建设工程施工管理学习笔记

第一章 施工方的项目管理与建设监理

2Z101010 施工方的项目管理

管理的核心任务是项目的目标控制。

事件网络计划是以节点表示事件的网络计划；双代号网络计划是以箭线表示工作的网络计划；单代号网络计划是以节点表示工作的网络计划；双代号时标网络计划是以实箭线表示工作的网络计划。

施工过程中对危险因素的分析包括：安全防护工作、关键特殊工序防护、特殊工种防护、临时用电的安全系统防护和保卫消防工作的安全系统管理。

施工过程的质量监督时，对工程项目建设中的结构主要部位(如桩基、基础、主体结构等)除进行常规检查外，应在分部工程验收时进行监督，监督检查验收合格后，方可进行后续工程的施工。建设单位应将施工、设计、监理和建设单位各方分别签字的质量验收证明在验收后3天内报送工程质量监督机构备案。

分部(子分部)工程质量验收合格应符合下列规定：①分部(子分部)工程所含工程的质量均应验收合格；②质量控制资料应完整；③地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合有关规定；④观感质量验收应符合要求。

施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

加固处理主要是针对危机承载力缺陷质量事故的处理。通过对缺陷的加固处理，使建筑结构恢复或提高承载力，重新满足结构安全性可靠性的要求，使结构能继续使用或改作其他用途

工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。专业监理工程师审核承包人报送的竣工结算报表；总监理程师审定竣工结算报表。

质量保证体系的内容包括项目的质量目标、项目施工质量、思想保证体系、组织保证体系和工作保证体系。它是以控制和保证施工产品质量为目标，从施工准备、施工生产到竣工投产的全过程，运用系统的概念和方法，在全体人员的参与下，建立一套严密、协调、高效的全方位的管理体系；它的运行应以质量计划为主线，以过程管理为重心，按照PDCA的程序展开。

严重质量事故指直接经济损失在50000元(含50000元)以上，不满10万元的；或严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患的；或事故性质恶劣或造成2人以下重伤的。

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤是：调查研究和收集资料一进行项目结构分析一进行进度计划系统的结构分析一确定项目的工作编码一编制各层(各级)进度计划一协调各层进度计划的关系和编制总进度计划一若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整一若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。

按国际惯例，一般承包商可索赔的具体费用包括直接费、间接费、分包费、总部管理费和利润。管理人员工资属于总部管理费。

环境因素的控制主要包括现场自然环境条件、施工质量管理环境和施工作业环境的控制。环境因素对工程质量的影响，具有复杂而多变以及不确定性的特点。

进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：①项目结构图；②组织结构图(管理组织结构图)；③工作任务分工表；④管理职能分工表；⑤工作流程图等。

质量工作计划主要包括：①质量目标的具体描述和定量描述整个项目建设质量形成的各工作环节的责任、权限的明确和分配；②采用的特定程序、方法和工作指导书；③重要工序(工作)的试验、检验、验证和审核大纲；④质量计划修订程序；⑤为达到质量目标所采取的其他措施。 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

修正的总费用法修正的内容包括：①将计算索赔的时段局限于受到外界影响的时间，而不是整个施工期；②只计算受影响时段内的某项工作所受影响的损失，而不是计算该时段内所有施工工作所受的损失；③与工作无关的费用不列人总费用中；④对投标报价费用重新进行核算。

总进度纲要的主要内容包括：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。

施工质量的特性主要体现在建筑工程的适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性及与环境的协调性。

施工成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率，可采用的指标具体包括：①设计预算成本计划降低率=设计预 责任目标总成本。/责任目标总成本计划降低额=设计预算总成本；②责任目标成本计划降低率/算总成本计划降低额

控制性施工进度计划是整个项目施工进度控制的纲领性文件，是组织和指挥施工的依据。其不仅是控制施工进度的依据，也是协调设计进度、物质采购计划和制定资金使用计划等的重要参考文件。

单位工程施工组织设计的编制依据主要包括：①建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；②工程的施工图纸及标准图；③施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；④资源配置情况；⑤建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；⑥有关的标准、规范和法律；⑦有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。合同文件属于施工组织总设计的编制依据。

