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物业管理，是指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。
居住物业是指具备居住功能、供人们生活居住的建筑，包括住宅小区、单体住宅楼、公寓、别墅、度假村等；当然也包括与之相配套的共用设施、设备和公共场地。
物权法规定，业主可以自行管理物业，也可以委托物业服务企业或者其它管理者进行管理。
下面一起看下为大家整理的物业管理制度文章。
商业地产项目开发二次调整误区为什么一个商业项目在市场中经过了几年的风雨洗礼，最终却无法通过严峻的考验呢？哪怕经过二次招商调整，还是无法存活？经过了解，这些项目有的是前期没有经过详细周密的市场调研，导致对客户把握不准确；有的是开发企业没有认真分析市场调研资料，并根据分析结果对项目进行定位，而是全凭自己喜好、想当然地定位；还有的项目基本没有市场调查，也谈不上策划定位，直接请设计院出了设计方案就急着开工。
这些行为的后果直接造成了招商困难，无法满铺开业；或是开业时基本满铺，一段时间后经营困难，换铺率逐渐上升，商铺冷场后二次招商效果不理想，继而出现难以为继的局面。
凡此种种，矛头直指一点，那就是这些项目都是由于对开工前期的准备工作不重视，才出现今天经营不利的结局。
那么，项目在动工前需要做的准备工作有哪些呢？熟悉房地产开发的朋友都知道这个基本步骤：市场调研→策划定位→规划设计，不论是住宅地产还是商业地产，这三个环节都是必不可少的。
它们的重要性，在商业地产竞争日益激烈的今天，愈加凸显出来。
就是这三个环节，令许多商业地产项目败北于市场竞争中，就是这三个环节，被很多商业地产开发企业忽视，或是没有摆在最重要的层面。
可能很多朋友会问，这三个环节真的那么重要吗？重视了这三个环节，商业地产项目就一定能成功吗？对于这个问题，笔者只能说，任何人都无法保证一个商业项目必然成功，但是不重视这三个环节，商业项目将面临失败的风险那是毋庸置疑的。
中途接手工程注意事项
以下是 6 条关于中途接手工程注意事项：
1. 一定要把工程的资料看透啊！就好比你要去一个陌生地方，不看地图能行吗？我之前遇到个工程，接手后才发现好多资料都不齐全，那可把我坑惨了！咱可不能重蹈覆辙啊，得仔细研究资料，把每一个细节都搞清楚。
2. 跟前任负责人沟通清楚啊，这多重要啊！这就像接力比赛，你得从前一棒手里清楚接过棒呀！我那次就是没好好跟前任沟通，结果好多问题自己摸索了好久，要是早点沟通清楚，能省好多事儿呢！
3. 现场情况得摸得透透的呀！好比打仗前你得熟悉地形吧！有一次我接手个工程，到现场才发现实际情况和资料上差距老大了，这要是提前不搞清楚，后面不就抓瞎啦！
4. 团队成员得尽快熟悉起来呀！这不就像一家人要相互了解嘛！记着我有回中途接手，跟团队成员都不熟悉，工作起来都配合不好，多影响效率呀！赶紧和大家多交流，熟悉每个人的特点和长处。
5. 风险评估可不能马虎呀！难道你要闭着眼睛过桥吗？之前那工程我就没重视风险评估，结果遇到问题措手不及，这教训深刻着呢！
6. 得随时关注工程进度和质量呀！这就像你开车得时刻看着路一样！我接手过一个工程，就是一段时间没关注，质量出了问题，后续整改可麻烦了，大家可别犯这种错误呀！
总的来说，中途接手工程一定要处处小心，把该做的都做好，才能顺利完成任务啊！。
接手项目实施方案一、项目背景当前，公司正在进行一项重要项目的实施工作。
由于一些不可抗力的因素，原项目负责人无法继续参与项目，因此需要新的项目负责人接手项目并进行实施。
接手项目的实施方案将对项目的顺利进行起到关键作用。
二、项目概况该项目是公司今年重点推进的一个项目，旨在开发一款新的产品，并在市场上进行推广。
项目涉及的内容复杂，需要跨部门协作，涉及人员众多，需求变化频繁。
