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2021年建设工程项目管理试行办法为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定建设工程项目管理试行办法。
下文是建设工程项目管理试行办法，欢迎阅读!20xx年建设工程项目管理试行办法内容全文第一条[目的和依据]为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。
第二条[适用范围]凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。
本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业(以下简称项目管理企业)，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。
第三条[企业资质]项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。
工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。
企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。
第四条[执业资格]从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。
取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。
取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。
第五条[服务范围]项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。
第六条[服务内容]工程项目管理业务范围包括：(一)协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定;(二)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;(三)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;(四)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;(五)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;(六)协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料;(七)生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估;(八)项目管理合同约定的其他工作。
第一章总则第一条为了加强建设工程项目部的管理，规范项目部运作，提高项目管理水平，确保项目顺利进行，根据《中华人民共和国建筑法》及相关法律法规，结合我国建设工程项目管理的实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事建设工程项目的建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等相关单位及人员。
第三条建设工程项目部应遵循以下原则：（一）依法依规、科学管理；（二）以人为本、安全第一；（三）注重质量、追求卓越；（四）团结协作、高效运转。
第四条建设工程项目部应建立健全各项管理制度，明确各部门职责，确保项目顺利进行。
第二章组织机构与职责第五条建设工程项目部设主任一名，负责全面工作。
主任应具备丰富的项目管理经验和较强的组织协调能力。
第六条建设工程项目部下设以下部门：（一）办公室：负责项目部日常行政管理、文件处理、档案管理、财务管理等工作；（二）工程技术部：负责项目设计、施工、监理等工程技术管理，确保项目质量、安全、进度符合要求；（三）质量安全部：负责项目质量安全管理工作，确保项目安全、文明施工；（四）合同管理部：负责项目合同签订、履行、变更等工作，确保合同合法、合规；（五）物资设备部：负责项目物资设备采购、验收、保管、使用等工作；（六）人力资源部：负责项目部人员招聘、培训、考核、薪酬福利等工作；（七）综合部：负责项目部后勤保障、车辆管理、环保等工作。
