共享模式的营销策略

其实每一个公司，都是从小做起来的，很少有人一次性投入几百万、上千万来做家装。

据我了解，大部分目前做大的家装公司，都是从小做起来的，当然，有的能做大，可能是因为他们做得比较早，占了天时的光。但是，也是有很多起步较早的公司，却未能做起来，是什么原因造成如此大的差距呢？不是能力、不是关系，而是老板的观念。

一个能够做大的公司，至少要具备以下几个条件：

1、公司能够不断培育自己的竞争力，与其它公司相比有自己的优势，至少有不同的地方。或者在公司实力上或者在公司设计能力上或者在公司工程质量上或者在公司的品牌宣传上，只有形成优势，才能很好地打动客户。

2、公司有足够的人才，有人才优势，家装是人做的行业，先不说工程施工人员，仅从业务上讲，我们要具备优秀的市场开拓人员，其目的是保证公司保证设计师有足够的客户可以谈（当然做广告宣传也是可以吸引客户的）；我们要有能够打动客户、促成客户签单的优秀设计师，他们能够抓住前来咨询的客户。同时，我们还要有能够进行广告宣传策划的策划人员，他要能够为公司设计出能充分打动客户的广告词（媒体广告词和宣传单页、网站等）。

3、公司要敢于在宣传上投资，一个不做宣传的公司，是不可能做大的。就象脑白金，凭的是产品好吗，我觉得不完全是，而是凭借其从中央台到地方台强大的密集的广告宣传。我们做家装，也一定要做宣传，做宣传的目的有三方面，一是让客户知道我们的存在，如果客户连我们的公司名字都不知道，他怎么敢轻易地把家装交给我们做呢？第二是让客户知道我们的优势，只要这样客户才会为我们的优势所吸引，从而很轻易地主动上门。如果我们的优势足够明显，那么签单率就会提高，别人谈10个客户只能签2个，而我们谈10个客户就能签4个。

其实，做好了这三点，我们就可以迅速地在当地做大。当然，公司做大的条件还不止这么多，但对于前期发展型的家装公司来说，做好了这三点，就可以产生很好的业绩。

联合利华的管理模式和营销策略

每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。

联合利华在中国

联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。 1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。

中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。

从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

联合利华在中国的业务主要分为三块：

家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司， 品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；