原项目负责人在项目启动初期已经完成了一部分工作，但仍有大量工作需要继续推进。
三、接手项目的工作内容1. 了解项目情况：首先需要全面了解项目的背景、目标、进度、团队成员、需求变化等情况，可以通过与原项目负责人交流、查阅项目相关资料等方式来获取信息。
2. 分析项目风险：对项目进行风险评估，分析可能出现的问题和障碍，制定相应的解决方案，确保项目实施过程中风险可控。
3. 制定项目计划：根据项目现状和目标，制定详细的项目实施计划，包括时间节点、人员分工、资源调配等内容，确保项目按时高质量完成。
4. 沟通协调：与项目团队成员、相关部门进行充分的沟通和协调，明确各自的职责和任务，保持信息畅通，协同推进项目进度。
5. 完善项目管理：对项目管理制度和流程进行完善，确保项目实施过程中的各项工作有序进行，监控项目进度和质量，及时调整和优化。
四、接手项目的工作重点1. 快速融入团队：尽快熟悉团队成员，建立良好的工作关系，增强团队凝聚力，提高工作效率。
2. 确定项目目标：明确项目的最终目标和阶段性目标，为项目实施提供清晰的方向和指导。
3. 有效沟通：建立畅通的沟通渠道，及时了解项目进展和团队成员的需求和困难，积极解决问题，保持团队合作的积极性和效率。
4. 风险管控：重点关注项目实施过程中可能出现的风险和问题，及时采取措施进行管控，确保项目顺利进行。
5. 资源调配：合理分配项目所需的人力、物力、财力等资源，确保项目实施的顺利进行。
五、接手项目的工作目标1. 完成项目实施计划，按时交付项目成果。
浅谈半路接手特殊班级之做法钱 峰（连云港市新港中学，江苏连云港２２２０００） 摘 要：班主任是班级管理的核心，学校不要随便更换班主任。
在必须更换班主任的情况下，班主任工作如何开展。
笔者在实践中探索总结出一套行之有效的方法：从整顿班风着手，让学生确定自己的目标来调动其积极性，通过表扬激发学习兴趣，再以活动带动班级，成就一种整体向上的氛围。
步步深入，事半功倍，成效显著。
关键词：策略；班主任；德育；中途接班中图分类号：Ｇ６３５．６ 文献标识码：Ａ文章编号：１９９２－７７１１（２０１６）０３－００９－２ ２０１３年３月，由于我校一位女教师临近生产，学校从人文角度出发决定减轻该位女教师的工作压力，调整她到七年级的一个班级，安排我接手她的九年级班级管理工作，由此，我便开始了为期一年的“后爸”经历。
在这里，我姑且称之为Ｄ班，Ｄ班是我校九年级中的一个特殊班级，成绩是几个班级中最差的一个，表现也是最差的，学生情况又是最复杂的，这么说吧，正儿八经的“问题班级”，偶尔还有个别“网络狂人”和“情感早熟者”，自然就无从谈什么课堂纪律：谈话声、嬉闹声，声声扰耳；酣然入睡者，自我沉思者，纸条传言者比比皆是。
对于每一位任课老师来说，能把Ｄ班的每一堂课上下来就是一种考验，就不用谈什么成绩了。
我接手之后采取了一些措施，从几个方面入手，个人感觉小有收获。
下面我就谈一谈我的做法。
一、整顿班风，没有纪律就没有教学纪律是一种类似于法律的带有强制性的行为准则。
往大里说，纪律所表达的是一个单位、一个集体统一的意志，是用来维护大多数人利益的。
它的产生，是多年经验教训的总结。
往小里说，纪律用明确的语言告诉我们每一个人，提倡什么，反对什么，哪些事可以做，而且应该去做。
哪些事情不能做，哪些事情不应该做。
在大力倡导以生为本，关爱学生的今天，教师和学生的距离确实拉近了，但纪律教育是不能丢掉的，因为纪律是胜利的保证。
虽然迟到、早退、旷课、说话、走动、吃东西的人是少数，但是如果不加以管理，课堂教学就不能正常进行下去，受到损害的是大多数同学。
项目接管流程项目接管是指将一个已经启动的项目移交给另一个项目经理或团队的过程。
这种情况可能发生在项目经理离职、调岗或者项目需要重新分配资源的情况下。
项目接管流程需要经过一系列的步骤和程序，以确保项目能够顺利地交接，并且新的项目经理能够快速地融入项目团队，继续推动项目的进展。
