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建筑行业绩效管理实施方案一、概述绩效管理是现代组织管理中的重要一环，是一种循序渐进的管理方法。
建筑行业是一个综合性较强的行业，企业之间的竞争也越来越激烈，因此，建筑行业企业在实施绩效管理方面越来越重视。
建筑行业绩效管理对于企业的健康发展和提升企业竞争力具有十分重要的作用。
二、建立绩效管理体系1. 确定重要业务指标企业应根据自身实际情况确定重要业务指标，如企业的盈利能力，产品质量，客户满意度等。
然后根据自身实际对重要业务指标进行具体细化的分析，将其转化为更为具体的绩效指标。
2. 建立绩效评估体系企业可以通过多维度的考核体系，如员工素质考核体系、项目管理考核体系等来对企业员工以及项目的绩效进行评估。
此外，企业应该根据实际情况，建立绩效考核的权重分配，即将不同指标权重赋值，以便更精确地评估企业绩效。
3. 建立绩效奖惩体系企业应该建立起完整的绩效奖惩制度，以对员工和项目实施绩效奖励和制度。
同时，企业应该根据实际情况，在奖品及奖励规则方面进行不断地优化和改进。
三、实施绩效管理1. 绩效信息搜集通过各种途径搜集到企业运营的重要数据信息，包括员工薪资、项目进度、质量评估、客户反馈等信息。
搜集到的数据可以通过绩效管理软件等系统进行数据统计和分析，以便进行后续评估和决策。
2. 绩效管理流程设计企业应针对不同的绩效管理环节，根据实际情况进行流程设计。
同时要求员工在实际操作过程中，按照公司门规章程和业务规范，确保绩效管理流程的有效进行。
3. 绩效管理培训为确保员工能够理解和有效应用绩效管理方法，企业应定期组织员工进行绩效管理的相关培训，培训内容包括绩效考核方法、奖品及奖励规则等。
企业要求员工能够掌握相关知识和技能，为绩效管理的实施提供支持。
四、总结建立绩效管理体系，实施绩效管理，是建筑行业企业快速成长和长盛不衰的必要条件。
该体系可以帮助企业全面了解自身的经营状况和市场地位，有效提高企业的核心竞争力。
建筑公司绩效考核管理办法一、目的本管理办法旨在规范建筑公司绩效考核工作，提高员工工作积极性和效率，促进公司整体发展。
二、适用范围本管理办法适用于建筑公司内所有员工的绩效考核。
三、考核原则1. 公平公正：绩效考核过程应公平公正，考核结果应客观真实。
2. 注重实效：绩效考核应以员工的工作业绩、能力、态度等为依据，注重实际效果。
3. 定期进行：绩效考核应定期进行，一般每年度进行一次，特殊情况下可适时调整。
4. 沟通与反馈：绩效考核过程中应注重沟通与反馈，帮助员工改进工作，提高绩效。
四、考核内容及标准1. 工作业绩：包括任务完成情况、工作质量、工作效率等方面。
根据岗位不同，具体指标有所不同。
2. 工作能力：包括专业能力、沟通能力、组织协调能力、团队合作能力等方面。
根据岗位不同，具体要求有所不同。
3. 工作态度：包括工作态度、责任心、敬业精神等方面。
五、考核方法1. 自我评价：员工根据考核内容及标准，对自己进行自我评价，提出改进意见。
2. 同事评价：同事之间相互评价，就员工的工作业绩、能力、态度等方面进行评价。
3. 主管评价：主管对员工的业绩、能力、态度等方面进行评价，提出改进意见。
4. 考核小组评价：由考核小组对员工进行全面评价，形成最终考核结果。
六、考核结果应用1. 奖惩制度：根据考核结果，对优秀员工给予奖励，对表现不佳的员工进行提醒、警告、处罚等措施。
2. 培训与发展：根据员工绩效考核结果，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提高综合素质和能力水平。
3. 岗位调整：根据员工绩效考核结果，对不胜任现有岗位的员工进行岗位调整，以充分发挥员工的潜力。
4. 建立人才库：将绩效考核结果作为人才储备和选拔的重要依据，将优秀人才纳入公司人才库，为公司发展提供有力支持。
