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苏宁云商的战略分析

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苏宁云商的战略分析与评价

苏宁云商的概况及战略

苏宁是中国商业企业的领先者，专业零售，以销售家电为主。经营商品涵盖传

统 家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门

店 1700 多家，线上苏宁易购位居国内 B2C 前三，线上线下的融合发展引领

零售发 展新趋势。随着企业经营形态的变化， 公司名称也需要与企业未来的

经营范围和商业模式相适应。2013 年度零售百强 名单显示，苏宁云商控股集

团以 2327 亿零售规模排在第一位,2014 年 10 月 26 日，中国民营 500 强发布，

苏宁以 2798.13 亿元的营业收入和综合实力名列第一。

苏宁电器股份有限公司（002024）2013 年 2 月 19 日晚公告称，苏宁 拟将该

公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”， 未来中国的零售模 式将

是“店商+电商+零售服务商”， 即“云商”模式。21 日张近东在媒体通报会上

说，苏宁的云商模式的核心是“以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融

合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。”“既要做线上，也要做线

下，还要做零售服务商。”即一种“店商+电商+零售服务商”的模式。对于网

商运营，张近东认为：一、店商是电子商务的主体，无论店商还是电商，其零

售盈利精髓都取决于本地化的经营和服务；二、店商主导电子商务的发展，而

不是由电子商务服务主宰，电子商务的实质是实体经济，依靠电子商务服务主

导的虚拟经济必然导致经济泡沫。

应对新的经营模式，苏宁对组织架构、运行流程进行了全面的调整。总部管理

层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总

部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。总部管理

层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总

部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。此外，电

子商务平台的人事地位得到提升。借此，苏宁实现组织结构扁平化，提升大区

自主经营的能力，意欲实现“平台共享+垂直协同”的经营组合。

苏宁云商的战略分析

宏观经济环境分析

1 产业政策：国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影

响，2007 年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行 业带来了

新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我 国是世界上

最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都 是全球第一，

出口依存大。但是 08 年世界经济危机的冲击，我国的家电行业 出口受阻，行业的发展也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经 济危机的冲击，