下面将详细介绍项目接管流程的各个步骤。
1. 确定接管人员。
在项目接管流程开始之前，首先需要确定新的项目经理或者接管团队。
这个人员需要具备足够的项目管理经验和技能，能够快速地了解项目的背景和进展情况，并且能够有效地与项目团队进行沟通和协调。
通常情况下，项目接管人员会在接手之前与原项目经理进行一定的交接和培训，以便更好地了解项目的情况。
2. 了解项目背景。
新的项目经理需要尽快地了解项目的背景信息，包括项目的目标、范围、进度、风险等方面的情况。
这可以通过阅读项目文件、与原项目经理交流、参加项目会议等方式来获取。
了解项目背景对于新的项目经理来说非常重要，因为只有了解了项目的现状和历史，才能更好地制定接下来的工作计划和策略。
3. 与项目团队沟通。
新的项目经理需要尽快地与项目团队进行沟通，介绍自己的背景和经验，了解团队成员的情况和工作进展。
这可以通过召开团队会议、个别沟通、参加团队活动等方式来进行。
在沟通的过程中，新的项目经理需要倾听团队成员的意见和建议，建立良好的工作关系，以便更好地推动项目的进展。
4. 审查项目文件。
新的项目经理需要对项目文件进行审查，包括项目计划、进度报告、风险管理计划、沟通计划等。
通过审查项目文件，新的项目经理可以更好地了解项目的情况，发现存在的问题和风险，并且制定相应的应对措施。
如果项目文件不完整或者存在问题，新的项目经理需要及时地与团队成员和相关部门进行沟通，以补充和完善项目文件。
5. 制定工作计划。
在了解了项目背景和审查了项目文件之后，新的项目经理需要制定自己的工作计划和目标。
这包括制定项目的进度计划、资源分配计划、沟通计划等。
半路接手项目，遇到的问题姓名：w angyiying 所属行业：综合应用单位：Z TE 所属主题：项目综合管理邮件：w angyiyinghotmail. 发布时间：2006-9-25案例正文：由于前任项目经理高升，同事A被选择做一个进程已过半的项目。
领导B在任命A做项目经理的时间，介绍说：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完成最后一阶段测试就大功告成了。
但事实是，原PM没留下任何文档记录。
已完成的工作也没有文档固化下来，结果是客户要求改动的程序不是一点，而是很多，而且本以为原来已完成的部分也有很多遗留问题，尽管B又给A的项目增加了资源，但最后的结果是由于项目X围蔓延严重，没有达到预期的目标。
A受到了领导的批评。
麻烦各位专家帮忙分析一下，作为半路接手的项目经理，A做错了什么，他应该怎样做？本案例已经有73个分析，欢迎您参与！相关分析题目：这么好的机会作者：陈晨(XXXX智能电脑XX seesunny126.)提升了项目经理，呵呵好事情。
内容没有交接，这就是现状。
该怎么做呢？做好该做的事情。
项目经理走了，开发人员没有走。
所以进度还是继续下去。
唯一就是A兼有了开发和项目经理的双重角色。
担子重了就要努力。
任何时候不要闷着头做事情。
不过做技术的比较难突破这点。
我就突破不了。
了解完情况后，根据情况A做一个详细计划，跟原有项目进度计划比较，呵呵原来没有就太好了。
把需要做的事情罗列清楚，然后交给向领导请教或者请求批准。
领导看出你的把戏，但是也会理解你的难处。
你唯一现在要做的就是按照自己制定计划去完成他。
请求一些资源用来与现在开发人员沟通。
领导肯定会支持的。
身份变了职责也变了，要快速适应它，否则就是坐失良机。
题目：半路接手项目，遇到的问题作者：Bell (XXCK bellhuang2005msn.)1、找前任PM或其上級了解該項目的X圍，時間，進程，成本等方面的詳細信息。
2、根據了解狀況，重新審視該項目，並制定項目計劃。
里程碑式管理前不久，我半路接手这样的一个软件开发项目，项目像遇到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。
