战略研讨会会议纪要

战略研讨会会议纪要

【篇一：战略研讨会会议记录 文档1】

公司战略研讨会会议纪要

时间：2012年4月16日

地点：公司会议室

人员：苟总、李总、胡总、肖总、薛总、朱总、彭总、

内容：

一、钟总对战略出台的背景进行解读

二、李总通过ppt对公司发展战略进行了介绍：首先进行公司简介，然后介绍公司未来的角色定位——城市产业资本综合运营服务商。细分为六大角色：房地产营销专家、土地综合运营商、城市综合开发综合服务商、房地产策划设计大师、广告传媒专家、投资专家。接下来，对公司未来五年发展战略级路线图进行说明。之后，对公司发展战略实现的路径进行阐述，价值链整合、战略规划与管理、企业文化与品牌建设。重点从商业模式创新与信息平台、资源平台、资本平台的搭建对价值链整合进行了分析，最后对公司的组织架构进行了介绍。

三、胡总对国内走在前沿的几家公司进行了介绍，包括富达尔咨询、东滩顾问和博为国际，并将公司与这些公司进行了比较分析。

四、苟总进一步解读了公司战略转型的背景进行深度解读：

1.房地产形势严峻，住宅市场潜力不大，策划营销模式过于单一，公司要实现大发展、大跨越必须进行战略转型。

2.市场有需求。苟总以张家界国际旅游城为例进行了说明。3.

3.客户有需求。苟总对省内各地情况进行了分析，认为各地都有超大型项目。

基于以上考虑，苟总决定以公司为平台，在湖南布大局，做资本整合运营，因为比起国际大公司和国内其他公司，公司更了解本地情况，有更多本地资源，能给甲方提供附加值更高的全方位服务。

接下来，苟总请各位嘉宾发言。

骆总：骆总认为公司的战略定位很准，转型的时机也很好。他提出了几个问题：一是我们的资源在哪？现在手里有哪些可用的资源，可以开拓的资源有哪些？二是如何整合现有资源？ 骆总还提出了两个很有创意的观点：一是根据现有可用资源去布局。二是我们要主动出击，去创造资源、培育资源。此外骆总还强调要重视平台的搭建。

肖总：肖总认为公司发展战略可行，而且操作起来难度并不大。他认为平台打造最重要，平台打造实际上就是整合资源，其关键是信誉度。建议注册地放到北、上、广等一线城市。大平台搭台，小平台操作。他认为，前期不要指望盈利，专注于平台的打造，提升品牌形象。 彭总：彭总提出了三个观点：首先，她认为公司做的不是战略转型，而是战略提升，其次，一定要用专业的人来做，这点很重要。第三，建议建立战略联盟。从两方面借势，一是与富达尔、东滩、博为等建立战略联盟，借势知名品牌。而是借势好产品。首先着力打造有影响力的产品。

朱总：

1.政策即商机。配合政策走势，国家对地产的引导和导向，紧跟政策走

2.城市同质化现象普遍，应忘个性化城市发展

3.走专业化路线

4.做擅长的事情。朱总以汽车业为例，建议公司准确定位自己：是专业制造汽车？组装汽车？还是销售汽车？

陈总：此时正处于市场转型期，公司战略转型正当其时，此时进行产业布局和产业链的整合是明智之举，陈总从以下几方面进行说明：

1.市场需求是客观的。政府需要。政府缺智囊，政府要招商，政府产业项目要落地。如何影响政府？通过政策研究所。

2.公司发展战略的架构完全可行

3.如何与资本更好地对接？应充分利用自身优势，做房产开发商的管家，作地产开发商的服务商。

4.如何定位自身在产业链的位置？顶端？中端？低端？

5.与政府对接的路径：政研室、规划院、发改委。与资本对接的路径：通过商会与资本无缝链接，通过富商俱乐部与资本巨头对接。

薛总：思路很好，时机恰当，薛总从以下几方面提出建议：

1.市场分析：虽然政府也有策划、执行机构，但只是行政、官僚机构，不干实事，中介机构有机遇。

2.进行产业布局，要思考整合能力。包括招商资源、智力资源、政府资源、民间资源的整合。 3.路径的选择。项目源的选择。公司已具备策划、执行能力，可从小城镇或园中园整合开发切入。目标定位要准确，不能眉毛胡子一把抓。

