集团公司的优点和缺点

分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点引言对于一个企业集团来说，高效的财务管理体制是确保财务活动有序进行、实现盈利和持续发展的关键因素之一。

不同的企业集团可能采取不同的财务管理体制，本文将分析企业集团财务管理体制的类型及其优缺点。

1. 集中式财务管理体制集中式财务管理体制是指企业集团将所有财务职能集中于总部进行管理和决策的体制。

该体制下，财务决策和规划在总部层面进行，各子公司只负责执行总部的决策。

优点： - 所有财务活动可以在统一的标准和流程下进行，提高了财务管理的一致性和准确性。

- 可以实现资源的集中配置和统一管理，提高了资源利用效率。

-便于总部对整个企业集团的财务状况进行监控和控制，及时进行调整和优化。

缺点： - 子公司在财务决策上的参与度较低，缺乏灵活性，难以应对局部变化和市场需求。

- 总部对各子公司的财务决策和执行能力的了解有限，可能导致决策不准确或资源浪费。

- 集中式财务管理体制需要严格的规范和流程，对人力和流程的要求较高，管理成本较大。

2. 分散式财务管理体制分散式财务管理体制是指企业集团将财务职能分散到各个子公司进行独立管理和决策的体制。

各子公司在财务决策和规划上具有较高的自主权，总部只负责监控和审查。

优点： - 各子公司能够根据市场需求和经营环境的变化，灵活地进行财务决策和规划。

- 分散式管理体制能够激发创新和竞争，促进各子公司间的协同作用和业务发展。

- 总部只负责监控和审查，减少了决策层次，提高了执行效率。

缺点： - 各子公司之间的财务管理标准和流程可能不一致，导致财务信息的不准确和不可比性。

- 难以实现整个企业集团的资源统一配置和资源利用效率的提升。

- 总部对各子公司的财务决策和执行能力的监控较难，可能导致潜在风险的忽视。

3. 混合式财务管理体制混合式财务管理体制是指企业集团既具有集中式管理的特点，又具有分散式管理的特点。

不同的财务职能可以根据具体情况进行集中或分散处理。

集团化管理随着经济全球化和市场的不断开放，企业在面对激烈的国际化市场竞争中，必须有一种高效而适应市场变化的组织形式来应对市场的变化。

于是，集团化管理成为了一种流行的组织形式。

集团化管理是在一个公司的资本控制下，通过多个子公司或子品牌进行整体管理的一种组织形式，它具有以下几种特征：1. 统一决策在集团化管理中，母公司占有最终的决策权，所有子公司必须服从母公司的指挥，受到施加中央管理的统一性决策。

2. 资源共享在集团化管理中，母公司可以对其所有子公司进行资金调配，这样可以达到资源共享的目的，使所有子公司获得资金的均衡分配，以满足各自的需求。

3. 分工合作在集团化管理中，不同的子公司可以根据各自的规模、业务范围、地域优势等因素分工合作，进而形成更加合理的业务布局，提高公司整体运营效能。

4. 优势互补在集团化管理中，由于子公司之间业务范围的差异性，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，提高利润和效益。

集团化管理模式的优点和缺点集团化管理模式优点：1. 资源利用合理在集团化管理的模式下，资源的利用是很合理、有效的，可以更好地完成资源整合、优化和配置，从而提高公司的整体生产能力和市场竞争力。

2. 经济效益提高通过集团化管理模式形成的经济实体，可以实现互相契合、互相支持，使企业整体利益得到合理化、稳定化保障，从而提高企业的经济效益。

3. 优势互补由于母公司与其子公司的业务有所差异，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，从而提高集团的竞争力。