第七条各部门职责：（一）办公室：负责项目部日常行政管理、文件处理、档案管理、财务管理等工作；（二）工程技术部：负责项目设计、施工、监理等工程技术管理，确保项目质量、安全、进度符合要求；（三）质量安全部：负责项目质量安全管理工作，确保项目安全、文明施工；（四）合同管理部：负责项目合同签订、履行、变更等工作，确保合同合法、合规；（五）物资设备部：负责项目物资设备采购、验收、保管、使用等工作；（六）人力资源部：负责项目部人员招聘、培训、考核、薪酬福利等工作；（七）综合部：负责项目部后勤保障、车辆管理、环保等工作。
建设方工程项目部管理制度第一章总则第一条为规范建设方工程项目部管理，提高工程项目实施效率，保障工程质量和安全，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于建设方下属各级工程项目部，包括项目部领导、部门管理人员和各类工作人员。
第三条工程项目部应当严格遵守国家法律法规、建设工程相关规定，遵守工程建设伦理，维护企业声誉，确保工程施工安全与工程质量。
第四条工程项目部应当按照本管理制度的要求，建立健全工作制度，确保各项管理工作的顺利进行。
第二章组织架构第五条工程项目部设立项目部领导班子，由项目部总经理、副总经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等组成。
第六条项目部总经理是项目部的领导，负责全面领导和管理项目部的工作。
第七条项目部副总经理分工明确，协助总经理处理具体事务。
第八条技术负责人负责项目技术工作，保障工程设计、施工质量符合要求。
第九条质量负责人负责工程质量管理工作，保障工程质量符合标准要求。
第十条安全负责人负责工程安全管理工作，保障工程施工过程中的安全。
第十一条项目部应当根据具体情况设立相应的部门，明确部门职责，确保各项工作有序进行。
第三章工作职责第十二条项目部总经理负责全面领导和管理项目部的各项工作，负责制定工程项目计划，并监督实施。
第十三条项目部副总经理协助总经理处理具体事务，负责项目部的日常管理工作。
第十四条技术负责人负责工程设计、技术管理工作，组织编制设计方案，监督设计实施。
第十五条质量负责人负责工程质量管理工作，建立健全工程质量管理体系，确保工程质量符合标准要求。
第十六条安全负责人负责工程安全管理工作，制定安全管理制度，组织安全教育培训，保障工程施工过程中的安全。
第十七条项目部其他部门负责具体工作任务，配合项目部各项工作的实施。
第四章工作程序第十八条项目部应当根据工程项目的实际情况，制定可行的工作计划，明确各项工作任务的责任人和工作时间。
第十九条项目部应当建立工程项目档案，记录工程项目的各项资料和工作进展情况，便于查阅和管理。
建设工程项目实施管理办法1.总则为了规范工程项目的过程管理，提高项目部的过程管理能力，树立企业对外经营的形象，科学、有效地管理工程项目实施过程中的每个环节，特制定本办法。
2．项目经理的职责2．1．项目经理作为公司法定代表人在工程项目上的委托代理人，工程项目实施的第一责任人，必须严格履行公司与建设方签订的《建设工程施工合同》和项目经理与公司签订的《内部经济责任承包合同》规定的内容，并遵守公司制定的各项管理规章制度。
2．2．组织建立相应的项目管理机构，对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广新技术、新工艺、新材料，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
2. 3. 建立健全项目核算制度，加强工程预（决）算管理、强化工程成本管理工作，注重成本信息反馈，有效的控制各项开支。
2．4．选择施工作业队伍，调配并管理进入工程项目的人力、资金、材料、机械设备等生产要素。
2. 5. 负责办理工程预付款、进度款和工程结算的催收、清算工作。
2．6．配合建设单位办理施工手续。
3．项目部的组建及前期管理3．1．合同签订完成后，在3天内项目经理必须把提名的项目管理班子人员上报公司，经公司工程部审核，公司总经理批准后，由公司办公室下发项目部组建管理人员任命文件。
3．2．按照国家和地方法律法规要求及公司的管理规定，公司所属项目部的岗位配备一般应包括，但不限于：项目经理、技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、预算员、资料员共8个岗位；对于大型项目，项目部可根据管理需要，配备项目副经理、现场设计师等其他岗位；对于不具备“项目经理”和“六大员”资格的，由公司统一安排，费用由项目部承担。
3．3．工程开工前，项目经理应向公司工程部提交公司与建设方签订的工程承包合同文件（含工程承包合同、中标合同报价书），同时公司与项目经理签订《内部经济责任承包合同》。
3．4．工程开工前，项目部应接受公司工程部和预算部组织的合同交底、技术交底，一般以文件的形式进行，作为公司对项目部的总体要求。
