研究、应用研究和试验发展1【科技教育与培训】培养具有专门科技知识和技能的人才1【科技服务】有助于科学技术知识的产生、传播和应用的活动1【从研究本身的性质来看】可分为以下四类(1)基础科学研究。

主要指自然科学中的基本问题和基础理论的研究。

(2)人文社会科学研究。

关注和解决的是人类自身的知识和文化发展，以及整个社会政治、经济和文化的发展问题(3)应用技术研究。

在一定的基础科学研究的基础上根据现实的需要综合利用知识，将科学研究提供的物化可能变为现实。

直接针对现实的尤其是企业的需要，产品比较容易商业化，并通过市场方式提供(4)公益性研究和技术推广。

主要指涉及公众利益，难以分割的技术研究、运用和推广11按照目的和功能分类】(1)以满足企业或市场需要为主要目标的科技活动(2)以满足社会共同需要为主要目标的科技活动2.科技事业产品【(1)科技事业产品的分类】11基础科学研究概念】主要是指针对自然科学中的基本问题和基础理论的研究11基础科学研究特点】①研究成果是社会生存与发展必需的，是科技与经济发展的源泉和后盾②但难以在较短的时间内实现商品化,无法推向市场[(3)科技事业产品的公共产品属性】1【非竞争性和非排他性】①基础研究产品、人文社会科学研究产品、公益性研究和技术推广产品一般都具有非排他性和非竞争性②应用性技术研究产品则具有一定的非排他性，而且有一定的消费竞争性1【外部性】即外部收益性，体现在基础研究、人文社会科学研究、公益性研究和技术推广被具体的部门或个人应用时，会给社会生产力带来的巨大促进。

《企业技术创新、研发管理与研发体系建设》课程大纲一、企业研发面临的挑战和问题1.新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）2.新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）3.新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多4.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住5.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制6.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象，开发部门被动的开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要……7.企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）8.研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更9.市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有10.项目经理/产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事）11.资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新产品）12.产品开发是串行的抛砖头式的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）13.过于依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）。