我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消 化家电产品的过程

产能，促进家电行业健康持续发展。

2 财政政策：增值税转型，对零售业发展有利，出口退税、免税优惠 汇率政

策：人民币升值，从短期看，汇率升值带来财富增加效应，对企业发展有利。

消费者实际购买力增强，促进商品消费增长，商业零售业从中受益。但如果人

民币升值对国民经济增长产生较大影响，消费者信心指数下滑，消费增速减

缓，零售企业受损。汇率升值后，出口价格竞争力下降，先前国内以出口为 导

向的消费品生产商将寻求国内渠道作为替代， 由此在商品供给数量和价格 上

使商业零售类企业受益。销售终端对供应商的谈判力也将显著提高。这对 苏宁

云商来说会有很大受益。 总体来看，汇率升值将使苏宁云商的国际销售通道受

阻，国内销售渠道的价值 凸现。

3 通货膨胀： 温和通胀一直被视为有利于零售行业。零售行业在维持销售需求

稳定增长的前提下，通胀将促使商品单价提升，对于行业内在上游 产业拥有强

势话语的苏宁云商，更有利于增厚其利润。但通胀过高也会影响 其业绩，在销

售上难有突破。

行业分析

1 行业性质及其在国民经济中的地位: （1）零售业规模迅速提升（集团化）；

（2）新旧业态并存发展（多元化）；（3）市场集中度提高 （品牌化）；

（4） 零售业现代化水平提高（信息化） （5）外资大举进入 （国际化）。

经济发展的重点 家电零售业具有销售方式多，与信息技术密切相关，产业关联

度大的特点，带动 了家电生产业、网络电商、物流、服务业等相关产业的产业

发展，已成为我国国 民经济发展不可或缺的一部分。

2 行业竞争 近几年来,得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步 推

进, 中国的家电市场始终保持着迅猛的增长势头 ,为中国一大批家电零售 企业

带来了一个绝佳的发展机遇,其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜了传

统的家电零售商,占据了主导地位,同时,他们还凭借着雄厚的实力, 不断地扩张、

并购,最终占领了市场。 随着大量的零售终端销售额的不断提高，采购价格、

管理费用、运输物流成本 等逐渐降低，从而直接带来同消费者的利益息息相关

的零售价格的降低，吸引大量的顾客。传统的销售业态在与零售连锁的竞争中

逐渐失利，慢慢地 退出竞争，这也有利于家电零售业的发展。 同时它的退出

成本大，同业竞争大。 规模较大的家电零售业公司潜在竞争没有法律市场等许

可限制；规模经济效应也越来越明显，目前整个行业从总体上来说也越来越趋

向于寡头垄断 , 整体 竞争格局也更加稳定。国内的电子商务格局是阿里系独

大，京东第二，而亚马逊、1 号店、易迅网等等众多平台都在激烈角逐，苏宁

所面临的压力前所未有。潜在竞争者

家乐福、沃尔玛 家电零售业来自国外的竞争压力将加大。像家乐福、沃尔玛等

国际著名品牌 渠道与专业家电连锁渠道都急于在我国选点开店。国外渠道拥有

全球数量众 多的连锁店面、成熟的流通业运营经验以及丰富的资金流，这都将

对本土品 牌渠道造成极大的竞争压力，这种压力要远远大于本土大商场的压

力。 替代品的威胁 传统家电的销售在未来或许会被高智能化的家电销售所替

代，但在目前仍然 是我们生活所需的。

经营战略

1、转型云服务模式 积极谋划转型云服务模式，通过多年经营积累，公司已构建

了面向内部员 工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并

逐步推进 “云服务”模式的全面市场化运作，2011 年以来陆续推出苏宁私享

家、云 应用商店、云阅读等。在此背景下，公司高调转型“云商”模式亦可谓

水 到渠成。

2、启用全新的 VI 系统，以此推进“云商”模式的全面落地, 为配套公司新名

称、新组织以及新的业务模式，苏宁电器还对 VI(Visual Identity 企业视觉识

别系统)进行了优化，启用新 VI 系统，以进一步体 现公司“超电器化”经营的

实际状况，通过线上线下融合创新为客户带来 时尚、多彩的购物体验

3、组织结构进行优化调整 从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，以此最

大化调动和发掘各业 务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓

展的新型零售模式，有 力保障苏宁“云商”模式的价值实现。 低成本竞争策略

与差异化竞争策略 低成本：优化规模、改善资源利用效率、运用价值工程、提

高议价能力、控 制成本费用 差异化：明确需求、实现差异化或特色、差异化成

本应低于客户客户可接受 价格，保证盈利。

建议和评价

在线上与线下融合的目标下，一方面，苏宁需要向传统的业务模式、团队组

成、利益结构和企业文化动刀，另一方面，苏宁需要足够强大的信息系统与物

流系统的支撑，员工的技能和理念需要大幅重造。线上与线下能否同价，线下

连锁经营能否成为线上体验店、提货店、售后服务店是融合中必然冲突的问

题。

福布斯中文版副主编尹生对苏宁新战略提出的 5 点建议得到了大都数分析人士

的认同。他认为，转型后苏宁最可能、最需要也最急需做的 5 件事为：一、统一线上线下用户体验，实现同价同服务；二、变每个实体店为试用店、自提

店、配送中心、以社区为业务范围的激励中心；三、利用与厂家关系开展大规

模定制加团购，强化与厂家关系；四、完善、开放工程服务体系，发展整体解