2024年国家电网公司小型基本建设项目管理办法第一章总则第一条为了规范和加强国家电网公司小型基本建设项目的管理，提高项目的建设质量和效率，确保项目按时完工并达到预期效果，特制定本办法。
第二条本办法适用于国家电网公司境内范围内的小型基本建设项目。
第三条国家电网公司小型基本建设项目是指投资额在5000万元以下，工期在一年以内的基本建设项目。
第四条国家电网公司小型基本建设项目按照审批、立项、实施、验收等程序进行管理。
第五条国家电网公司小型基本建设项目的建设单位应当具备相应的资质和能力，并按照相关规定完成项目建设。
第六条国家电网公司小型基本建设项目应当符合相关法律法规的要求，保障环境友好和资源节约。
第七条国家电网公司小型基本建设项目的投资来源应当合法，并按照相关规定进行审批和监管。
第八条国家电网公司小型基本建设项目的实施过程中，应当遵守相关安全规定和技术标准，确保人员和设备的安全。
第九条国家电网公司小型基本建设项目的监督和检查应当及时、有效，发现问题及时处理。
第十条对于违反本办法的行为，相关责任人将根据法律法规进行追责。
第二章项目审批第十一条国家电网公司小型基本建设项目的审批程序分为前期可行性研究、项目申报和审批三个阶段。
第十二条前期可行性研究阶段包括项目可行性研究报告的编制和审核，以及招投标过程中的资格预审和评标等工作。
第十三条项目可行性研究报告应当包括项目的技术方案、经济效益评估、生态环境影响评价等内容，并经过相关专家评审和公示。
第十四条项目申报阶段包括填写项目申报书，并按照相关要求提交申报材料。
第十五条项目审批阶段包括初审、专家评审和最终审批等程序。
第十六条初审包括对项目申报书的资料完整性和合规性进行审核，确定是否符合申报条件。
第十七条专家评审主要包括对项目可行性研究报告的技术方案和经济效益进行评估，从而判断项目的可行性和优先级。
第十八条最终审批由国家电网公司领导小组进行，审批结果以书面形式通知申请单位。
绿洲项目管理制度（甲方制度）第一部分建设单位工程项目经理：一、项目经理的职能：1、项目经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作，完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。
一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。
一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。
工程项目建设管理实施方案范本
：
一、项目背景及概况
本项目是一个重要的基础设施建设项目，旨在满足城市发展需求并提升生活品质。
项目总投资规模庞大，涉及多个领域，具有重要的战略意义。
二、项目目标与任务
本项目的主要目标是按时、按质、按量完成工程建设，保障施工安全，提高施工效率，确保项目质量，实现经济效益和社会效益的有机结合。
三、组织机构及职责分工
项目组建立了完善的组织机构，明确了各成员单位的职责分工，确保项目管理有序进行。
四、工程管理措施
1.质量管理：建立严格的质量管理体系，确保项目质量符合相关标准和规定。
2.安全管理：严格遵守施工安全规定，做好安全风险评估和隐患排查工作。
3.进度管理：制定详细的进度计划，实施有效的进度控制，保障工程按时完成。
4.成本管理：严格控制项目成本，确保资金使用合理、经济效益显著。
五、沟通协调机制
建立项目管理办公室，负责项目各方沟通协调工作，及时解决项目执行中的问题。
六、风险管理
制定完善的风险管理方案，及时发现和解决可能影响项目进展的风险因素。
七、总结与展望
本项目将全力以赴，确保项目顺利完成，并为城市发展做出积极贡献。
项目管理团队将继续努力，提高项目管理水平，不断追求卓越，实现更大的发展目标。
中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法第一章总则第一条为加强中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目（以下简称项目）管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位（以下称建设单位）的境内项目管理。
集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法。
境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。
第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油（气）站、建构筑物等（详见附件）。