二、企业研发管理需要系统性的解决方案1.产品开发管理的系统思维2.技术、样品、产品、商品的区别3.27189 6A35 樵36928 9040 遀24788 60D4 惔4.34611 8733 蜳E5.6.为什么要把产品开发与技术开发相分离？7.产品成功的标准是什么？8.如何理解产品的市场成功和财务成功？9.如何理解市场驱动产品开发？10.案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系1）.战略绩效管理、变革管理2）.市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理3）.产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理4）.基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设5）.系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD （以用户为中心的设计）、CMMI6）.研发IT规划与实施三、如何建立高效的产品战略规划体系1.产品市场与产品经理1）.产品经理的产生、定位及工作职责2）.产品经理的能力要求A)市场管理能力B)产品开发管理能力C)-26743 6877 桷32909 808D 肍35504 8AB0 誰213005334 匴24426 5F6A 彪31654 7BA6 箦LD)E)商业能力F)跨部门的团队管理能力G)领导力和人格魅力2.产品战略规划的活动之一：目标市场选择1）.发现市场机会A)发现市场机会（市场需求收集）的12种方法B)分析市场机会的双喇叭口模型2）.市场潜力的判断3）.现有产品的竞争分析4）.确定产品与市场潜力的网格图5）.确定产品与客户价值网A)客户分类标准（利润客户与非利润客户、价值客户、战略客户、大客户）6）.选定要开发的新产品机会7）.检验选定的新产品机会是否保证市场的成功A)ANSOLF矩阵的应用B)产品扩张策略3.产品战略规划的活动之二：把握客户需求1）.从客户的购买行为分析客户需求并转化为功能2）.33271 81F7 臷37459 9253 鉓35950 8C6E 豮S24341 5F15 引3€30677 77D5 矕3）.4）.客户购买行为的8大标准及分析工具5）.需求分析A)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手、客户访谈/整理、需求解释/转化/筛选B)需求分析与排序：需求层次、需求优先级（客户角度和公司角度、需求风险与稳定度）、C)需求描述与评审：需求模板、高质量需求的标准、需求评审的误区、评审机制6）.需求传递/实现/验证4.产品战略规划的活动之二：产品路标规划1）.产品规划中存在的典型问题分析：长线与短线的关系？计划没有变化快、技术导向还是客户导向？定位不明、投入不清、计划没有、资源没底、监控不力2）.产品路标、技术路标、平台路标的关系3）.客户需求BSA分类4）.自身能力与资源分析5）.财务分析：投入、产出、利润、风险分析6）.形成产品线路标7）.形成产品线业务计划四、如何建立高效的产品研发组织平台1.产品开发组织存在的典型问题2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4.32825 8039 耹^36035 8CC3 賃21831 5547 啇24957617D 慽20492 500C 倌5.6.成功的产品开发团队具备的典型特征7.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位1）.项目经理2）.项目秘书3）.市场代表4）.财务代表5）.研发代表6）.制造代表7）.采购代表8）.服务代表9）.产品QA8.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型9.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格10.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1）.职能经理是否介入产品开发项目？2）.项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？11.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制12.实施跨部门产品开发团队的前提13.33802 840A 萊36481 8E81 躁25850 64FA 擺<|•W14.15.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）五、如何建立高效的产品研发流程体系1.为什么产品开发流程需要结构化2.产品开发流程如何结构化1）.结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）2）.业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）3）.业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）A)业界的产品开发子流程示例（神奇化易：如何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子一样简单？）4）.阶段划分A)产品开发的6大阶段B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命C)产品开发与上游流程（市场管理）的关系D)产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系5）.团队与角色划分A)决策团队（使命、责任、构成）B)开发团队（使命、责任）C)产品开发团队的8大金刚D)产品开发流程涉及的25个角色6）.A33356 824C 艌636566 8ED6 軖(N38267 957B 镻26574 67CE 柎7）.8）.产品开发过程中的里程碑与控制点A)6大商业决策（启动、概念、方案、试销、发布、退市）B)7大技术评审（需求&概念、方案&规格、概设、详设&测试、初样、正样&鉴定、转产）9）.产品开发各阶段关键活动A)重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活动（案例）B)概念阶段的关键活动C)产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）D)产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）E)产品业务计划书（如何提高高层团队在投资决策时拍脑袋的成功率？）F)方案阶段的关键活动产品需求如何转化为设计需求？设计需求如何分解成可操作的需求规格？设计需求如何分配到产品各单元？总体方案和产品规格是如何形成的？概要设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）长周期物料的提前采购产品业务计划的审视与更新G)开发阶段的关键活动34333 861D 蘝g37012 9094 邔31932 7CBC 粼25403 633B 挻20854 5176 其20407 4FB7 侷详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）单元测试系统测试（初样/原型机/功能样机、正样/性能样机/工程样机、可靠性测试等）制造系统验证计划与方案试制准备（4M1E）试销准备（受控销售/早期销售/BETA）H)验证阶段的关键活动试生产验证测试（一致性）标准测试与认证制造系统验证（工艺、工装、生产文件、BOM、质量、效率、制造成本）产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）业务计划审视与更新I)发布阶段的关键活动产品发布向制造切换小批量开始销售J)"33887 845F 葟40053 9C75 鱵y28444 6F1C 漜Y@27105 69E1 槡K)L)生命周期阶段的关键活动产品维护与改进产品升级、增量开发客户定制生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析1）.结构化的时机2）.结构化的程度3）.结构化容易陷入两个极端4）.结构化如何与企业实际情况相融合六、如何建立高效的技术开发体系1.技术和企业的关系和对企业运营的影响2.技术和竞争优势3.技术规划1)技术需求理解2)技术细分3)综合分析4)制定技术发展规划5)L29253 7245 牅32463 7ECF 经31485 7AFD 竽P76)7)优化规划8)推行和评估技术规划4.技术开发流程介绍1)概念阶段流程介绍2)计划阶段流程介绍3)开发阶段流程介绍4)发布/切换5.技术开发与产品开发的配合制度1)技术开发团队与产品开发团队之间交互2)技术路标与产品路标的配合3)变更管理4)技术迁移七、如何建立高效的研发人力资源管理体系1.研发绩效管理面临的主要问题1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难5）.37905 9411 鐑625234 6292 抒22278 5706 圆28975712F 焯32101 7D65 絥23979 5DAB 嶫W6）.7）.……2.研发绩效管理的独特性1）.创新型工作的特点2）.研发人员的特点3）.研发绩效管理的原则3.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）4.研发中高层领导的述职管理1）.研发中高层领导述职管理的误区2）.研发高层领导述职管理的原则3）.研发高层述职管理的模型4）.研发高层述职管理的内容5.基于价值链的研发KPI指标设计1）.业界公司KPI指标制定过程中的误区2）.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3）.产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）4）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）5）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）6）.研发体系KPI的应用6.研发绩效的量化管理1）.研发绩效量化管理中存在的问题2）.研发绩效量化管理的原则3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）八、如何实施研发管理体系1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法2.流程与IT，谁是谁非？3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）1）.高层领导的问题？2）.执行层的问题？3）.文化的问题？4）.咨询公司的问题？4.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例企业战略管理。

第一部分：课程大纲工业4.0时代-研发创新管理如何突围讲师：周加贵课程时间：2天培训地点：客户自定课程背景：工业技术的飞速发展，工业革命的一次次推进，现在正处于机器人自动化大力发展的时代。