决方案；五、基于多用户触点重组信息和物流系统。诚然，这五点如果不能很

好解决，线下的萎缩将是必然，而要保证集团的整体利益，线下的业务模式必

须转型。

首先，如果线下不能与线上同价，在线上模式成熟的今天，线下肯定不可与之

比拟。其次，线下的试用、自提、配送能够增强线上用户的满意度，化苏宁物

流短板为优势，而售后服务转为售前服务，把庞大的幕后大军从成本中心变成

利润中心，这是单纯的电商所不具备的竞争优势。其三，开展大规模定制和团

购，充分发挥苏宁的渠道优势，增强了与厂家的议价能力同时也提升了用户的

黏度。最后，真正能让用户满意的线上或线下的服务应该是“所想即所得，所

买即所得”的服务，苏宁线上与线下完美融合不仅需要组织的管控系统，更需

要像甚至比 IBM 的 B2C 系统和 SAP 的内部管理系统更强有力的信息系统支

撑。

虽然分析人士普遍不看好,然而，云商这个概念，还是从差异化定位上取得了战

略上的成功。

首先，“云商”是苏宁首创，凭借苏宁的品牌影响力，“苏宁云商集团股份有

限公司”自然的涵盖了传统家电连锁、线上 3C 和百货业务零售的经营范围，

塑造了一个全新的连锁零售服务商的形象。市场定位理论认为，真正使公司强

大的是公司品牌在客户心智中的地位，定位的精髓在与把品牌的名称赋予独特

的内涵，从而代替通用含义，使潜在客户不经意把品牌名称当成通用名称。品

牌在客户心中是存在等级的，正如宝马、奔驰象征着高端轿车，大众、本田属

于中等消费档次，而大都国产汽车和低端廉价联系在了一起。苏宁云商，经过

官方的宣传有了独特的定义，它在客户心智中树立起所谓云商的第一的品牌，

这是名字在客户心智中定位的成功。

其次，国内电商市场阿里系独大，京东稳坐第二，其它平台激烈角逐的格局短

期内很难改变，苏宁要想在电子商务市场形成三足鼎立之势谈何容易！“凭什

么”成为了苏宁的战略思考，传统线下经营在新形势下既是苏宁线上客户体验

的得天独厚的优势，也带来庞大业务成本的劣势。线上与线下融合，能够扬长

避短，在投资人和客户中描述了一个清晰的商业模式，可谓一颗定心丸。

最后，增强苏宁内部的凝聚力。在电子商务不可阻挡的趋势下，线下亏损同样

势不可挡，苏宁亟待一个清晰的商业蓝图方可凝聚员工士气，云商的定位让人

看到了新的希望。

会计 1105

小组成员：谢静 李颖愉 王婉岚 廖敏 万小婷 刘文雅 李青 文贵连 扶东

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苏宁云商OPM战略分析

苏宁云商OPM战略分析

苏宁云商OPM战略分析

苏宁云商是一家电商企业，在这个竞争激烈的行业中，拥有一套优秀的OPM战略是必不可少的。那么，苏宁云商的OPM战略是什么呢？

OPM(Other People's Money，他人的钱)是一种资本策略，指企业通过与他人(如机构投资者、个人投资者、合作伙伴等)合作，得以提高效益，降低风险或获得更多资金支持，从而加速企业的发展。苏宁云商的OPM战略主要体现在以下三个方面。

一、合作伙伴战略

苏宁云商通过与国内外优质的供应商和品牌商家等建立合作关系，将优质商品引入苏宁平台，提高其电商业务在品质和效率方面的优势，从而实现商品的多元化、高品质和低成本。此外，苏宁云商还通过与人保资本、国联证券、万达电影等金融、影业、地产等领域的企业展开战略合作，通过资本、资源的互补，共同打造智能零售新生态。

二、资本运作战略

苏宁云商通过股权投资、债权投资等方式，进行资本运作，以增值和获利为目的。比如，苏宁云商曾对天弘基金、易宝支付、乐视网等进行股权投资；此外，苏宁银行、苏宁互联网金融、苏宁智慧物流等业务也在持续拓展，加强集团内部的资本流动和资产优化，实现资本的最大化利用。

三、创新商业模式战略

苏宁云商不断创新商业模式，推行智慧零售战略，以人工智能、大数据、物联网等技术为支撑，建立起了多元化的网络渠道，如苏宁易购、苏宁小店、苏宁极物等，打破了传统的物理店面，从而改变了人们的购物方式和消费习惯。此外，苏宁云商还通过共享经济、区块链等创新技术，推动电商业务和实体业务的融合和升级，实现了线上和线下的无缝连接。

综上所述，苏宁云商的OPM战略是通过与供应商、金融、影视、房地产等企业建立合作伙伴关系，股权投资、债权投资等方式进行资本运作，借助人工智能、大数据等技术创新商业模式，实现集团的自我优化和持续发展。

苏宁云商OPM战略分析 2

苏宁云商OPM战略分析 2

苏宁云商OPM战略分析

苏宁云商作为中国领先的零售企业，一直处于业内的领先地位。但面对电商行业的竞争和互联网整体环境的变化，苏宁云商开始进行多元化战略，其中包括OPM战略，即自有品牌+平台运营+全渠道物流。

在苏宁云商的OPM战略中，自有品牌是其中一个重要的部分。苏宁云商注重自有品牌的打造与运营，目前已经拥有了多个自主品牌，包括苏泊尔、科苏酷、啄木鸟等。这些自主品牌不仅在质量和性价比上得到了消费者的认可，还为苏宁云商带来了更多的商业机会。与此同时，苏宁云商注重平台运营，通过提供优秀的服务和商品，吸引更多的消费者进入苏宁云商的平台。这不仅可以增加苏宁云商的销售额，还可以通过精准的运营来提高用户转化率。

全渠道物流也是苏宁云商OPM战略中的重要组成部分。苏宁云商通过建立自己的物流平台和与第三方物流公司的合作来提高物流服务的质量和效率。不仅仅是在线上购物，苏宁云商正在努力构建一整套以物流为核心的生态圈，涉及到了线下门店和零售业务。通过物流的整合和协同，苏宁云商可以在全渠道上提供更加强大和完善的服务。同时，物流服务也可以为苏宁云商带来更多的商机和商业价值。