第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划（ERP）系统、项目管理（EPM）系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。
集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。
第五条集团公司工程建设项目领导小组（以下简称领导小组）负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。
领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。
集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。
第六条专业分公司履行以下职责：（一）贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范；（二）负责权限范围内项目（预）可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计（初步设计）审批及专项技术方案审批；（三）负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查；（四）组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件；（五）初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；（六）审批一类、二类项目总体部署及开工报告；（七）指导、监督项目质量、健康安全环保（HSE）、进度、投资和风险控制等工作；（八）组织审查和审批一类、二类及专业分公司指定项目试运行投产方案，负责协调落实试运行投产所需资源；（九）组织一类、二类项目竣工验收；（十）集团公司总部授权管理的其他事项。
建设公司项目部管理制度项目部的组织结构应当清晰明确。
通常，项目部会设立项目经理、技术负责人、质量安全监督员等关键职位，并明确各自的职责范围。
项目经理作为项目的第一责任人，负责整个项目的统筹规划和资源协调；技术负责人则着重于工程技术问题的解决和技术指导；质量安全监督员则负责现场的质量与安全管理。
项目管理流程需要规范化。
从项目启动到竣工验收，每一个环节都应有明确的操作流程和标准。
例如，项目启动阶段需进行详细的项目计划书编制，包括工程概况、施工方案、进度计划等内容；施工过程中要有严格的进度控制和质量把关；竣工验收阶段则需要按照国家标准和行业规范进行。
再次，人员管理是项目部管理的重要组成部分。
项目部应当建立一套完善的人员培训体系，定期对员工进行技能培训和安全教育，以提升团队的整体素质。
同时，通过绩效考核激励机制，鼓励员工积极参与项目管理，提高工作积极性和效率。
项目部还需重视设备材料的管理。
合理采购和使用材料，确保材料的质量与供应的稳定性，对于保证工程质量和施工进度至关重要。
设备的日常维护和保养也不能忽视，以减少因设备故障导致的工期延误。
质量与安全管理是项目部管理的重中之重。
项目部应制定严格的质量和安全标准，定期组织质量安全检查，发现问题及时整改，确保工程质量符合设计要求，施工现场无重大安全事故发生。
项目部还应建立健全的文件资料管理体系。
所有工程文件、图纸、会议记录等资料都应有序归档，便于查询和追溯。
同时，利用现代信息技术手段，如项目管理软件，可以有效提升管理效率和信息传递的准确性。
建设公司项目部管理制度的建立，不仅需要明确组织结构，规范管理流程，还要注重人员培养、设备材料管理，以及质量安全控制。
通过这套管理制度的实施，可以有效提升项目部的管理水平，确保工程项目的顺利完成。
项目工程管理办法为强化项目工程建设阶段的过程管理，确保本项目的工期、质量、投资及安全目标的顺利实现，特制定本项目的工程管理办法。
本办法为施工承包合同的补充附件之一，相关各方必须严格遵守，切实认真履行。
一、会议管理1、根据项目工程进展情况，项目的参与单位----建设、监理、施工、材料供应等单位将召开定时、不定时的各种工程会议。
包括：项目工程监理例会、项目专题会议、项目紧急会议等。
2、项目工程监理例会每周四下午进行。
参加单位为项目部、监理及各施工单位及材料供应商等，参会人员为工程项目经理及专业工程师，监理单位项目总监（或总监代表）、专业监理工程师，施工单位施工项目经理、施工负责人、技术负责人等。
会议议题为施工单位汇报本周计划落实情况，并分析滞后原因，提出解决措施，同时提出下周工程施工计划及须协调解决问题，建设单位对照月计划提出下周计划重点及工作安排；施工单位汇报本周质量、安全文明施工及机械、设备、人员情况；建设、监理协调解决影响工程进度、质量及安全文明施工的各种问题。