原来的项目经理因为时间很紧张，在匆忙中了解到客户需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到产品最后阶段要集成和测试的时候，大量原来没有预计到的问题都“冒”了出来，才发现项目进度完全失控。
业内流传着这样一句令人心酸的话：“规划全是鬼话，计划全是空话”。
实际上，开发管理模式选择不当将极容易造成进度失控，也将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。
因为，项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目，到最后项目经理只好请辞。
那么，到底问题出在哪呢?艰难的项目进度管理软件开发管理一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保项目进度管理。
项目进度控制是项目管理工作中的重要一环，也可以说是最艰难的工作之一。
"在软件开发中项目进度失控受到很多因素的影响，主要有以下几种情况：(1)缺少进度指路明灯当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。
这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。
对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。
当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，使我们知道项目的进度。
里程碑是项目管理不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。
(2)项目进度估算准确性差软件项目开发进度控制面临的最大挑战就是项目进度估算的准确性差。
据统计，在对软件项目进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%。
根据我的经验要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：一是项目计划的可行性和可操作性，这是进度估算的基础。
项目经理如何半路接手一个软件项目？由于前任项目经理高升，同事A被选择做一个进程已过半的项目。
领导B在任命A做项目经理的时间，介绍说：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完成最后一阶段测试就大功告成了。
但事实是，原PM没留下任何文档记录。
已完成的工作也没有文档固化下来，结果是客户要求改动的程序不是一点,确是很多，而且原来已完成的部分也有很多遗留问题。
尽管B又给A的项目增加了资源，但最后的结果是由于项目范围蔓延严重，没有达到预期的目标，A受到了领导的批评。
作为半路接手的项目经理，A错在了哪里，他应该怎样做才能保证项目如期完成？A犯了以下几点错误：1、A接手项目时没有与前项目经理进行充分的沟通，没有整理遗留问题，导致对项目一知半解的.2、A接手项目后没有与客户进行有效的沟通，没能控制项目的范围、及时控制客户的需求，导致客户需求不断增加，增加了项目的难度.3、A接手项目后没能制定合理与有效的计划，计划是有效实施的工具，具体明细的计划能够很好的控制项目实施的进度。
如果A提前把项目风险分析与计划安排提早告诉B，也就不会事后受到B的批评了，卖力还不讨好。
建议A应该这么做:1、与前任项目经理做好交接工作，移交清单应双方签字认可，可能的话应请双方主管确认，对于交接中发现的问题应及时沟通，告知领导，切不可碍于面子，中国古话说得好，先小人后君子。
