万科项目并购策略分析

本科生毕业论文（设计）论文题目：基于反并购策略视角的“宝万之争”案例分析姓名：苏慧敏学号：1408020157班级：1401班年级：2014级专业：会计学（注册会计师方向）学院：会计学院指导教师：曹记峰讲师完成时间：2018年4月20日作者声明本毕业论文（设计）是在导师的指导下由本人独立撰写完成的，没有剽窃、抄袭、造假等违反道德、学术规范和其他侵权行为。

对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。

因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。

毕业论文（设计）成果归中南财经政法大学所有。

特此声明。

作者专业：会计学（注册会计师方向）作者学号：1408020157作者签名：年月日基于反并购策略视角的“宝万之争”案例分析苏慧敏An Analysis of the Case of “The Dispute between Baoneng and Vanke”based on the Perspective of Anti-M&ASu, Hui min2018年3月7日摘要“宝万之争”是中国A股市场历史上规模最大的一场公司并购与反并购攻防战，牵动着整个中国资本市场的神经，获得社会各界的高度关注，是我国资本市场的一个标志性事件。

它的发生折射出随着中国资本市场趋向成熟与复杂，并购与反并购逐渐成为市场主旋律。

同时社会经济制度下民资崛起与险资强势入市也加剧了恶意并购与反并购的拉锯。

而我国从股权分置改革以来，逐步开始加强对反并购的研究，与国外已经形成了成熟完整的一套理论体系不同，国内对于反并购的研究还处于初始阶段，主要学习国外已有的理论，且研究主要停留在反并购原理、策略的阐述层面，没有结合中国特色社会主义经济制度以及国内的经济形势进行深入的探讨和研究，尚未形成一套适用于中国的成熟、完善的理论体系。

此外新经济常态下还对我国政府提出了新的要求，进一步完善《公司法》、《证券法》等相关法律法规，建立反并购机制以及加强险资监管。

宝能并购万科的动因宝能并购万科是中国商界的一大热门话题。

作为中国房地产行业的巨头，万科一直是投资者们心目中的明星企业之一。

然而，近年来，宝能集团以其积极的资本运作和投资策略而备受瞩目。

本文旨在探讨宝能并购万科的动因，并对此进行一定的剖析。

1. 强化资源整合能力宝能集团一直以来致力于成为综合性投资公司，通过广泛的资源整合，实现多元化的发展和利益最大化。

万科作为中国最大的房地产开发商之一，拥有庞大的土地储备和开发项目。

此次并购可以为宝能提供大量的资源和平台，进一步完善其产业结构，并提高资源整合能力。

2. 获得房地产行业品牌加持万科作为业内领军企业，拥有卓越的品牌价值和口碑效应。

通过并购，宝能不仅可以借助万科品牌的影响力，提升自身在房地产行业的知名度和竞争力，还能进一步强化其综合金融服务的品牌形象，有助于提升企业形象、拓展市场份额。

3. 实现多元化布局宝能集团一直以来重视多元化投资的布局，通过不断拓展产业链条和业务领域，实现风险分散和利益最大化。

万科作为房地产开发商，其在住宅、商业地产等领域拥有广阔的市场份额。

宝能通过并购万科，可以借助后者丰富的业务板块，实现多元化布局，减轻对单一行业的依赖程度。

4. 提高投资回报率宝能的投资策略一直以来以高风险、高回报为特点。

万科作为行业龙头企业，其稳定的现金流和持续的盈利能力，成为宝能吸引并购的一个重要因素。

通过收购万科，宝能可以从后者的持续盈利中获得可观的投资回报，进一步推动自身的发展。

5. 实现自身发展需要宝能集团是中国资本市场的重要参与者之一，其扎根实体经济的定位为其提供了广阔的商机。

并购万科有助于宝能进一步拓宽资本市场的影响力，并加速实现自身的发展战略。

此外，万科丰富的房地产项目也为宝能提供了实现自身发展需要的重要平台。

综上所述，宝能并购万科的动因主要包括强化资源整合能力、获得房地产行业品牌加持、实现多元化布局、提高投资回报率以及实现自身发展需要等。

这一并购行动对宝能集团和万科而言，都具有重要的战略意义，有可能引领中国房地产行业的新一轮变革。

万科并购案例分析2016年，中国房地产巨头万科集团爆发了一场轰动的并购案。

这起并购案的背后涉及到了诸多利益相关方，引发了广泛的关注和热议。

在这篇文档中，我们将对万科并购案进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及对中国房地产行业的启示。

