实施零缺陷质量管理的误区

实施零缺陷质量管理的误区作者：李登记王卫荣来源：《中小企业管理与科技·学术版》2008年第01期摘要：文章针对当前我国企业实施零缺陷质量管理存在的问题，指出其根本原因在于企业领导及各级管理人员对零缺陷质量管理普遍存在的一些认识上的误区，并对错误的原因进行分析，在此基础上，指出零缺陷不仅是质量改进的一种方法，更是工作的一种执行标准。

关键词：质量管理零缺陷 AQL一、引言当今很多企业经营失败，不是因为缺少资金或者其它的原因，而是因为没有质量。

卓越企业之所以卓越，是因为给客户提供了高质量的产品和服务而显得卓越。

所以，质量战略是企业整体竞争战略的重要组成部分。

有世界质量管理教父之称的菲利浦·克劳士比先生，从上世纪60年代初提出“零缺陷”至今，“零缺陷”质量管理的思想深深地影响着众多现代管理理论的产生和发展，包括GE、可口可乐、摩托罗拉等著名公司的管理经验都来源于此。

事实上，在国内已有众多的知名企业都将其视为管理圭臬，并在其实践中创新应用着[1]。

但在零缺陷实施过程中，总有一些人摆出一副不屑的样子，甚至对零缺陷进行攻击，其根本原因在于人们对零缺陷质量管理理论的认识存在诸多误区。

二、零缺陷质量管理实施的误区1.对质量自以为是“质量”这个词常被用来强调事物的相对价值，因此我们会有下面这样的词汇：好质量，坏质量，甚至于像现在流行的冠冕堂皇的“生活的质量”。

其理论的支撑可能就是ISO9000中定义的“质量是指产品的一组固有属性满足顾客要求的程度”。

但产品满足什么程度的要求，恐怕连我们的质量专业人员也很难说得清楚吧。

管理层只是把质量定义为“好”，但除了说这话的人之外，谁也不知道到底怎样才叫“好”。

导致这种现象发生的原因，是我们对质量没有设定一个可以衡量的标准。

所以，克劳士比先生说：“质量的定义是符合要求，而不是好”。

这个“要求”，就是我们给顾客的承诺。

所有的要求，都必须予以清楚的说明，以使它不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定与你的要求是否符合。

如果你的要求没有被符合，这就是没有质量，结果质量问题变成了没有符合要求的问题，因而质量就成了可以界定的字眼[2]。

这样，产品就不再有等级之分，只有合格品与不合格品之分。

正是这种对“满足程度”的模糊定义，使得我们认为：因为顾客的要求程度不同，所以才会有质量的等级之分，从而也为我们生产出不合格品找到了一种借口。

对于质量，每一个人都觉得了解它；每一个人都认为它的执行很简单，只要顺其自然就可以了；而且大部分人都认为这方面的问题都是由对方而不是自己所引起的。

质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。

2.对零缺陷的误解零缺陷的主旨是采取预防的工作系统，第一次就把事情做对。

这意味着要集中注意来防止缺陷的发生，而不是在发生之后才去找出这些缺陷加以解决。

它是一种工作的执行标准，是每一个从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。

虽然零缺陷的概念如此清楚，如此简单明了，但是，许多人，包括我们的专业质量人员，仍然会对其产生误解。

这种误解有两个方面：其一，传统的观念总是认为，错误是不可避免的，而且种种偏颇扭曲的现象，逐渐销蚀了人们把事情做好的决心。

所以很多在其它方面都很理智的人一再解释“零缺陷”是如何不可能达到目标。

事实上，只要我们的工作标准允许错误存在，这种自我实现式的预言就会应验[3]。

你见过在银行工作的人员天天犯错吗？你下班回家的时候经常走错家门吗？很多事情不会出错是因为我们不让它出错。

其实对任何事情人们都很容易习以为常，最后自然就会产生不适当的工作标准。

所谓零缺陷是指在工作的过程中，我们要以零缺陷作为工作的标准，第一次就把事情完全做对，并且切切实实地去贯彻并执行这一标准，不给自己留下犯错误的余地，而不是差不多就好。

其二，零缺陷总是被企业当做一种激励员工的课程。

如果是这样的话，那么我们的管理者从一开始就误解了它的意思，他们对零缺陷的印象就是它是某种神奇的妙方，可以用它来招徕观众，给他们奖品、趣味和游戏，以吸引他们去做好工作。

那些对实施零缺陷的方案成果不满意的公司，在实施方案的时候都是抱着“激励”其员工，特别是工厂内的员工，以便达到能使他们工作得更好的目的；零缺陷实施得很成功的公司，则一开始就抱着沟通工作标准，争取全力合作来采取改正行动的想法[2]。

零缺陷不是一种激励观念，而是一种管理的工作标准，它要求我们以预防的工作态度将产品的缺陷降到最底，甚至缺陷率为零。

它不是让工人根据AQL 选择自己的个人标准，而是让零缺陷成为企业内每一个人的工作标准。

3.不能抛弃原有的质量观念质量管理只所以困难，是由于人们对于质量有一些传统的看法，这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。