2、认清形势，由于信息不对称，A不可能一下子发现项目的问题，应尽快熟悉项目，可以采取与项目组成员、客户、商务等沟通，听取他们的建议意见看法，然后作出正确判断：a）同项目组成员沟通，项目组成员熟悉项目工作尤其是本职工作，争取他们的支持并达成一致意见，听听他们的坦诚的建议和意见，有点困难，需要一定的沟通技巧。
b）同客户沟通，理解他们的需求和期望。
c）查阅整理资料，包括商务合同等，确保对项目状况形成一个清晰的判断。
d）及时向领导沟通，报告项目状况，确保领导对项目有个清晰的判断，让领导认识问题的严峻性。
接手烂尾工程项目方案一、项目背景近年来，我国经济飞速发展，建筑行业也进入了黄金时代，大量的工程项目如雨后春笋般涌现。
然而，也难免遇到一些烂尾工程项目，即由于各种原因导致项目无法按时完成或无法继续施工。
这些烂尾工程不仅浪费了大量社会资源，也给当地形象和市容造成负面影响。
因此，接手烂尾工程项目具有一定的复杂性，需要全面评估并制定合理的方案来完成项目。
二、项目分析1. 烂尾工程项目的原因分析烂尾工程项目多数由于多方面原因导致，其中最常见的原因包括资金链断裂、施工困难、质量问题等。
另外，政策、法规和环保标准的变化也可能影响到工程项目的正常进行。
2. 烂尾工程项目的风险分析接手烂尾工程项目存在一定的风险性，主要包括资金风险、法律风险、技术风险和管理风险。
如何规避这些风险，对项目的顺利完成至关重要。
3. 烂尾工程项目的继续施工条件评估在接手烂尾工程项目之前，需要对项目的现状进行全面评估，包括工程进度、现场施工条件、工程质量等方面。
只有评估清楚了项目的现状，才能有针对性地制定后续施工方案。
三、项目方案1. 资金方案在接手烂尾工程项目时，资金是最关键的问题。
需要全面了解项目的资金情况，包括原始投资、已使用资金、预算金额等。
同时，还需要评估项目未来可能需要的资金量，制定合理的资金筹集方案。
2. 施工方案根据烂尾工程项目的实际情况，制定合理的施工方案。
需要考虑施工周期、施工工艺、材料供应等因素，确保后续施工的顺利进行。
3. 质量方案针对原有烂尾工程项目可能存在的质量问题，制定相应的质量方案。
需要对原有工程质量进行全面评估，制定专项整改方案，确保后续施工的质量能得到保障。
4. 法律风险方案在接手烂尾工程项目时，需要对项目的法律风险进行评估。
需要全面了解项目的土地使用证、规划许可证、建筑工程施工许可证、环境影响评价文件等法律相关文件，确保项目的后续施工符合相关法律法规要求。
5. 管理方案在接手烂尾工程项目时，需要建立一套完善的项目管理体系。
项目接管方案在项目管理中，项目接管是指将一个项目从原来的项目经理或团队手中接管过来，通常是因为原项目经理离职、调动或其他原因而无法继续负责项目，需要新的项目经理或团队来接管项目并继续推动项目的进展。
项目接管是一个重要的环节，需要有明确的方案和步骤来确保项目能够顺利过渡并继续进行。
一、项目接管方案的制定。
1. 了解项目背景和现状，在制定项目接管方案之前，新的项目经理或团队需要对项目的背景和现状有一个清晰的了解。
这包括项目的目标、范围、进度、风险等方面的情况。
只有了解了项目的现状，才能制定出合适的接管方案。
2. 制定接管时间表，接管项目需要有一个清晰的时间表，包括接管的具体时间点、接管过程中需要完成的任务和阶段性目标等。
时间表需要合理安排，确保项目接管的顺利进行。
3. 确定接管人员和团队，在制定项目接管方案时，需要明确新的项目经理或团队成员，以及他们的责任和角色。
新的项目经理或团队需要了解自己在接管过程中的具体任务和职责，确保项目能够顺利过渡。
4. 制定沟通计划，项目接管过程中需要有良好的沟通，确保原项目经理、新项目经理和团队成员之间的信息流畅和有效。
制定一个详细的沟通计划，包括沟通的方式、频率、内容等，确保项目接管过程中的沟通顺畅。