总体来说，苏宁云商的OPM战略具有以下优势：

第一，完整的产业链落地。通过整合产业链上下游，苏宁云商可以在球全渠道内提供更加全面的服务和提高整体效率。

第二，品牌优势。苏宁云商在自有品牌领域有深厚的积累和经验，不仅可以提高产品质量和市场话语权，还可以在用户心中树立品牌形象，增强用户对品牌的忠诚度。

第三，物流服务优势。物流服务对于线上和线下业务都是至关重要的，苏宁云商在物流领域有深厚的基础和经验，不仅可以提高服务质量和效率，还可以将线上和线下的业务协同起来。

综上所述，苏宁云商的OPM战略是具有一定优势的，并且在实施的过程中还存在许多潜力和机会。苏宁云商可以进一步优化产业链，提高品牌的知名度和影响力，完善物流服务。通过这些努力，苏宁云商可以在未来的竞争中获得更加稳健的地位。

“互联网+”时代下苏宁云商盈利能力分析

“互联网+”时代下苏宁云商盈利能力分析

摘要

从2010年以来，传统商业零售商巨头们在中国的发展由于电子商务的茁壮成长以及其强大的对于商业方面的渗透能力，陷入了前所未有的困境之中。身为全国最大的龙头零售企业的苏宁云商顺应时代的发展，大力发展线上线下业务，全面实现新的O2O零售模式。本篇论文，以盈利能力理论知识为基础进行讨论，将苏宁云商的盈利能力作为研究对象，以盈利能力的四项指标——销售毛利率、销售净利率、总资产报酬率、成本费用利润率为基础，分析总结其各项指标的变化情况，由此得到的结论是：“互联网+”时代下，转型后的苏宁云商盈利能力虽有所提升，但是缺乏持续性，总的来说盈利水平降低，仍然需要不断发展完善其云商平台。之后本文中也对增强苏宁云商的盈利能力提出了一些建议，希望可以为传统零售业巨头们在“互联网+”时代中转变经济形态，提高与发展经济能力提供些参考。

关键词：苏宁云商；电子商务；盈利能力

Abstract

Since 2010, the development of traditional commercial retailers in China has

been in an unprecedented predicament due to the robust growth of e-commerce and its

strong penetration into the business. As the largest leading retail enterprise in China,

suning commerce complies with the development of The Times, vigorously develops

online and offline businesses, and comprehensively realizes the new O2O retail model.

This paper, based on the profitability of theory are discussed, the Su Ningyun

财务视角下苏宁的云商模式研究

财务视角下苏宁的云商模式研究

财务视角下苏宁的云商模式研究

近几年,中国的零售业发展多以电子商务的线上销售为主体,各大行业之间的竞争也由最初的实体店演变为互联网零售,实体门店的经营遇到了前所未有的瓶颈。苏宁、国美等一些以零售业为主体的大型企业,纷纷改变自身的策略以保持企业的持续发展能力。苏宁作为零售业发展的巨头,与其他的电子商务发展不同的是其有6000多家实体门店,另外苏宁在2013年率先实行的云商模式完美的解决了实体店与线上销售之间的矛盾,该模式也将开启零售业的新气象。国内外关于商业模式更多的是其与盈利能力及财务绩效的理论研究,在财务视角下的案例研究并不多,近年的研究表明企业商业模式的制定应该与其财务状况紧密结合。

为了更加深入的研究财务视角下的商业模式的实行状况,本文以苏宁的云商模式为案例,选取其2010-2015年的财务数据以及云商模式的相关资料进行研究,主要内容如下:首先通过对国内外对商业模式的文献研究,明确商业模式的定义以及构成要素。其次,在文献研究的基础上,结合苏宁的具体案例进行案例研究。分析苏宁的云商模式构成,明确新模式实行前后财务状况的变化,从而把财务视角下的商业模式研究分为盈利能力、现金创造及偿债能力、风险控制能力及持续成长能力四个方面的指标进行。最后,结合案例研究,将苏宁的发展分为实行云商模式之前和之后两个阶段进行对比,分析可知企业的云商模式制定及实施前后的财务状况变动较大,2013年实行之后,云商模式虽然为企业的持续发展带来更多的盈利,但是该模式的实行使企业的投资增加,其发展在风险和现金流方面均存在一定的问题,针对这些问题提出合理的建议。

本文研究的主要贡献是将财务视角下的商业模式研究指标体系应用于苏宁的实际案例中,针对云商模式整体在变更前后的财务状况进行具体分析,并且提出相应的建议。但由于本文仅仅将该指标应用于特定的案例中,未能全面的考虑企业的商业模式变更所有的影响因素,希望在后续的研究中可以综合考虑各方面的情况,更加客观的反映其商业模式的应用。