首先，我们需要了解的是，这起并购案的主要角色是谁。

在这场并购中，涉及到了万科集团、恒大地产、深圳地铁集团等多家公司。

其中，恒大地产作为万科的竞争对手，试图通过收购万科来扩大自己在房地产行业的影响力。

而深圳地铁集团则是万科的第一大股东，其态度和立场对于整个并购案的走向都起着至关重要的作用。

其次，我们需要分析的是，并购案的动机是什么。

从恒大地产的角度来看，收购万科可以帮助其在房地产行业中获得更大的市场份额，进而增强自身实力。

而对于万科而言，如何在这场并购中保持自己的独立性成为了一个重要的问题。

同时，深圳地铁集团作为万科的第一大股东，其也有自己的利益诉求和考量。

接着，我们需要关注的是，并购案对于相关方的影响。

首先，从公司层面来看，这场并购可能会对万科的管理体系、战略规划等方面产生重大影响。

另外，对于行业来说，这起并购案可能会引发其他房地产企业之间的竞争和角力，对整个行业产生一定的震动。

同时，对于投资者和消费者来说，他们也需要关注这场并购对于市场格局和产品服务的影响。

最后，我们需要思考的是，这起并购案给我们带来了什么样的启示。

从这场并购案中，我们可以看到，房地产行业的竞争日益激烈，各家企业为了在市场中立于不败之地，不惜使用各种手段。

同时，这场并购案也提醒我们，作为投资者和消费者，需要对市场变化保持敏感，及时调整自己的投资和消费策略。

综上所述，万科并购案是一场备受关注的房地产行业大事，其背后涉及到了众多利益相关方的博弈和角力。

这场并购案的动机、影响以及对行业的启示都值得我们深入思考和分析。

希望通过本文的分析，能够对读者有所启发和帮助。

万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。

首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。

万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。

同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。

其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。

万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。

具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。

第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。

在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。

因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。

第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。

在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。

因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。

最后，持续创新是万科经营策略的动力。

在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。

因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。

综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。

通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。

请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。

此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。

万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。

1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。

万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。

从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。

宝能并购万科的根本原因一、引言宝能集团是一家拥有多元化业务的大型企业集团，而万科地产则是中国房地产行业的龙头企业之一。

2016年，宝能集团开始逐步增持万科股份，最终成为万科第一大股东。

这次并购引起了广泛关注和争议。

本文将从多个角度分析宝能并购万科的根本原因。