智慧研发-智慧生产-大数据信息服务的时代即将到来:通过大数据信息平台整合产品数据，个性化定制，研发，根据需求异地生产，覆盖细分市场需求。

任何企业都无法阻挡这个时代的到来；但是现在大多数企业的研发创新管理水平相对较低，基础薄弱，主要表现在如下几个方面：1.研发技术规范化，标准化程度较差2.产品数据信息系统不完善3.新技术引用的服务渠道不够畅通4.利用大数据服务平台进行产品策划的精准定位能力不足5.研发流程的信息化建设还不完善6.定制化研发能力较弱课程收益：1.分享讲师多年研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理方案2.掌握工业4.0的相关知识，新形势下如何构建研发创新管理提供思考的方向3.掌握研发管理的四大模块的构建和完善的方法4.分享讲师的研发创新管理的案例资料（模板、表格、样例……）课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理等课程大纲：第一单元剖析工业4.0对研发创新管理提出的挑战专注·专业·共赢■ 工业4.0的认知1.工业4.0的概念2.工业4.0时代-制造业的格局变迁3.制造业向信息产业服务转变■ 传统研发创新管理分析1.通过项目管理推动研发进程2.通过评审制度保证研发质量3.通过企业服务器管理研发资料4.通过NPI 实现研发产品化5.通过样品验证反向完善研发设计■ 工业4.0时代-研发创新管理需求分析1.产品策划精准定位细分市场2.新技术引进信息化3.产品研发成果市场化4.精益设计预先规避研发风险5.快速成型技术（3D 打印技术）运用■ 大数据平台推动产品研发产业化■ 通过大数据平台信息共享实现个性定制第二单元 研发创新管理的革命■ 第一代研发创新管理---粗犷式研发1.研发环境---自主研发向市场推广2.研发工具---半自动化（手绘或二维制图CAD 等）3.研发方式---边做样品边改善设计（在研发中学习，在学习中研发）专注·专业·共赢 4.产品转化---设计师现场指导，靠经验管理5.产品信息---工程师自行管理 ■ 第二代研发创新管理---“程式化研发”迈向“精益研发”1.研发环境---根据市场需求展开研发2.产品需求---市场部零碎信息的整理3.研发方式---项目管理推动研发进程4.研发精细化---DFX 设计（DFM,DFA ）;可靠性设计研究5.产品转化---从试产到量产，验证推进，阶梯转化6.产品信息---企业级数据库管理（ERP,PDM/PLM 系统等） ■ 第三代研发创新管理---研发市场化（基础研发+个性定制研发）1.研发需求---根据大数据平台获取需求信息2.研发层次---基础研发（公用技术）+个性定制研发3.研发验证---采用仿真技术和快速成型技术验证研发成果4.成果转化---通过大数据交易平台实现细分市场需求5.研发服务---向需求方提供研发产品化服务6.定制研发---根据客户需求，整合基础技术选配7.产品信息---研发公司数据库对接大数据平台第三单元 工业4.0时代—研发创新管理体系建设■ 研发公司（部）组织架构的演变1.组织结构框架图2.功能部门的工作职责变迁■ 产品策划流程构建1.产品策划流程图专注·专业·共赢2.产品策划SOP■ 研发项目管理的流程构建1.研发项目管理流程图2.功能团队的工作SOP■ 研发成果验证1.样品制作测试及快速成型技术的使用（3D 打印技术）2.研发成果报告汇整■ 研发成果数据信息构建1.研发技术资料数据2.研发成果说明资料3.产品基础成本预算---BOM 报价预算4.产品零件的配置方式（标准件和订制件）说明■ 研发成果上市交易1.研发成果上市流程2.研发成果数据录入3.研发成果上市发布4.研发成果上市管理■ 研发成果转化服务（又叫售后服务）1.通过大数据交易平台促成研发成果交易实现2.提供是产品技术指导3.制造商验收研发成果第四单元 如何运用大数据平台整合研发资源■ 来源于大数据平台的产品需求分析及需求管理1.通过需求分析及需求管理确定细分市场专注·专业·共赢2.快准狠-确定细分市场的各项指标市场份额分布市场发展态势市场产品价格及品牌产品功能需求■ 运用大数据-获取基础技术信息1.通过大数据交易平台获取产品涵盖的基础技术2.分析产品的技术需求■ 实施产品策划1.快准很-精准定位产品方向2.综合分析工具明确产品方案■ 组织产品研发1.基础技术研究2.根据市场需求整合基础技术，进行个性化开发■ 研发成果上市交易研发成果上市：分对“企业内部市场”和“企业外部市场”1.内部市场---利用企业数据系统实现虚拟交易，直接转化生产2.外部市场---利用大数据交易平台，实现研发成果转让或授权生产第五单元 工业4.0时代-企业的专业化裂变■ 企业的专业化裂变的含义■ 研发与生产形成专业化的独立运作■ 研发与制造通过大数据交易方式实现多区域生产专注·专业·共赢 ■ 研发公司独立运营产品---研发成果■ 制造公司将根据客户需求选择研发成果---进行多样化，个性定制化生产■ 标准件制造公司根据大数据平台信息生产和销售标准件总结： 工业4.0时代要求---研发专业化运作---大数据为载体---实现研发市场化---制造多样化，个性定制化---生产标准化数据管理第二部分：讲师背景介绍周加贵先生--高端研发产品管理/咨询师精通研发项目管理精通产品技术管理研发流程管理专家专注·专业·共赢教育经历周加贵老师，常住深圳，贵州工业大学本科毕业，机械设计及自动化专业。