4. 易于资本运营通过集团化管理模式，整个集团的资本运营透明度较高，易于实现集团间的相互投资，从而提高集团对外融资的风险抗性。

集团化管理模式缺点：1. 垂直控制模式由于母公司在集团化管理模式中的绝对控制，导致各子公司缺乏自主性，难以拥有自己的发展空间和自主创新能力。

2. 易于中央化失控由于母公司在集团化管理模式中的完全掌控，可能导致企业的部分分支机构在激烈市场竞争中在实际运营中出现中央化失控的情况。

**集团20个优点1、集团公司在项目的规模、定位有严格的考量，确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。

2、材料使用，在主体建筑、配套设施以及装修工程方面，大批量采用标准材料，缩减维修成本。

网上办公，增加了效率。

3、招投标，各项目均由集团总部统一组织招投标；确保施工及时有序。

各项数据的统计有案可查，加强对比。

4、工程管理，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理、质量检查以及安全文明生产检查。

确保施工生产在可控范围内。

5、公司规模大，抗风险能力强，统筹集团公司资金集中分配。

6、市场份额占有量大，有良好的发展前景。

7、企业文化氛围良好，定期进行员工培训，统一思想。

公司在员工培训上不予余力，这是集团公司做大做强的前提保证。

同时也是提高个人能力和修养的方式。

8、员工福利优越，五险二金，推行孝道。

百善孝当头，是任何阶段的首推的事项。

为员工家人提供行孝金，加强员工的归属感、凝聚力。

9、集团公司多元化发展，各分公司相互补充，互相配合，有利于资金回笼周转，加快拓宽市场速度。

10、施工现场规范化管理，打造标准化施工工地。

现在各行各业都在推行标准化，这是我们公司的优势。

不管是从质量，还是安全方面，标准化保证施工过程中降低、减少出错率。

11、完善的管理制度，奖罚分明。

上下级沟通顺畅。

12、领导个人素质高，理性思考和工作能力相匹配，为大家树立了学习的榜样。

在领导的带领下，大家各司其职，互相配合，充分发挥了合力，体现了较强的战斗力13、集团公司是更为有力的资源整合主体。

同时，能够在高层科学合理规划业务发展，将最稀缺的资源投入到对集团整体收益最大的部位，创造最大的收益。

14、人性化管理，积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维。

15、客户价值放在首位，服务于客户，让客户满意，为换来公司更大的腾飞。

16、以诚信为立身之本，已管理为兴业之本；以人为本，与人为善，诚信立业，持续发展，企业宗旨：至善、挚诚、郅强、致远。

一、关于事业部制的论述事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

它是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

二、事业部制的应用事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

三、事业部制的特征1、专业化管理部门：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2、政策与经营不同：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，使得企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

3、利润独立核算：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

4职能制结构组织：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

集团化管理的利与弊随着时代的变迁和市场的竞争，企业的管理模式也随之不断更新和变革。

集团化管理作为一种更加先进的管理模式，在市场经济中逐渐成为了主流。

然而，集团化管理模式也有其利弊，本文将探讨集团化管理的利与弊。

一、集团化管理的优点1.资源整合集团化管理为企业提供了整合资源和优化配置的平台。

通过集团化的方式，企业可以整合多个子公司的资源，实现资本、技术和人才的共享，提高整体效益。

2.市场拓展集团化管理可以促进企业对新市场的拓展和开发。

通过更好地整合各自的市场资源和人才，企业可以更加快速地进入新市场，扩大业务规模，提高企业的市场竞争力。

3.分工协作集团化管理可以实现分工协作，提高工作效率。

不同的子公司可以根据各自的专业领域进行分工协作，共同完成大型项目，减少资源浪费，提高效率和生产力。

4.风险控制集团化管理可以降低企业的风险。

当一个子公司出现问题时，其他子公司可以共同承担风险，避免风险扩散到整个企业，确保了企业整体的稳定性和可持续性。

二、集团化管理的缺点1.信息不透明集团化管理下，每个子公司都像独立的产业链一样运作，而各自的业务和市场可能存在差异。

因此，不同的子公司间的信息并不透明。

这使得集团化管理带来了信息流通的问题，在开展业务时难以获得真实的市场信息。

2.短期效益集团化管理往往会优先考虑短期利益，并追求快速扩张。

这可能会导致企业对长期发展和可持续性缺乏考虑，导致企业失去发展的坚实基础。

3.组织复杂集团化管理的组织架构往往比较复杂，由于不同的子公司存在着不同的管理体系和文化，电力关系和协调工作会变得更加困难。

集团化管理需要强大的公关和组织能力，以便能够正常开展各项业务，否则容易导致分散化、管理失控等负面后果。

4.个性化不足集团化管理下，各个子公司的经营管理方式可能会趋向一致，倾向于追求规模和效率，而忽略了个性化的发展和市场精细化分析，导致企业在一些细节上有时显得相对思想和创新性。

三、如何避免集团化管理的弊端1.拓展市场为了避免短视盈利带来的负面影响，企业应该将市场拓展的重心放在长期持续的发展上，加强市场研究和预判，及时探测市场变化，稳定市场份额，规避风险，提高企业的市场竞争力。