二、市场背景1.中国房地产市场的发展自改革开放以来，中国房地产市场经历了快速发展的阶段。

尤其是近十年来，随着城镇化进程加快和人口红利消失，房地产市场进入了一个新的阶段。

然而，在这个新阶段下，房地产市场也面临着许多挑战和压力。

2.万科在房地产市场中的地位作为中国房地产行业的领军企业之一，万科在过去几十年里取得了巨大成功。

其以“质量第一、信誉第一、服务第一”为核心价值观，并通过不断创新和提升产品质量赢得了广泛认可。

3.宝能在房地产市场中的角色宝能集团是一家多元化企业集团，旗下涵盖了房地产、金融、医疗等多个领域。

尽管宝能在房地产领域的业务规模相对较小，但其在金融和其他领域的实力却不容小觑。

三、宝能并购万科的原因1.寻求资本收益宝能在并购万科时，最初的动机是为了寻求资本收益。

由于万科是中国房地产市场中的龙头企业之一，其股票价格也一直保持着较高水平。

因此，通过增持万科股份并等待股价上涨，可以获得可观的资本回报。

2.推动自身发展除了寻求资本收益外，宝能还希望通过并购万科来推动自身发展。

尽管宝能在房地产领域相对较弱，但其在金融和其他领域的实力却很强。

通过与万科合作，在房地产领域取得更大成功，并加强自身实力。

3.提高市场竞争力另一个原因是提高市场竞争力。

中国房地产市场竞争激烈，企业需要不断创新和提高产品质量才能在市场上立足。

通过并购万科，宝能可以借助万科的品牌影响力和产品质量优势来提高自身市场竞争力。

4.获得更多资源最后一个原因是获得更多资源。

尽管宝能在金融和其他领域的实力很强，但其在房地产领域的资源相对较少。

通过并购万科，可以获得更多房地产领域的资源，并加强自身实力。

一、引言企业并购与重组是当今商业领域中一个备受关注的话题。

在全球经济一体化的趋势下，企业并购与重组已成为企业发展战略中的重要手段之一。

而作为我国房地产行业的龙头企业之一，万科股权之争案例无疑成为了业内外关注的焦点。

本文将结合万科股权之争案例，探讨企业并购与重组的实践意义、案例分析及对企业未来发展的启示。

二、企业并购与重组的意义及背景1. 企业并购与重组的意义企业并购与重组是指由两个或两个以上的公司合并、收购或进行资本重组的行为。

通过并购与重组，企业可以实现资源整合，降低成本，扩大规模，提高市场份额，增强竞争力，实现业务多元化，推动企业发展等多种目的。

2. 万科股权之争案例背景介绍万科股权之争案例起因于2015年后期，万科董事会在我国恒大集团的不断追加举牌下，第一大股东国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团提议对万科进行重组并引入混合所有制改革。

这一提案引发了万科股权之争。

随后，宝能系等机构也加入进来，引发了一场万科股权激烈争夺战，最终我国保险集团介入，引发了一场万科史无前例的股权之争。

三、万科股权之争案例分析1. 参与方分析（1）国有资本阳光企业集团与深圳地铁集团国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团是万科的第一、第二大股东，两者联手提议对万科进行重组，并引入混合所有制改革。

（2）我国恒大集团我国恒大集团是万科的多年竞争对手，持续追加举牌，成为万科的第三大股东。

（3）宝能系宝能系是我国领先的投资控股集团，持有万科大量股份，并提出对万科进行资产重组的建议。

（4）我国保险集团我国保险集团作为我国国有大型保险集团，其介入为万科股权之争增添了一层变数。

2. 事件进展及结果随着各方势力的介入，万科股权之争愈演愈烈，最终我国保险集团介入，通过多次投票改变了原本的股东大会结果。

我国保险集团以约300亿元人民币实施股票增持，成为万科的最大股东，同时宝能系成为万科第二大股东。

3. 案例分析万科股权之争案例反映了当今市场环境下企业并购与重组的激烈竞争格局。

万科反并购案例分析反并购并不是一个崭新的命题,在国外已经发展到不仅具有全套的反并购策略,还有相应的法律支撑,而相关研究也已经非常丰富而深入了。

我国自股权分置改革以来,渐渐开始探讨反并购相关问题。

但是,一直以来反并购相关制度的缺失却没有引起上市公司和监管部门的足够关注,而万科股权之争中折射出的我国上市公司反并购意识薄弱、反并购措施低效和反并购机制不足等问题,让我们意识到提出我国上市公司适用的反并购策略、构建我国资本市场亟需的反并购机制是非常有必要的。

本文以万科反并购为研究对象,从其业绩特征、股权特征、财务特征和估值特征详细分析了万科成为并购目标的原因,万科反并购的动因和并购各方的并购动因,同时分析了万科采取的章程制定、事业合伙人制度等事前防御策略,以及包括经济手段、法律手段、舆论手段和行政手段的事中防御策略。

万科反并购案例具有典型性和代表性,希望此案例可以推动我国相关制度的健全和完善。

首先,本案例发生在保险资本迅速崛起后对蓝筹股疯狂举牌的宏观背景下,中国的资本市场在全流通后日益复杂也日益成熟,股权分散、盈利丰厚的上市公司面临敌意并购的可能性也更高。