七、实施与监督1. 各部门负责人应认真组织实施本管理办法，确保绩效考核工作的顺利进行。
2. 公司人力资源部负责监督绩效考核工作的执行情况，发现问题及时反馈并协助解决。
建筑单位绩效管理方案建筑单位绩效管理方案绩效管理是一种有效的管理工具，能够帮助建筑单位实现组织目标、提高员工绩效、增强竞争力和持续发展。
本文将从目标设定、绩效评估、奖惩机制和持续改进四个方面，提出一套建筑单位绩效管理方案。
一、目标设定建筑单位绩效管理的首要任务是明确目标，确保组织和员工在同一个方向上努力。
建筑单位的绩效目标应包括项目质量、进度控制、成本节约和安全管理等方面。
建筑单位可以设立长期目标和短期目标，长期目标需要细化为具体的指标，以便更容易进行评估。
二、绩效评估绩效评估是建筑单位绩效管理的核心环节，通过评估可以了解员工的工作状态和组织的整体情况。
建筑单位可以采用多种评估方法，包括自评、互评和上级评估等。
绩效评估应基于经验事实和实际表现，避免主观臆断和个人偏见的影响。
建筑单位还可以采用360度评估的方式，从多个角度对员工进行评估，以获得更全面客观的结果。
三、奖惩机制建筑单位可以通过奖惩机制来激励员工并改善绩效。
奖励可以包括薪资增长、晋升机会、项目奖金、荣誉表彰等形式。
建筑单位应设定明确的奖励标准和评选程序，确保奖励公正公平。
同时，建筑单位也需要建立一套严格的惩罚机制，对于表现不佳、违规违纪的员工进行相应处罚，以维护组织纪律和公平原则。
四、持续改进绩效管理是一个不断改进的过程，建筑单位需要定期回顾和评估绩效管理方案的有效性和可操作性。
根据评估结果，及时调整目标设定、评估方法和奖惩机制等，以便更好地适应变化的市场环境和组织需求。
建筑单位还可以通过定期培训和知识分享，提升员工的绩效能力和团队合作能力，以追求更高的绩效水平。
总结：建筑单位绩效管理方案是一个系统工程，需要全员参与和支持。
通过明确的目标设定、科学的绩效评估、公正的奖惩机制和持续的改进，建筑单位可以实现全面的绩效管理，推动组织的发展和进步。
建筑单位绩效管理方案的实施需要领导层的坚定决心和有效的执行措施，同时也需要员工的积极参与和持续关注。
建筑工程项目绩效管理方案一、绩效管理概述绩效管理是指通过设定明确的目标，对各项活动和结果进行评估，以提高整体工作绩效的管理活动。
在建筑工程项目中，绩效管理是确保项目按时完工、质量高并且在预算范围内完成的重要手段。
有效的绩效管理可以有效地监控项目的进度和质量，提高管理效率，确保项目顺利完成。
本文将针对建筑工程项目进行绩效管理方案的制定，以确保项目能够按时、高质量地完成。
二、绩效管理目标1. 确保项目按时完成。
建筑工程项目通常会设定明确的时间节点，因此必须确保项目能够在规定的时间内完成，以避免延期给项目带来的额外成本和风险。
2. 保证工程质量。
建筑工程项目的质量直接关系到项目的使用寿命和安全性，因此必须确保工程质量达到一定标准。
3. 控制项目成本。
建筑工程项目的成本是直接影响到项目利润的重要因素，因此必须通过有效的绩效管理控制项目的成本，确保在合理范围内。
4. 提高施工效率。
施工效率直接影响到项目的进度和成本，因此需要通过绩效管理来提高施工效率，避免浪费和低效率的现象。
三、绩效管理步骤1. 制定绩效管理计划。
在项目开始之前，需要制定绩效管理计划，确定项目的绩效目标和指标，并确定监测和评估的方法和频率。
2. 确定绩效指标。
绩效指标是衡量项目绩效的重要依据，需要根据项目的特点和目标确定绩效指标，包括时间、质量、成本和效率等方面。
3. 监测绩效。
在项目进行过程中需要对项目的进度、质量、成本和效率等方面进行监测，确定是否达到预期的绩效目标。
4. 评估绩效。
对项目的绩效进行定期评估，分析项目实际绩效与预期绩效之间的差距，找出问题并提出改进措施。