施工质量计划按内容分为质量工作计划和质量成本计划。质量工作计划主要包括：质量目标的具体描述和定量描述；明确质量形成的各工作环节的责任、权限；采用的特点的程序、方法和工作指导书；重要工序(工作)的试验、检验验证和审核大纲；质量计划修订程序；其他措施。质量成本计划是规定最佳质量成本水平的费用计划，是展开质量管理的基准。质量成本分为运行质量成本和外部质量保证成本。

为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。

工作之间的逻辑关系有两类。由于组织安排需要或资源(人力、材料、机械设备和资金等)调配需要而规定的先后顺序关系称为组织关系；生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作之问由工作程序决定的先后顺序叫工艺关系。

一．建设工程项目管理的概念

“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理的主要任务是确定项目的定义，项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

二．建设工程项目管理的类型

按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务、利益的不同，因此就形成了不同类型的项目管理。对一个建设工程项目而言，业主方的项目管理是管理的核心。

投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包等。它们的项目管理都属于建设项目总包方的项目管理

任目标任工作涉及的阶投资目业主方项目管项目的实施阶1安全管

进度目1设计前准备阶投资控2质量目32设计阶进度控43施工阶质量控5动用前准备阶4合同管65保修信息管组织与协7设计的成本目设计方项目管主要1与设计有关的安全管设计的进度目设计成本控制和与设计工作有关的2设计阶段还涉1

程造价控制 设计的质量目标 2.设计前准备阶段 项目的投资目标 设计进度控制3. 施工阶段3. 4.设计质量控制 动用前准备阶段4. 设计合同管理5.保修期5.

6.设计信息管理

与设计有关的组织与协调7

施工的成本目标 主要在施工方项目管理 1.施工安全管理

施工的进度目标2.施工成本控制 1.施工阶段还涉及 施工的质量目标3.2.设计前准备阶段施工进度控制

4.施工质量控制 3.设计阶段5.施工合同管理 4.动用前准备阶段 6.施工信息管理5.保修期

与施工相关的组织与协调7. 主要在供货方项目管理1.供货方的安全管理 2.供货方的成本控制 1.施工阶段还涉及3.供货方的进度控制设计前准2.4.设计阶段3. 供货方的质量控制

5.供货方合同管理 4.动用前准备阶段 6.保修期信息管理 5. 与供货有关的组织与协调7.建设工程项目 项目的实施阶段1.安全管理

总承包方项目管理2.1.投资控制和总承包方的成本控制 3.2.进度控制 4 3. 质量控制

5..4.合同管理

6.信息管理

供货方的成本目标供货方的进度目标供货方的质量目标项目的总投资目标总承包方成本目标项目的进度目标项目的质量目标

设计前准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段

5. 保修期

7.与建设工程项目总承包方有关的组织调

设计方、施工方、供货方和工程总承包方都是为项目的利益和本身的利益服务的，其目标也都是成本、进度和质量目标。但是由于项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关，由于工程总承包方的工作涉及项目实施的全过程，所以，设计方项目管理的任务要考虑与设计工作有关的工程造价控制的任务，总承包方要考虑投资控制的任务。

在项目管理的各项任务中，最重要任务的是项目安全管理。

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目的组织实施方式。

与传统的建设工程项目组织方式相比，建设项目工程总承包的基本出发点在于借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，克服设计和施工的分离导致的投资增加，克服设计和施工的不协调而影响建设。

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织方式，建设工程项目总承包的意义在于设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工紧密结合，为项目建设增值。

注意：

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和 保修期。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用 前准备阶段和保修期。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

三、施工总承包方与施工总承包管理方

1.施工总承包方与施工总承包管理方的区别：

施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。

施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。

2.施工总承包方的管理任务：

1）、工程施工的总执行者和总组织者，除完成自己的施工任务外，还负责组织和指挥分包方的施工，并为其提供和创造必要的施工条件。

2）、控制施工成本和施工资源的供应组织。

施工总承包管理方特征：3.

1）、一般情况下，其不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调；不与分包方和供货方直接签订合同，这些合同都由业主方直接签订。