一直以来，我们的整个质量学科是建立在错误的假设上的，那就是：任何事情都不可能没有偏差，因此必须首先设定一个可接受的质量水平（AQL）值。

这种将不符合要求的情况视为当然而安之若素的态度，产生了一连串的问题；由于问题连续产生，逐渐使人们相信“生活本来就是这个样子”，因此，便造成一种恶性循环。

既然人们认为这种情形是无法改变的，就只好用其他的方式去迎合客户的要求。

在这种错误的前提下去做事，只能是南辕北辙。

这种企业把自己逼向绝路的最大问题不在于为正确的问题给出了错误的答案，而在于努力把错误的事情做正确。

实施零缺陷质量管理就要抛弃原有的质量观念，第一次就把正确的事情做正确，用零缺陷的工作标准取代AQL。

AQL只是一个统计术语，它是从质量管理抽样检验方法中得来的，它原来的意思是跟现在一般人所接受的意思完全不同。

现行的AQL和许多标准都是从工厂运转得来的经验。

如果某一天，有某一条生产线或生产部门开始以其管理者所认可的水准运转，他们就不再尝试做任何改善，而是把注意力集中于不让它恶化[2]。

想想看，在你要购买的东西上你会建立AQL吗？你会接受一部你事先就知道有15%缺陷率的汽车吗？答案是否定的，因为我们都知道，在生产线上的如果有1%的不合格品，到了客户手里就成了100%的不合格品。

所以，按照现在大家对AQL的理解，一家新工厂在第一个工人踏进门以前，管理者便已经在实质上决定了新工厂产品的质量水平。

正如马斯洛所说：“如果你拥有的所有工具只是一把锤子，那么所有问题在你看来都是钉子。

”当我们拥有的是零缺陷工作标准时，我们所做的全部工作都是为了消除缺陷。

4.质量问题都是操作工人造成的一个公司的产品出现了质量问题，总是要在操作工人中寻找这个问题的始作俑者，然后对其进行质量教育，认为质量问题完全是由操作工人引起的。

事实上，错误的产生总是两种事情引起的：缺乏知识以及缺少关注。

缺乏知识可以用大家试过的一些工具来加以衡量和解决，然而缺少关注却是一种心态，是一种态度上的问题。

这种态度，不仅是指操作工人的态度，更重要的是管理层的态度，管理层对质量的态度实际上决定了整个企业的质量水平。

在我国数以千计的有一定规模的企业里，工人水平和装配线质量没有太大的的差距，但产品的质量却差别很大。

许多质量专家在讨论产品是否符合要求的问题时，经常强调现在工人的工作精神大不如前。

事实上，工厂的现场工作人员跟以往一样努力，而且比以往更有生产力。

他们所造成的问题，比他们的白领同事要少得多。

但负责质量管理的人对于会计、工程设计、计算机程序处理以及营销等的缺陷视而不见，而只会在生产工厂中寻找错误。

不幸的是，的确在那里发现了许多错误，所以要对工人进行质量教育，降低生产成本。

工厂的确是一个很重要的地方，然而，工厂内的操作工人对于防止问题的发生所能贡献的只有一点点，因为所有的计划和构思，都是在别处完成的[4]。

我们经常谈到的AQL这个词，就是在还没有工作以前，已经承认我们将生产不完美的产品。

因此，AQL不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心，它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来设定标准。

只要管理层允许AQL=5%，操作工人就一定能够生产出5%的不合格品。

所以，管理者对待质量的态度，从根本上决定了质量的水平。

一旦发生质量问题，就急着对工人进行零缺陷教育，显然人们迷失了它的重点，真正需要教育的是管理层而不是工人，因为一家公司通常有一半的人没有亲手摸过产品。

零缺陷不只适用于生产部门的人员，更适用于每一个人，尤其是管理者，有时候在非生产部门实施零缺陷，会获得更大的收获。

要想质量有所改进，管理层必须花点时间来了解产生质量问题的原因和所要采取的行动，并且下定决心确实要改进，而不是一味地对工人进行质量教育，自己像个局外人一样。

毕竟，管理阶层才是质量问题的根源。

5.实施零缺陷质量管理是质量部门的责任很多企业都设有不同层次的质量主管、质量部门或质量委员会，几乎所有人都认为整个企业的质量责任都应由他们来承担，如果出现质量问题就是他们没有尽到责任。

不幸的是，大部分的专业质量人员也都认为，他们应该为公司的质量负责。

然而，那些坚持为公司质量负责的质量管理人员，其阵亡率如此之高，倒是一件值得我们深思的事。

那些坚持“质量发生问题等于质量管理部门犯了某种错误”的人，可以说是为自己留下了莫须有的涉嫌痕迹；他们应该学习用“出处”来为问题命名，比如：会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等，否则，他们将会被要求解决一些非他们所能控制的问题[2]。

事实上，施乐和本田早已明确提出，质量是“企业的经营方式”，也就是说，质量是企业自下而上和发展的基本要求，因此应该是企业中每一个人的责任，也应该是企业战略和运作体系的基石，而不仅仅是质量管理部门的的事情，高层管理者一定要对质量做出承诺，提供支持，积极参与。

否则，真正的质量绝不可能产生[5]。

质量部门人员的责任是运用各种他们所能控制的方法，来衡量产品是否符合要求，清楚而客观地报道结果，身先士卒地领导大家改进质量，培养一种正确而积极的态度，运用一切有助于改进质量的教育方法；而不是越俎代庖，去替别人做他们应该做的事，否则，别人永远不会改变他们不正确的方式。

零缺陷的实施需要所有管理层的参与，而不只是支持。

工人们判断你是否认真，正是看你所做的而不是看你所说的。

6.总是出现质量问题每当我们的产品受到消费者或经销商的投诉或抱怨时，我们总是毫不犹豫的把原因归结为产品的质量问题，但实际上没有所谓的“质量问题”这种东西，所有的问题都应该依其负责改正的部门来分类。

因此，应当用制造问题、采购问题、设计问题、修护问题等等来称呼，把问题进行细分，具体到某个部门、某个车间，甚至是某一个人。

不要说“质量问题”，要清楚地说出它是哪一个部门的问题。

只有对问题进行细分、归类，才能找出产生问题的根源，从而采取改进措施，将问题消除。

质量经理如果经常保持一份质量问题的清单，而且还向老板报告这份清单，可以说是在自找麻烦。