其次,本案例采取了包括章程条款设置、股权激励计划、股份回购、白衣骑士、法律诉讼、舆论引导等六种典型的反并购措施,却没有取得良好的反并购效果,这部分反映了我国资本市场反并购的现状。

最后,通过本案例可以了解到,反并购有其正当性和必要性,但我国缺乏相应的制度设计来保护或者限制相关的反并购行为。

针对上述本案例反映出来的问题,既有万科本身的主观原因,也有客观原因。

为了解决这些问题,本文提出:一方面,为万科提出在我国现行法律框架下可行的反并购策略建议,除万科已经应用的以外还有分级董事会条款、职工董事条款、交叉持股和降落伞计划等措施,最重要的是要建立合理的股权结构。

另一方面,提出构建我国公平合理的反并购机制的相关建议,包括确立反并购制度的基本原则,包括股东平等原则、股东利益最大化原则、信息公开原则和社会责任原则,并且明确反并购决策权的归属(股东会决定模式),明晰董事会在反并购中的权利义务,制定反并购措施的审查标准,构建反并购信息披露制度,完善独立董事制度以及构筑司法救济体系。

万科并购历程
自2017年开始，万科集团开始了一系列的并购行动，旨在扩大公司规模和提升市场竞争力。

以下是万科并购的历程：
2017年6月，万科集团宣布以32亿元人民币收购友联集团旗下的物业管理公司。

此举旨在加强万科在物业管理领域的实力，提高公司服务质量。

2017年8月，万科集团以51.8亿元人民币收购了深圳的一家房地产公司，进一步扩大了公司在华南地区的市场份额。

2018年3月，万科集团以95.8亿元人民币收购了融创中国在武汉的项目，涉及5个在售项目和4个土地储备。

此举旨在加强公司在湖北省的市场竞争力。

2018年5月，万科集团宣布以92.7亿元人民币收购天津在建的两个项目，加强公司在华北地区的市场地位。

2019年12月，万科集团同意以85.6亿元人民币收购华润置地旗下的物业管理公司。

此举旨在提高万科物业管理的品牌知名度和服务质量。

以上是万科集团的并购历程，通过这些并购行动，万科集团成功扩大了自己的规模和市场份额，提升了公司的市场竞争力。

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房地产企业融资策略研究——基于万科和绿城的案例分
析
房地产业作为一个资金密集型行业，对融资策略的选择有着重要的影响。