企业技术研发管理流程设计方案1 技术研发计划制订流程部门（人员） 步骤总经理技术研发部研发立项评审委员会各相关部门编写技术研发 项目计划开始实施技术研发 项目计划结束通过配合实施任命项目负责人确定研发项目负责人组织 编制项目计划提出项目的技术需求确定技术研发 的项目进度表对技术研发计划进行评审审批形成技术研发计划执行技术 研发计划限期提出解决 方案并记录对项目计划进行讨论、修改、汇审批否审批评审技术研发 项目计划是提供相关资料2 技术研发计划调整流程部门（人员） 步骤总经理 技术研发部经理确认新的技术 研发需求技术研发部 各相关部门新技术的 可行性评价开始实施技术研发结束审核审批配合实施编制形成新的技术研发计划执行技术研发计划收集市场信息按市场需求 评价产品性能 确认新的技术 研发需求 进行探索 研发新的技术编制技术研发计划调整报告实施新的 技术研发计划审核审批 提供相关资料参与审核审批选择新的技术制定技术开发 进度安排 调整技术 研发计划对新技术进行 可行性评价3技术研发成果测试流程部门（人员） 步骤总经理 技术研发部经理编制测试计划技术测试人员各相关人员测试的执行开始编制测试报告结束收集测试的 相关信息确定测试 的需求编制技术研发测试计划审批进行测试准备单元测试集成测试系统测试验收测试记录测试结果审核审批 编制测试报告交付生产通过 技术的修改提供相关信息否是技术的修改4技术创新管理办法编号制度名称技术创新管理办法受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条目的为促进公司的技术创新工作，推动科技成果的转化和产业化，进一步规范公司技术创新项目的管理，遵照国家有关技术创新工作的法律法规，结合公司的具体情况，特制定本办法。

第2条术语定义本办法所称的技术创新是指采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法等方面进行的改进或建议。

第3条管理职责1. 总经理负责监督技术创新相关的管理工作，监督技术创新的实施情况。

研发管理培训课程体系研发管理是现代企业成功的关键之一。

为了帮助企业培养具备优秀研发管理能力的人才，建立一套完整的研发管理培训课程体系是非常必要的。

本文将探讨研发管理培训课程体系的设计与实施，以及其中的关键要素和挑战。

一、课程体系设计1. 定义培训目标：研发管理培训的目标是培养具备研发管理能力的人才。

因此，课程体系设计的第一步是明确培训的目标。

可以将培养人员的研发管理知识、技能和思维能力作为培训的目标。

2. 制定培训内容：研发管理培训的内容应该包括研发管理的基本理论和实践，如研发战略、研发流程管理、研发项目管理、创新管理等。

同时，还应该结合企业的实际情况，制定相关的案例分析和实践操作，让学员能够将理论知识应用到实际工作中。

3. 制定培训方式：研发管理培训可以采用多种方式进行，如课堂讲授、案例研讨、团队合作等。

根据学员的需求和企业的实际情况，可以选择适合的培训方式，以提高培训效果。

4. 设计培训课程：根据培训内容和方式，设计研发管理培训课程，包括课程大纲、课时安排、教材选用等。

课程应该具有层次性和系统性，确保学员能够全面学习研发管理的知识和技能。

二、课程体系实施1. 培训师资力量：研发管理培训的师资力量是决定培训效果的重要因素。

培训师应具备丰富的研发管理实践经验和教学经验，能够将理论知识与实际应用相结合，提高学员的学习效果。

2. 学员选拔和培训计划：企业应根据研发管理的需求，对学员进行选拔，确保培训的针对性和有效性。

同时，还需要制定培训计划，包括培训时间、地点、课程安排等，确保培训的顺利进行。

3. 培训评估和反馈：培训结束后，需要对培训效果进行评估和反馈。

可以通过问卷调查、学员反馈等方式，了解学员对培训的满意度和学习成果。

根据评估结果，对培训进行改进和调整。

三、关键要素和挑战1. 师资力量：培训师资力量是研发管理培训的关键要素。

企业需要投入足够的资源，吸引和培养具备研发管理能力的培训师。

2. 内容更新：研发管理是一个不断发展的领域，培训内容需要与时俱进。