各施工单位于周三17时前将反映上述内容的《周报表》（见附表1）报送监理部及项目部。
监理例会由监理单位主持并整理会议纪要，经项目部审阅后由监理单位盖章签发各与会单位。
对于会议纪要或其它经有关各方面共同讨论形成的结论性文件，知会各施工单位在收到文件后应予以核对，如有疑义或异议，应于收到后三个工作日内以书面形式进行反馈，否则视为认可。
监理例会纪要中涉及费用变更的内容，可作为结算依据。
会议纪要由监理公司每周五整理完毕，经项目部审阅后，每周五下班前发送与会单位。
项目工程监理例会除特殊情况取消及更改时间、地点外，不另行通知各与会单位。
3、项目专题会议主要根据现场实际情况及工程进展需要，针对质量、技术、安全等方面问题而召开的不定期的专题会议，与会人员根据会议需要确定，主要建设、监理、相关施工单位及其它单位代表等。
如分部工程验收会议、图纸会审、各种专题技术会议等，专题会议一般以监理例会通知或工程部书面通知为主。
会议内容一般由监理公司或项目部整理并形成《专题会议纪要》。
4、项目紧急会议主要针对出现时间紧迫或发生紧急事件而召开的会议，紧急会议召开方式以电话通知为主，会议召集人及电话通知参会者必须在电话约定时间或限定时间内到达会场，会议必须形成会议决议及事件负责人，事件负责人必须按会议决议要求在限定的时间内完成任务。
5、各工程会议参会人员必须准时参加。
监理例会中工程项目经理、总监理工程师（或总监代表）、施工单位负责人不能按时参加时应提前2小时以电话形式向总监理工程师（或总监理代表）及工程项目经理请假，经批准后可委派其他管理人员代其与会职责。
对监理例会、紧急会议无故参会迟到者，10分钟以内罚款100元，超过10分钟除罚款200元。
罚款由迟到人以现金形式主动交纳，由监理部统一管理，作为监理例会与会人员福利基金。
6、各种工程会议的参会人员与会期间应将手机转为震动或无声状态，确需电话沟通时应离开座位以免影响会议正常进行。
特殊需要时，应将手机处于关机状态。
二、开工准备管理1、施工场地必须符合“三通一平”的开工条件。
2、单位（单项）工程开工前，施工单位必须提交《单位（单项）工程开工报告》，并经监理公司审核签章、建设单位审核签章批准后方可开工。
3、单位（单项）工程开工前，施工图纸必须通过项目部、监理公司、施工单位、设计单位会审后方可进行施工，《图纸会审纪录》作为工程施工、验收及结算依据。
⑴开工前，施工单位有责任对施工图纸进行详细的审查。
必须认真组织其内部的审阅工作，在收到图纸7天内形成书面意见，由施工单位汇总后提交工程部。
如由于图纸审查不严，造成工程返工，一切损失由施工单位承担。
施工单位内审施工图纸由项目技术负责人主持，组织相关部门及分包专业单位等有关单位和人员参加。
审查的范围包括但不限于：①图纸及技术文件是否符合现行国家规范及强制性标准条文；②图纸及说明是否齐全、清楚、明确，尺寸、坐标、标高及管线、道路交叉点是否相符；③设计是否有特殊的技术要求，如需要采取特殊技术措施时，技术上有无困难，能否保证安全施工；④有无特殊材料要求，其品种、规格、数量能否满足现场需要；⑤建筑、结构、安装、环境等不同专业之间有无矛盾；⑥有无使用功能、结构安全方面的常识性错误；如施工单位未按本条要求在规定时间内提出内审书面意见，罚款5000元/天。
⑵施工单位的项目技术负责人必须参加由监理单位组织的施工图会审及设计交底会，施工、监理单位提出的审图书面意见于会审前3天提交设计（建设）单位，会议当日设计（建设）单位作出答复，并当场各方签字，第二天各单位盖章。
施工单位各专业技术负责人不得以任何借口不参加设计交底会，否则处以500元/人·次的罚款。
⑶图纸审查程序如下：⑷在图纸设计交底后5天内，施工单位必须提出专业预留预埋图交监理、建设单位审查。
如不能按时提出预留预埋图，罚款500元。
如由于预留预埋图不准确或遗漏，造成主体完工后凿打结构的，除按规范要求进行技术处理外，每处罚款100元。
⑸单位（单项）工程的图纸会审，可根据出图情况分专业、分阶段进行会审。
⑹各专业的施工图纸出齐后，必须组织一次综合会审，解决各专业矛盾问题。
⑺未经会审的图纸不得使用，如施工单位自行施工，项目部必须予以制止，因图纸问题造成的返工责任由施工单位承担。
4、单位（单项）工程开工前，施工单位必须编制《施工组织设计》或《施工方案》，并通过监理公司及建设单位批准后方可施工。
⑴项目开工前10天内，施工单位必须按照施工图、地质勘察报告、现场实际情况及投标承诺书报送《施工组织设计》，《施工组织设计》中应包含雨季及干旱天气下施工措施；单项工程及单位工程的主要分部、重要分项（如防水、幕墙、结构转换层、高支模、深基坑支护、“四新”工程等）应单独编制《施工方案》。
若因图纸不到位，整个工程一次性编制有困难时，可分阶段编制。