4.操作层面要务实，把基础工作做扎实。

5.是用现有还是另起品牌？

6.占据最高点，做民间智库。

【篇二：战略研讨会会议纪要v2.0】

深圳燃气“十一五”规划研讨会会议纪要

对象：深圳燃气15位高层管理人员

时间：2005-1-29

记录人：徐丽琼、杨艳萍

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行研－－机会与风险分析部分观点总结

包总：

凯捷的诊断对我个人来说，是有一些触动的，作为中介，独立的第三方，凯捷的评价很客观，对集团内部一些问题看的比较清楚，提的也很好。我们应该学习凯捷在做规划这方面的方法，学会怎么做战略：

应该改变过去老国企的计划体制下那种做法。

学会怎么正确认识大的环境和内部的问题。认真对待诊断的结果，不能仓促/草率，今天暂时不

讨论，下去大家都认真看，想一想，下次用半天的时间，半天不够就一天，一定要充分讨论，达成共识。

作为大的城市运营商，目前还不具备往上游走的能力。但内涵可以扩张，从战略架构上看，深

燃3家战略合作伙伴资质都不错，今后要把3家的资源整合，眼光不要太短浅，在全国市场上占到20－30％的份额

缩小。原先我们估计lpg将来的市场份额大概是40-50%，但从研究看来，lpg未来份额还要大一些。一定不能主观上否定它。

作为深圳燃气，定位还是区域燃气集团公司，主要以燃气主业经营上赚取利润，选择目标市场

要有目的/有挑选，主要在长江中下游的一带——经济，人民生活水平。 对外扩张，应是多种形式的组合，目前跑马圈地的公司很可能因资金跟不上或管理人才跟不上，

第二轮整合有机会。

你们中肯的评价，很值得我们深思。目标再清楚，关键还在于落实。所以下来要认真总结一下。

问题一：对未来扩张城市的选择：有几种不同的意见

1、 向深圳西部市场发展，例如广西（桂林）、粤东等地：因为这些市场现有大的运营商比较少。

2、 在深圳附近的地区扩张：可以充分利用华安的资源，在华安批发业务有效的送达半径内发

展。

3、 珠江三角洲附近发展有一定难度：一是因为这些城市的竞争已经比较激烈，二是因为这些

城市对深圳没有认同感。

4、 扩张主要是在长江以南（赣州、景德镇、上海外围郊县等）：内地企业引进外资主要是因为

没有资金。进入的城市不一定非要有特定的区域范围，从城市人口、经济和城市大小等考

虑。城市规模以小城市为主（进入门槛低，政府工作好做）。

5、 采用船运的方式，通过二级码头在南海代售、代销。

6、 深圳燃气不出去可惜；出去，企业的机制还不完全合适，风险和收益的匹配性不够。

7、 考虑和中华煤气、新希望等合作伙伴共同投资（资本＋经验）

8、 扩张过程中需要考虑到人才、资金和气源保障等因素

9、 异地扩张要把握几点：

1）打牢基础，主业在深圳壮大实力之后再扩张，应先考虑怎么吧深圳市扎扎实实做好，如老区改造、lng置换等，此外，特区外的市场也很大；

2）稳步扩张，做一个是一个，摊子不宜铺得太大，战线不能拉太长；

3）瓶装气扩张有一定空间

10、 深圳燃气注重的不是控股而是经营，也不在于圈钱，投资不一定限于现金，还有其他

方式。专营权是在深圳燃气之后，全国其他地方才出现得。有自然的垄断性。未来几年，其他城市也会有专营权投资，但不会是一个城市两个管道燃气公司。专营权立法给外资很大的机会，但我们的扩张目的与之不同