本文基于中国两个知名房地产企业，万科和绿城的案例分析，从股权融资、债务融资和项目融资三个角度探讨房地产企业的融资策略。

一、股权融资策略：
股权融资是指通过发行新股或增加已有股票供应来获取资金的方式。

万科和绿城均采取股权融资策略，通过新股发行或定向增发等方式获取资金。

例如，万科在2024年进行了30亿元定向增发，通过增加股本以获得资金支持，提高了公司的融资能力。

二、债务融资策略：
债务融资是指以债务形式获取资金，即通过发行债券或贷款等方式融资。

房地产企业普遍存在较高的负债率，因此债务融资在房地产业的融资策略中占有重要的地位。

万科和绿城均通过发行公司债券等方式进行债务融资，以满足资金需求。

例如，万科在2024年发行了400亿元的公司债券。

三、项目融资策略：
项目融资是指通过房地产开发项目获取资金的方式。

房地产企业不仅可以通过自有资金投入项目开发，还可以与银行或投资机构合作，通过外部融资支持项目开发。

万科和绿城在项目融资上也有一定的经验。

例如，万科在一些大型综合型开发项目中，与一些金融机构合作，通过银行贷款等方式获得项目融资。

结论：
在股权融资、债务融资和项目融资方面，万科和绿城都采取了多种融
资策略，以满足资金需求。

这为他们在竞争激烈的房地产市场中提供了稳
定的融资支持。

不过，房地产企业在选择融资策略时需注意财务风险管理，并根据市场环境变化灵活调整融资策略，确保企业的可持续发展。

房地产项目收并购全过程实操要点分析房地产项目收并购全过程实操要点分析一、前期准备阶段在进行房地产项目收并购之前，需要进行充分的前期准备工作。

这些准备工作包括但不限于以下几个要点：1. 项目调研和选择：对潜在的收并购目标进行调研，并根据调研结果选择最适合的项目。

2. 资金准备：确定收并购所需要的资金额度，并寻觅合适的融资途径。

3. 法律尽调：对收并购目标公司的法律风险进行尽职调查，并确保交易的合法性和合规性。

4. 资产评估：对目标公司的资产进行评估，确定合理的收购价格。

二、交易构架和谈判阶段在确定收并购目标后，需要进行交易构架和谈判阶段的工作。

具体包括以下几个要点：1. 确定交易结构：根据收并购目标的性质和法律要求，确定最适合的交易结构，如股权收购、资产收购等。

2. 谈判策略：制定有效的谈判策略，并与对方进行充分的沟通和商议，达成一致意见。

3. 协议签订：在谈判达成一致后，起草并签署正式的收购协议，明确双方的权益和义务。

三、审批和合规阶段在收购协议签署后，需要进行审批和合规阶段的工作。

下面是具体的要点：1. 股东大会审批：将收购协议提交给目标公司的股东大会进行审批，并获得股东的允许。

2. 监管部门审批：根据相关法律法规，向监管部门提交收购申请，并获得相关审批文件。

3. 反垄断审查：根据反垄断法规定，对收购交易进行反垄断审查，并获得相关批准文件。

四、交割和整合阶段在完成审批和合规阶段后，进入交割和整合阶段。

具体要点如下：1. 资金支付：按照约定的时间和方式，支付收购款项，并完成股权或者资产过户手续。

2. 人员安置：根据整合计划，安排目标公司员工的转岗或者解聘，并确保员工权益得到妥善处理。

3. 业务整合：对收购后的公司进行业务整合，以实现经济效益最大化的目标。

4. 合规管理：加强对公司日常经营的合规管理，遵守相关法律法规和行业规范。

五、后期监管和风险控制阶段在交割和整合阶段完成后，需要进行后期监管和风险控制工作。

完科反并购宝能案例分析随着国内股权分置的革新，企业并购重组的迅速发展，在资本市场活跃着各种各样的并购方法和策略，主要分为两大阵营，一个是善意并购，另一个是恶意并购和收购。

善意并购就是在为了双方企业的共同发展，双方股东有目的的善意的并购；恶意并购是指未经目标公司管理层同意进行恶意合并和收购，或者目标公司的管理层根本没有得到通知，收购方直接在二级市场上收购目标公司的股份，最终成为目标公司的最大股东并获得目标公司控制权的行为，在2015年至2017年发生的宝万之争是恶意并购的典型案例。

本文简述宝万之争的过程，并对万科采取的反并购策略及其效果进行分析。

宝能背景简介。

宝能的核心宝能集团成立于2000年，注册资本为3000万元人民币，其所开展的业务十分广泛，比较代表性的业务是综合房地产开发、金融、现代物流、文化旅游和民用生产。

宝能旗下包括五大板块的内容，综合物业开发，金融，现代物流，文化旅游和民用生产。

由于宝能集团以及下属的子公司前海人寿和钜盛华在资本运作中通常为一致行动人，因此通常被称为宝能系。

2、万科背景简介万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产产业，经过30多年的发展已成为中国房地产行业的龙头企业。

在这30年里，万科坚持“不囤地、不捂盘、不拿地”的经营原则，取得了业务创新，得到了相当大的成就。

1999年他成为深圳证券交易所第2家上市公司，此外，该公司在2014年以来一直在海外投资并已进入包括香港，新加坡，旧金山和纽约在内的4个海外城市，参与6个房地产开发项目。