对于施工组织设计和施工方案，施工单位必须经过内部审核，签章齐全。
如不能及时提交，则对项目经理和项目技术责任人各处罚500元/天，并通报施工单位；如提交的施工组织设计无针对性，除罚款并通报外，将退回重新编制；对未编制施工方案，或有专项施工方案不按方案执行的行为，每发生一项，扣付乙方当月工程进度款5％，且工程竣工前不予补付此款。
⑵施工单位应按时将施工组织设计和施工方案报送监理审核，建设单位审批。
监理单位在3天内完成审核，建设单位在3天内完成审批，施工单位对于建设和监理对施工组织设计和施工方案提出的修改意见和要求必须于3天内做出书面的答复和修正。
经审批后，施工单位必须按照批准的施工组织设计和施工方案中承诺的工作内容和资源配置落实到位。
⑶施工单位应对其编制施工组织设计和施工方案负责，不得因为建设和监理单位的审批而免责。
如因施工组织设计和施工方案编制缺陷而造成的损失，由施工单位自行负责。
5、单位（单项）工程开工前，必须建立平面及高程控制。
⑴必须取得规划局提供的坐标及高程控制点，并由项目部组织编制《平面主轴线和高程点控制图》，场地建立平面和高程控制标桩。
⑵工程部必须在现场向施工单位移交平面及高程控制标桩。
建设单位必须与施工单位、监理公司在《平面主轴线和高程点控制图》签章确认。
⑶施工单位可根据项目部移交的控制标桩及《平面主轴线和高程点控制图》进行核验，无误后由监理公司复核，并由工程部组织开发部验线后方可正式施工。
6、单位（单项）工程开工前，监理公司必须编制《单位（单项）工程监理规划》、《单位（单项）工程监理细则》，并经建设单位批准后作为监理实施依据。
7、“四新”工程或特殊工程，建设单位技术部必须组织设计单位对工程进行技术交底。
三、工程质量及验收管理（一）、工程质量管理1、工程使用的主要原材料、半成品材料、设备（下简称“原材料”），进场时必须由施工单位填写《材料报验单》，经监理公司、工程部验证及取样送检合格，方可使用。
⑴施工单位必须提交原材料的《出厂合格证》及《检验证明书》，填报《材料报验单》等资料，经监理公司核验无误。
⑵由监理公司材料见证人按规定取样送指定的有资质检测机构进行检测，检测合格后方可使用。
⑶以下情况虽有试验报告，但其试验报告无效，原材料不能使用。
①原材料未经材料见证人见证。
②不在指定的有资质检测机构检测。
③施工单位自行送检，检测过程无材料见证人见证。
⑷如发现施工单位将不合格材料或未经建设方认可的材料用于工程上，除无条件返工外，并处以5000～10000元的罚款，已造成不可逆后果的，按合同约定的质量事故处理办法进行处理。
⑸如发现施工单位使用未经报验审核的材料，每批次处以200元罚款。
⑹如原材料、成品、半成品、构配件等经检验不合格，施工单位应立即组织对不合格品进行标识、记录，采取隔离堆放等措施。
同时将不合格情况报告监理及建设单位。
违反本条规定，将处以500～5000元罚款。
⑺施工单位必须加强施工现场材料的使用管理。
对于场地内的材料，必须对其进场时间、材料名称、规格、批号、检验状态、数量、厂家等进行标识。
⑻对于甲供材料，如供货方不能提供有效证明，施工单位有权拒绝接收。
2、施工单位必须建立并落实技术交底制度，做到分部分项工程开工前，项目技术负责人向施工员、施工员向施工班组进行技术交底，并留存交底记录，如未交底，罚款500元/次；对于涉及结构安全、使用功能及观感质量的重要分项工程，未进行施工技术交底而擅自施工，或虽已作施工技术交底但无交底记录，每发生一项，扣付乙方当月工程进度款5％，且工程竣工前不予补付此款。
施工过程中，由于设计的重大修改或现场条件、工艺的变化，必须重新组织交底。
3、主要分部及分项工程（含主体、装饰、装修、楼地面、屋面、门窗、安装、景观、道路工程）开工前，必须先做施工样板，并填写《施工样板报验单》，经验收合格后，分项工程方可全面开工。
违反本条规定，将处以500～5000元罚款。
4、分项工程施工完成，施工单位自检合格，必须填报《工程质量报验单》。
⑴由监理公司组织验收，验收合格后方可进行下一道工序施工，分项工程未经验收或验收不合格，不得进入下一道工序施工。
如有违反，建设、监理单位将责令返工,并处以罚款500～1000元/次。
⑵分项工程经验收不合格，由监理公司发出《整改通知单》，施工单位必须在限期内整改完成。
否则处以罚款500～1000元/次。
⑶施工单位必须接受监理及建设单位对工程质量的监督及检查，检查结果在工程项目内部进行通报，对发生的质量缺陷及质量问题（一般质量事故），除限期整改外，由建设单位通报批评及处以罚款500～5000元/次，同时作为建设方对施工单位资格考核的重要指标之一。
5、在施工过程中，施工单位必须做好工程资料及图纸的管理。
⑴在工程施工中，应特别注意图纸的版本，新版本到达后必须废除旧版本，并将旧版本返还建设方。