食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；

冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

信息版2020.12营销探秘

一、共享厨房的相关背景介绍

（一）共享厨房的概念

共享厨房是在互联网技术发展的基础上，去中介化地摒

弃传统商业组织交易模式，通过借助共享平台，合理分配、利

用闲置厨房、厨具等设备资源，进而实现餐饮资源有效利用

的一种新型运营模式。

目前市场上的共享厨房有以下五种类型：1.社交类共享厨房

以“厨房+社交”的模式为卖点，通过线上发布饭局资讯

将线下的客户聚集在一起。主要客户群体有：热衷美食的食

客、喜欢探店的青年群体、希望扩大交际圈的城市白领等。2.私厨类共享厨房

是指普通个人将私家厨房出借，提供场地、设备、甚至材

料。收取出借使用费，出借人不干涉烹饪过程的一种经营模

式。3.商业类共享厨房

此种模式以空间为基础，需要商家将数百平方米的空间

划分成多个格间，再分别将格间租给多个商户，以此集合厨

房来达到规模化的效果。商户可以统一使用商家配备的场

地和设备，且只专注于外卖市场，不支持堂食等传统餐饮模

式。

（二）共享厨房的分类1.社交类共享厨房

通过APP平台在线上为用户搭建沟通、约饭的桥梁。为

许多在外务工、无暇交际的白领、上班族提供了扩宽朋友圈

的机会。代表平台如“我有饭”等。2.私厨类共享厨房

又可以细分为高校型和家庭型。湖北大学的学生杨海

北此前创立了最早的高校版共享厨房。学生能够带着自己

准备的食材进入场地自行做菜。这种模式下，共享厨房的盈

利主要来自于厨房和厨具的租赁费，出借人对食物的质量和

安全问题不承担责任。另一类是家庭型共享厨房，普通的小

区居民可将家中闲置的厨房出借给他人做饭，有厨艺特长的

居民也可以接单为他人做菜。典型代表是“回家吃饭”“妈妈

的菜”等平台。但在食品安全、食物质量、配送时间等方面，

因为没有统一的管理而存在很多不可控的因素，这一方面也

在一定程度上阻碍了这类型共享厨房的发展。3.商业类共享厨房

即类似于“WeWork”的餐饮业孵化器。创业者实际上充

当一个餐饮商户服务商的角色，置办好大场地，将各类餐饮

第35卷 第5期2019年9月

— 30 —Vol.35 No.5 Sept.Sept. 2019

基于客户共享的邮政营销协同策略研究

陈广东1，孙 鸣2，杨宗锋3，葛克冰4，张益民5（1.中国邮政集团公司鹤岗市分公司，黑龙江　鹤岗　154002；　2.中邮证券有限责任公司湖北分公司，湖北　武汉　430023；　3.中邮人寿保险股份有限公司山东分公司，山东　济南　250011；　4.中国邮政集团公司上海市分公司，上海　200011；　5.中国邮政集团公司甘肃省分公司，甘肃　兰州　730030）　摘　要：分析了邮政营销协同存在的主要问题，围绕邮政企业现实需要，从协同管理体系、营销服务体系、协同信息体系、业务协同体系、协同评价体系五方面提出了强化邮政营销协同的策略。关键词：客户；共享；营销；协同；创新中图分类号：F61 文献标识码：A随着中国邮政集团公司（以下简称“集团公司”）板块协同的全面铺开，一些现实问题与矛盾逐渐暴露，制约着集团战略部署的落地。研究和解决协同中的问题，对促进邮政高质量发展具有较强的现实意义。本文以协同发展中的问题为动因，基于“一个邮政”视角，对邮政企业协同进行分析、研究和探索，汇聚整体发展合力，提升邮政协同价值。1　邮政营销协同存在的主要问题1.1　协同体系不完善一是协同机制不顺畅。地市以上邮政企业与邮储银行基本建立了协同工作委员会，省级中邮证券、中邮人寿因无分支机构，与地市县邮储银行、邮政公司不能较好地衔接。二是工作职责不清晰。在已经建立协同机制的地市并未真正明确协同的具体职责与工作内容，协同发展机遇把握不充分、不全面。三是协同部门不健全。负责协同工作的部门和人员多为挂靠部门和兼职人员，协同组织能力不足，无法发挥总揽协同全局、协调各方的作用。四是评价机制不具体。协同评价体系不健全，考核方式过于简单，绩效评价指标空白，协同项目目标清单不健全，评价指标与考核主体比较单一，不能体现集团的战略导向、责任导向和流程导向；利益分配机制不健全，内部协同的成本分摊、利润分配、资源划分不清晰；缺乏有效的激励机制，导致协同活力不足。1.2　创新发展方式不够一是渠道融合脱节。平台间、业务间、板块间的协同未得到有效挖掘和开发；线上线下渠道资源融合不够，网络平台资源分散，线上线下平台相互引流和营销机会欠缺，无法形成整体合力；从外部整体环境看，实体网点逐步向数字化转变，实体网点客户离柜趋势明显，亟需加强板块和业务的协同，稳定客流。二是协同方式粗放。板块间、平台间协同合作方式简单，只是产品互换与业务置换，产品研发和营销缺乏全局理念，对客户整体用邮需求掌握不够。三是协同资源分散。邮政品牌定位无法满足协同的整体需要，产品研发呈现独立性与个性化，未体现邮政的关联性，对协同发展起不到有效的支撑作用。各板块渠道相互搭载业务的黏性不够，资源分散在不同板块平台上形成孤岛，无法实现客户共享营销。四是科技支撑不足。“互联网+”、移动网络等线上协同的作用发挥不充分，大数据的分析应用没有对协同起到支撑作用。信息化、数字化协同仍处于探索阶段。1.3　协同发展质量不高协同主要依靠总部项目，地市公司自研项目收益和规模较小，协同主动性不强。板块间与平台间呈现自我保护壁垒，导致资源共享不充分、融合度不深和开放度不够。协同发展只是行动协同，效益协同、质量协同的作用没有得到充分发挥，总部的重点协同项目在专业间、地市间存在产品单一、支撑不到位等问题。2　强化邮政营销协同的策略2.1　深化组织建设，完善协同管理体系2.1.1　建立闭环协同机制实现邮政协同高效运行必须加强业务板块的协调和管理，打造以单位、板块为主体的纵横协同工作机制，打破原有垂直协同体系，进一步扩大各主体单位参与覆盖面，实现多主体、多板块、多业务的闭环协同工作体系（见图1）。集团公司作为协同一级组织，负责整体协同框架、制度、系统的顶层设计，完善省市县三级集权管理体系，省级层面按业务板块建立协同工作体系，在原体系中将寄递事业部列入省级协同委员会成员，直接参与中邮保险、中邮证券、邮储银行的省级协同。省级协同委员会由省邮政分公司领导担任主任，各板块领导担任副主任，各板块抽调骨干人员联合成立专职协同部门，下设邮务组、寄递组、金融组、保险组、文章编号：1007 — 5399（2019）05 — 0030 — 03