5. 采取改进措施。
根据评估结果，采取相应的改进措施，确保项目能够达到预期的绩效目标。
四、绩效管理工具1. 绩效管理软件。
目前市面上有很多种绩效管理软件可以帮助项目团队进行绩效管理，包括微软项目、Primavera等，通过这些软件可以对项目的进度、成本和资源等进行有效的管理和监控。
建筑行业绩效管理实施方案一、前言绩效管理在现代企业管理中扮演着非常重要的角色，是企业管理体系中的关键环节。
建筑行业是我国经济发展重要的支柱产业之一，也是人力物力财力投入较多、利润率相对较低、风险较高的行业之一，因此，建筑企业的绩效管理尤为重要。
在建筑项目管理中，绩效管理的实施，对于提高建筑企业的核心竞争力，增强企业在市场中的竞争力具有重要作用。
二、绩效管理的概念绩效管理是通过对员工绩效进行度量、监控和激励的过程，以确保企业员工的工作表现符合公司目标，达到最大化效益的一种管理方式。
绩效管理包括设定目标、衡量绩效、提供反馈、优化绩效和奖惩措施等。
三、建筑行业绩效管理的特殊性建筑行业的特殊性在于项目性、周期性和协同性三个方面。
首先，建筑项目通常是短期过程的，每个项目都有独特性，因此需要针对性的绩效管理；其次，建筑项目的周期性比较长，需要进行长期的监管，以确保项目的顺利进行；最后，建筑项目需要多方协调，在实施绩效管理时，需要考虑到多方面的利益关系。
四、建筑行业绩效管理实施方案1、制定绩效管理制度制定绩效管理制度是建筑行业绩效管理的第一步。
制订绩效管理制度需要结合企业的特点和实际情况，确定考核标准和评估流程。
2、设置目标设置目标是建筑行业绩效管理的核心部分。
企业应该制定明确的目标，同时采用SMART原则，确保目标是具体、可衡量和可行的。
3、评估绩效评估绩效是绩效管理的重要环节。
建筑企业可以采用360度考评方式，综合考量员工的目标完成情况、能力、工作态度等方面。
4、提供反馈在评估完绩效后，需要及时给予员工反馈。
建筑企业应该采取正面反馈的方式，鼓励员工继续努力，并提供具体的改进方案。
5、奖惩措施在制定绩效管理制度时需要考虑到奖惩措施。
企业应该制定明确的奖惩措施，并及时执行。
五、绩效管理的实施效果绩效管理的实施能够提高建筑企业的效率和质量。
通过绩效管理，建筑企业能够更好地管理员工，提高员工的工作积极性和责任感，提高员工的绩效和业绩。
工程建筑公司绩效管理制度一、目标设定绩效管理的第一步是明确目标。
工程建筑公司应该根据企业的年度战略规划，将大目标分解到各个部门和个人。
这些目标应该是具体、可衡量、可达成、相关性强和时限性的（SMART原则）。
例如，对于项目管理部门，可以设定的目标包括控制成本、保证工程质量、按时完成工程进度等。
二、绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节。
工程建筑公司应该建立一个多元化的评估体系，包括但不限于自评、同事评价、上级评价以及客户反馈。
评估内容涵盖工作成果、工作态度、团队合作、创新能力等多个维度。
评估结果应该公正客观，避免主观臆断。
三、绩效反馈绩效反馈是提升员工绩效的重要手段。
管理层应该及时与员工沟通绩效评估结果，肯定成绩，指出不足，并提供改进建议。
同时，应该鼓励员工自我反思，自我提升。
绩效反馈应该是双向的，员工也可以对绩效管理体系提出建议和意见。
四、绩效激励为了激发员工的工作热情和创造力，工程建筑公司应该建立与绩效挂钩的激励机制。
这包括但不限于奖金、晋升机会、培训发展等。
优秀的员工应该得到物质和精神上的奖励，以此形成正向激励的文化氛围。
五、绩效改进绩效管理的最终目的是促进企业和员工的共同成长。
因此，工程建筑公司应该根据绩效评估的结果，制定针对性的改进计划。
对于存在问题的员工，应该提供必要的辅导和支持；对于表现出色的员工，应该给予更多的挑战和发展机会。