问题二：关于接驳费未来是否会被取消的看法：大部分认为在未来5年内，甚至更短的时间内被取消，特别是在广东发达地区。

1. 政府：国家有关部门（人大、建设部）对接驳费非常关注

2. 企业：对“跑马圈地”的燃气运营企业，盈利时间长，现金流和经营会出现很大问题。

3. 通过企业发展和投融资体制的完善，燃气企业的融资没有问题。“lng项目＋全成本定价”

的发展模式，使深圳燃气融资能力较强。

4. 接驳费在燃气企业收入中的比重很小，对绩效肯定有影响，但不用看得太重。公司本来就

不是靠接驳费盈利的。真正影响整合的因素是经营业绩和资金实力。

5. 接驳费取消是肯定的，但时间不能确定。

问题三：赣州项目的经验：政府关系和天津大同自身后续资金的不足是深圳燃气成功获得项目的主要原因

1. 赣州的专营权是政府下了文，但是没有法律政府保证。

2. 政府关系非常重要，各地的政策都不相同。

3. 赣州的项目是完全独立运作的，原煤气管网无条件转让，（管网6.8折？）原有员工关系也

不进入，条件非常优惠。燃气价格虽然走听证，但是科目不是很细，价格利润空间较大。

4. 现在还处于探索阶段，谈不上什么经验。

问题四：lng：对lpg的冲击总体影响不大，对石油、成品油（华安公司）的冲击较大；lng和lpg在未来较长时间内将两气共同发展

1. lng的置换过程需要一个很长的时间

2. 深圳城中村的发展特点使深圳有一些管网很难到达的地方（管网置换的限制很多）

3. 与地方经济的发展有很大关系

4. 城市燃气置换对lpg有一定影响，但冲击不是特别大。lng70%的用户是电厂用户，而电

厂从目前看并非lpg客户，此外，管线建设置换需要很长时间，长时间内，两气并存，应同时发展，两个市场都要抓好

5. lng主要对重油和成品有冲击，对华安业务有一定影响，珠海bp、汕头嘉德士、惠州炼 厂等

其它问题1：华安公司的发展

1. 华安公司今年占全国lpg进口市场的21.7％

2. 把瓶装气业务装入华安，增强了华安公司的竞争力

3. 华安公司lpg需要进一步增容，终端扩张后，一级气库也需要扩大，扩大的重点是三级气

站，如梅县、河源等。扩大的方法主不是自建气站，以考虑收购、产权多元化的方式为主 其它问题2：投资可能考虑的角度和因素

1. 可以考虑按项目投资回报率或者财务模型来分析（管道气一般是12%），决策项目，而不仅

仅是按照区域。只要有好的回报，资金不是问题。例如除了向电厂供气以外，可以考虑投资参股电厂。

2. 燃气集团能否定位成能源解决方案的提供商：为一些大的工业、电厂提供供气、节能的方

案。

3. 国资委对深圳燃气的投资审批比较严格（3000万以上报批），可以考虑和中华煤气、新希

望等合作伙伴共同合作，在这个数字范围内投资，不一定要获得控股权。利用集团的管理团队、经验等，甚至可以考虑以财务顾问的角色提供资本运作的中介服务。

【篇三：研讨会会议记录】

梅花生物科技集团股份有限公司

2010年品牌研讨会会议纪要

会议时间：2010年5月4日-5日

会议地点：集团总部中式楼

会议主题：2010年品牌研讨会

召集人：燕汝顺

记录人：张培娥、翟蒙

与会者（人）：

会务组：李洋、韩金、

会议内容：

营销中心梁总开场讲话，新的营销模式的应用，在实际操作中暴露出很多问题，每月将组织探讨形式的会议，解决销售中遇到的问题。

战略发展部燕汝顺就整体研讨会进行说明，共同探讨市场，一起共同看看市场或行动目标，希望在未来10个小时之内配合，过的轻松