1.三株集团在战略管理上的成功之处：三株公司曾经以它独特的营销模式，空前的宣传力度以及中西合璧的企业文化，成为了20世纪末中国医药经济界的一道独特的景观。

三株公司自1994年到1996年这三年间，销售额从1.25亿增长至80亿，而三株公司的“奇人”吴炳新因为受到了当时毛泽东的“农村包围城市”的战略思想的影响，看好了中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，大量吸收了大学生，运用“无成本广告模式”在农村的各个地方贴满了三株集团的产品，使三株集团的产品深入民生，加大了人民的购买力度，三株遍布全中国的销售网络加上强有力的媒体宣传攻势，让“三株口服液”一夜成名，由此带来的是销售额的急速上升。

在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合。

它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。

其中最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。

在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。

三株首创了专家义诊的行销模式。

在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。

到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。

据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。

崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。

同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。

以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都几乎可以看到三株的墙体广告。

集团公司与有限公司的区别与联系我们平时都有听说集团公司与有限公司了，但是这集团公司与有限公司两者的区别是什么？集团公司与有限公司又有什么联系吗？一起来看看吧！有限公司的相关知识有限公司有限责任公司，简称有限公司(Co.,Ltd.，全拼为Limited Liability Company)，是指根据《中华人民共和国公司登记管理条例》规定登记注册，由五十个以下的股东出资设立，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。

有限责任公司包括国有独资公司以及其他有限责任公司。

《公司法》所称的有限责任公司是指在中国境内设立的，股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任。

特点有限责任公司(有限公司)是我国企业实行公司制最重要的一种组织形式，指根据《中华人民共和国公司登记管理条例》规定登记注册。

其优点是设立程序比较简单，不必发布公告，也不必公布账目，尤其是公司的资产负债表一般不予公开，公司内部机构设置灵活。

其缺点是由于不能公开发行股票，筹集资金范围和规模一般都比较小，难以适应大规模生产经营活动的需要。

因此，有限责任公司这种形式一般适合于中小企业。

设立程序1、股东缴纳出资新《公司法》改原来的法定资本制折中的授权资本制，规定有限责任公司全体股东的首次出资额不得低于注册资本的20%，也不得低于法定的注册资本最低限额，注册资本的其余部分由股东自公司成立之日起2年内缴足。

2、设立登记股东的首次出资经依法设立的验资机构验资后，由全体股东指定的代表或者共同委托的代理人向公司登记机构报送登记申请书、公司章程、验资证明等文件，申请设立登记。

登记机关对符合条件的，予以登记，发给营业执照。

自执照签发之日起公司成立。

3、签发出资证明书有限责任公司成立后，应向股东签发出资证明书。

出资证明书也称股单，是证明股东已缴纳出资额的法律文件。

集团公司的相关知识集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。

华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。

借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。

6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。

华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。

因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。

华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。

6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。

二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。

将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。

主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。

公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。

这一做法已在多家单位实行。

另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。

这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。

1．请对金融控股型企业集团进行优劣分析。

答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1）资本控制资源能力的放大。

（2）收益相对较高。

（3）风险分散。

当然，金融控股型企业集团的劣势也非常明显。

主要表现在：（1）税负较重。

（2）高杠杆性。

（3）“金字塔”风险。

2．企业集团组建所需要的优势有哪些？答：单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。

惟此才能辐射外围企业加入集团之中。

一般认为，母公司所需的组建有：（1）资本及融资优势。

（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。

（3）管理能力与管理优势。

资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。

3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？答：企业集团组织结构主要有U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（事业部制）三种类型。

三种类型组织结构各自的优、缺点如下：U 型结构：优点是有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制。

缺点，第一，总部大量介入下属成员单位的日常经营管理活动，有可能分散总部战略决策的时间与精力,难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用；第二，下属成员单位自主权过小,影响其积极性；第三，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。

H型结构：优点是有助于强化总部战略管理（包括战略规划、战略推进、战略评价等），同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。

缺点是不能有效地利用总部资源和技术帮助各成员企业、业务可能缺乏协同性、难以进行集中控制。

M 型组织：优点：第一，事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性；第二，既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性，从而推动企业集团整体发展；第三，有利于事业部的专业化管理，提高事业部的规模经济、范围经济效应。

4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。