面临被收购的2015年，万科基本每股收益1.64元，每股净资产9.08元，净利润率9.27%，总资产报酬率3.24%，可以看出万科的经营情况相当的优秀，对比行业来说万科的盈利能力相当的强，远远高于同行业水平，说明万科的竞争能力强，有许多优质资源，这是万科吸引宝能并购的主要原因之一。

宝能并购万科的过程时间跨度比较大，主要时间节点如下：2015年7月10日宝能系首次举牌万科。

从宝万之争看企业反并购的策略并购可分为善意并购和恶意并购两种,恶意并购的后果是导致反并购的出现。

反并购指的是公司管理层为预防公司控股权转移而采取的一种行为,目的在于有效的预防或打击对本公司的收购。

把资本市场比作是多家上市公司角逐的战场的话,那么并购与反并购则在这个战场上上演着最惨烈的一幕。

几十年以前,许多美国华尔街的精英人士,在恶意并购的浪潮洗礼下,在无数并购中积累了丰富的反并购经验,这样使得并购和反并购的策略早已相互平衡。

我国有并购方面的法律规章,却没有在反并购方面有相应的策略规范,上市公司在反并购过程中所能采取的反并购策略相对比较少。

随着资本市场的发展,企业之间并购与反并购事件层出不穷,因此当企业在做大做强成为被并购的目标时,如何从多方面进行反并购,如何实现并购与反并购的平衡,成为企业、监管当局以及其他的利益相关者值得思考的问题,也成为本文需要探讨的重点。

从2015年7月开始的宝万之争中,宝能系通过在证券市场公开买入万科,当达到万科公司章程中所规定的持股比例达到30%就拥有对万科的控制权。

宝能系的恶意并购引起万科的激烈对抗。

宝万之争成为近几年中国资本市场上最经典的事件。

对于万科在反并购过程中的弱势,引发了研究学者和各界人士的热烈讨论和深度思考。

本文先阐述的是反并购的历史背景和所具有的意义,从国内外企业反并购的理论和文献入手,理清了本文的研究脉络和好的方法。

其次,介绍了管理层短视理论、市场短视理论、公司稳定发展理论和大股东自卫理论,以及研究内容与企业反并购理论的结合点。

在企业反并购理论介绍的基础上,分析了国内企业反并购的事前、事中防御策略以及反并购的积极意义。

再次,本文以万科的反并购事件为经典案例,在万科反并购案例分析过程中,以万科反并购的原因、应对策略、效果为脉络,深度剖析了万科在反并购过程中所遇到的问题。

最后,根据在万科反并购过程中所遇到的问题,争对我国法律法规和上市公司提出企业反并购的相关建议。

万科股权收购案例分析
随着我国资本市场的逐步发展,针对上市公司并购的案例时有发生。

在这其中,针对万科的股权收购案引起了各方的关注。

一方面,万科是我国房地产的龙头公司之一,规模大、盈利强,最初的收购者宝能仅仅是一个未上市的民营集团。

这种“蛇吞象”的收购激起了市场的好奇心。

更重要的一方面,以往我国资本市场上的并购以由政府主导某种重组整合或针对“壳资源”的借壳上市为主,这种针对万科这样的蓝筹股的敌意收购十分罕见。

并且,这次万科股权之争的起点是一个完全由实现主导的并购行为,这也表明我国资本市场不再仅仅是上市公司“圈钱”的渠道,而开始真正发挥监督上市公司管理层的作用。

本案例无论是对于要防御敌意收购的上市公司还是想要收购上市公司的投资者有或是金融监管机构,都具有十分重要的借鉴意义。

本文以万科股权收购案例为切入点,运用了理论分析与案例分析相结合的研究方法来分析本案例所反映的问题。

首先从理论上分析了并购的动因和类型,敌意收购与反收购的方法以及当前金融监管制度以及可能存在的问题。

其次介绍了本次并购案例的发展过程。

然后是本文的重点,分析了标的公司为何会引来敌意收购,各个收购者的收购动机,和反映出的金融监管存在的问题。

最后在前文分析的基础上,分别对上市公司、监管者、收购者和普通股民提出建议。