5. 确定接管过程中的风险和挑战，在制定项目接管方案时，需要对接管过程中可能出现的风险和挑战有一个清晰的认识，制定相应的风险应对措施，确保项目接管过程中的顺利进行。
二、项目接管的具体步骤。
1. 项目接管前的准备工作，在项目接管之前，新项目经理或团队需要对项目的相关文档、资料进行全面的梳理和了解。
这包括项目计划、进度报告、风险管理文档等，确保对项目的全面了解。
2. 与原项目经理和团队的沟通，在项目接管过程中，新项目经理或团队需要与原项目经理和团队进行充分的沟通，了解项目的历史和现状，以及原项目经理和团队的想法和建议。
这有助于新项目经理或团队更好地理解项目，并顺利接管。
3. 制定项目接管计划，在了解项目的背景和现状后，新项目经理或团队需要制定项目接管的具体计划，包括接管的时间表、任务分工、沟通计划等。
半路接手项目，遇到的问题姓名：w angyiying 所属行业：综合应用单位：Z TE 所属主题：项目综合管理邮件：w angyiying@ 发布时间：2006-9-25案例正文：由于前任项目经理高升，同事A被选择做一个进程已过半的项目。
领导B在任命A做项目经理的时间，介绍说：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完成最后一阶段测试就大功告成了。
但事实是，原PM没留下任何文档记录。
已完成的工作也没有文档固化下来，结果是客户要求改动的程序不是一点，而是很多，而且本以为原来已完成的部分也有很多遗留问题，尽管B又给A的项目增加了资源，但最后的结果是由于项目范围蔓延严重，没有达到预期的目标。
A受到了领导的批评。
麻烦各位专家帮忙分析一下，作为半路接手的项目经理，A做错了什么，他应该怎样做？本案例已经有73个分析，欢迎您参与！相关分析题目：这么好的机会作者：陈晨 (河北保定智能电脑有限公司 seesunny@)提升了项目经理，呵呵好事情。
内容没有交接，这就是现状。
该怎么做呢？做好该做的事情。
项目经理走了，开发人员没有走。
所以进度还是继续下去。
唯一就是A兼有了开发和项目经理的双重角色。
担子重了就要努力。
任何时候不要闷着头做事情。
不过做技术的比较难突破这点。
我就突破不了。
了解完情况后，根据情况A做一个详细计划，跟原有项目进度计划比较，呵呵原来没有就太好了。
把需要做的事情罗列清楚，然后交给向领导请教或者请求批准。
领导看出你的把戏，但是也会理解你的难处。
你唯一现在要做的就是按照自己制定计划去完成他。
请求一些资源用来与现在开发人员沟通。
领导肯定会支持的。
身份变了职责也变了，要快速适应它，否则就是坐失良机。
题目：半路接手项目，遇到的问题作者：Bell (惠州CK bellhuang2005@)1、找前任PM或其上級了解該項目的范圍，時間，進程，成本等方面的詳細信息。
2、根據了解狀況，重新審視該項目，並制定項目計劃。
3、與項目成員積極溝通，以便盡快創熔入該團隊。
4、與客戶溝通，闡明項目的變更。
及了解客戶的最新需求。
题目：积极投入、问题逐一解决作者：flyracer (**北京 99win@)积极投入项目工作中,对问题采取逐一解决.1、全面了解接手项目时项目的情况2、与前任项目经理全面沟通，协助完成已完工的资料和情况。
3、与用户全面沟通。
4、对项目进行重新评估。
制定一份详细的实施计划，报公司领导，批准相关资源。
5、严格按计划控制题目：积极应对作者：马泽坚 (贵州＊＊＊科技发展有限公司 batima@)不管存在任何因素，既然已经接手项目那么作为一个项目经理就必须为你所接手的任务负责；应该积极的投入工作，对存在的问题进行逐一排解；1、了解该项目的范围、资源、时间、目标；2、与前任PM作一个全面的沟通，并要求协助完成项目已完工的各项工程的文档资料；3、对项目实施到什么程度及阶段应该有一份详细的评估报告并上呈至公司高层领导；4、以一个新项目的姿态去对待；5、与客户作一次充分的沟通了解、并协商各项可能存在问题的地方；6、制订一份详细的实施计划，严格对项目进行进度控制；题目：用项目管理理论管理项目作者：谢仁禄 (无 zrlzmh@)1、原PM没有留下任何文档资料，说明项目管理处于无计划、无组织、无监控状态。
因此新任项目经理接手之前，应对项目的现有状态进行详细了解，并作出评估报告，特别对项目的后期风险要有充分的分析。
2、新任项目经理接手项目后应对项目范围进行确认，并重新组织进行项目规划。
3、根据项目规划，争取必要的资源。
题目：找借口推脱作者：潘琦 (北京市门吉利磁电工程研究所 kavinpan@)半路接手问题太多，做好了，功劳不是你的，做不好，责任也不是前任的。
如果必须接手，就像楼下说的：1。
交接文件物品的签收。
2。
给自己一段时间参与项目的进行，全面的了解项目中的问题，并将这些问题一一汇总上报。
3。
把发现的问题由前任解决，如果不能解决的话要遗留的话，最好在公司高层在场做个问题交接。
题目：尽量不干擦屁股的工作作者：杰罗 (无 jetming@)如果必须去做，应该：1、办好交接手续2、提出一个过渡期3、评估项目现状4、写出评估报告及解决方案5、与领导沟通，争取支持6、在项目进展过程中，多与参与各方沟通协调7、加强目标控制题目：不要找理由作者：饶崇辉 (DETE rch2003@)1、出现了不好的结果，不是哪个主动愿意的，先分析分析原因；2、前任诸多问题是前任的，应该在接手之初深入了解，详细汇报，提出解决的办法；3、范围无限扩大，是现任管理的问题，范围扩大应该是好事，机会来了，没有把握住，大大失误；4、领导永远不会错，应该永远记住。
题目：半路接手项目，遇到的问题作者：桂君 (合肥市伟联科技有限公司 guijun-gj@)在一个项目中临时更换领导者就像打仗过程中临时换将一样，本身就存在很大的风险问题。
在本项目中原PM遗留下的问题如下：1、无任何项目文档记录2、没有已完成工作的文档记录3、没有良好的项目管理计划，并缺乏必要的沟通4、没有进行项目范围确认A应该做的工作：1、尽可能与原项目经理进行一次沟通，了解该项目整体情况，包括项目需求、项目的范围、完成的工作量、项目目标等，做到心中对项目有一个大概的轮廓2、重新梳理项目范围和流程，建立新的项目范围计划3、逐渐将以完成工作建立补充文档题目：半路接手项目，遇到的问题作者：曹雄 (gzfda caox@)了解不清，沟通不够。
1、既然已接手，就要按新的项目的态度来做。
2、摸清楚项目的实际情况并与干系人进行沟通，让各个方面都能够支持自己来做好此项目。
3、按照项目管理的过程严格执行。
题目：执行作者：曾勇 (丰产林公司 zzy88688@)A半路接手的工作，既然已经接手了，关键是在立即执行。
一、首先总结原来项目的执行背景，以及掌握执行进度，收集原来资料，找出碰到不足与可取之处，全面分析得出下一步执行方案。
二、执行之方案项目执行目标明确化员工责任清晰化，并要预估将要承担的风险。
应及时与领导B沟通。
题目：半路接手，注重pmp因素作者：刘先生 (rai 900018000@)应就pmp9项因素分别接手，并就各因素的交接形成实质对接。
如果项目情况特殊，应考虑整体项目程序是否完善。
题目：半路接手项目，遇到的问题作者：xingzhou (重庆城市建设投资公司 xingzhou540608@)我反对把新任项目经理A当成119的救火员,因为这种做法不是管理,而是处理,管理与处理虽然一字之差确有天壤之别.我们现代项目管理者提倡的是按项目管理的方法来对项目进行管理.题目：半路接手项目，遇到的问题作者：xingzhou (重庆城市建设投资公司 xingzhou540608@)作为一个职业项目经理，对待自己接受的项目，不管她的状态如何，都应该把它视为一个属于自己的完整项目来看待。
中途接手的项目，对于整个项目来说它是一部分，但作为项目经理来说，可以把它看成是（大型）项目的一个阶段，新新接手的项目经理可以把它视为子项目来接受。
这就是PMBOKDE观点。
我认为：项目经理A既然接受了授权，就应该收集项目相关料。
验证前一阶段的可交付成果。
按照新的项目来进行启动，计划，实施控制和收尾。
作为一个有经验的项目经理，首先应该对前任项目经理和领导B进行干系人分析，不但要了解他们在你项目中的干系，这有利于你的项目成功；还要了解他们在你的职业中的干系，这有利于你在职业生涯中的发展。
这样才便于你在处理本项目重要事件时，采用何种方法的抉择。
除了授权和前一阶段的成果验收之外，项目经理A还必须做一件重要的事情就是：根据收集资料的情况，提交一份项目范围说明书。
明确你接手的项目范围。
并同时向领导B索取必要的资源。
其它就是顺理成章的项目管理的事情了。
题目：调查、沟通+汇报作者：Tony Neptune (SIPSC neptune789@)这种情况，在国内的工程项目实施过程中经常会出现，但是在国外，这种情况一般不会发生，至少不会发生工作调动没有交接。
遇到这种情况，最好的办法那就是：1、深入理解、研究当初签订的合同。
明确客户提出的变更是否属于合同范围内的事情，如果是，那你来干是义不容辞；如果是新加的或者是需要变更的，那么就要找客户进行沟通和谈判，争取变更，如果客户不同意，只能按合同执行。
2、迅速调查了解项目的实际进展情况及存在的问题，在与客户沟通、谈判的同时向上级主管领导报告项目实际运作情况。
题目：救火队员，是最好的项目经理作者：夏云 (北京联信永益公司 cloudinsummer@)首先要调整好心态，不要因为捡了个烂摊子，是给别人擦屁股的活。
越有难度约有挑战性，应该激发斗志，证明自己是个优秀的项目经理。
及时做好交接工作，尽可能的从前任项目经理那里获取文档资料，与团队成员沟通，与客户沟通，了解项目进展的真实情况，并尽量获取团队成员的信任。
及时向公司上层汇报项目真实情况，并提出自己的调整计划，需要获取的资源。
争取得到公司上层支持。
题目：交接工作很重要作者：徐金晶 (花旗银行 spike_zzz@)一般在前任提出离职的时候，有1个星期左右时间的工作交接期。
此时作为上司，应该尽快指定项目接班人，接班人就应该立刻于前任项目管理者进行详细而深入的沟通，与开发组沟通。
这是非常重要的。
由于开发组人员只是熟悉系统局部的逻辑，所以重点还是在前任项目管理者身上，要把所有需要的东西从他身上copy过来。
本人刚刚本科毕业，对于项目管理的具体方法不熟悉，但是有志成为优秀的管理者。
沟通能力和思维清晰是优秀管理者必备能力。
题目：应该建立相应的项目管理框架作者：杨梦云 (上海蜗牛有限公司 jerryymy@)应该建立相应的项目管理框架偶目前正好遇到了和楼主类似的事情。
偶是这样来处理的。
1、与公司存在的负责人快速摸底、调查清晰整个项目的概要、状态、需求，以前资源存在？彻底判断分析清晰公司当前情况、公司各总对项目的看法、公司员工情况（含潜规则及公司潜意识流）、分析员工对项目的看法。
（这步是最关键之第一步，至于为什么后面有说起）2、与负责人协同快速制订项目工程蓝图框架表（尽量详尽，按照pmp规则建立），这份表建立前提自然与你能力有关系，你越熟悉类似项目越佳3、根据项目工程蓝图表，与相关人员进行批量性摸底、接触、建立关系网（大概需要1-2周，超大型可以放1个月）4、分批量建设需求的工程规范模板、工作流程文档。
并快速组织起相关部门主管、组长，形成共识，并开始缓冲型使用你规范化的工作流程（这里插一句，可能前期项目团队并未建立起项目管理规范操作行为及意识流，所以这个过程比较关键，形成缓冲地带，逐步建立共识，可以先与公司总经理取得共识，并逐步让其增压下层与你的接触，而你重点是与最核心部分的员工（如程序主管）取得共识）5、尝试第一个小项目模块。