六、制度建设与完善绩效管理制度是一个动态的过程，需要不断地建设和完善。
工程建筑公司应该定期审查和更新绩效管理制度，确保其与时俱进，适应企业发展的需要。
同时，应该收集员工的反馈，不断优化绩效管理的流程和方法。
建筑工程绩效管理方案一、引言随着建筑行业的不断发展，建筑工程项目的规模和复杂度不断增加，建设单位对项目绩效管理的要求也越来越高。
绩效管理是指通过对工程项目成本、进度、质量等方面的管理，实现项目目标的过程。
建筑工程项目绩效管理的核心是科学合理地确定项目目标，有效地组织和管理项目资源，提高项目效率和效益，确保项目的质量和安全，最终实现项目目标。
本绩效管理方案针对建筑工程项目，结合实际情况，提出科学合理的绩效管理策略和措施，以期最大限度地实现项目目标。
二、绩效管理原则1. 整体绩效管理。
建筑工程项目是一个整体，各项工作相互联系、相互影响，项目绩效管理应当以整体目标为导向，统筹规划、统一管理，全面推进。
2. 目标导向。
明确项目目标，确立以结果为导向的管理理念，确保项目全过程都围绕项目目标展开。
3. 管理科学。
绩效管理要以科学的方法进行，确保数据的真实性和准确性，为管理决策提供客观依据。
4. 激励机制。
通过建立激励机制，激发项目组织和个人的工作热情和创造力，提高工作效率和质量。
5. 持续改进。
绩效管理应当是一个不断改进的过程，通过总结经验教训，及时调整管理策略和措施，提高管理水平和项目绩效。
三、绩效管理体系1. 绩效管理目标（1）项目目标。
明确项目的整体目标，包括项目成本、工期、质量、安全等方面的目标。
（2）绩效指标。
从项目成本、进度、质量、安全等方面确定可量化的绩效指标。
（3）考核标准。
制定绩效考核标准，以保证评价的公正性和客观性。
2. 绩效管理组织（1）建立绩效管理组织。
确定绩效管理的组织结构和职责分工，明确各级管理人员和相关人员的管理职责和权限。
（2）绩效管理团队。
组建绩效管理团队，对项目各项指标进行监控和分析，提出改进措施。
（3）绩效管理培训。
对管理人员和相关人员进行绩效管理培训，提高其绩效管理能力。
3. 绩效管理机制（1）绩效管理计划。
制定绩效管理计划，明确绩效管理的时间节点和工作步骤，确保绩效管理有序推进。
建筑公司绩效考核管理方案建筑公司绩效考核管理方案（通用23篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是在案前得出的方法计划。
那么你有了解过方案吗？以下是小编为大家收集的建筑公司绩效考核管理方案，仅供参考，大家一起来看看吧。
建筑公司绩效考核管理方案篇1一、绩效考核的目的不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；二、绩效考核的原则（一）公开原则通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。
（二）客观原则绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。
绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。
（三）重视反馈原则绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。
三、适用范围本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。
1.工程外包人员。
2.试用期员工。
3.公司因工程需要临时聘请的员工。
4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。
5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
四、薪酬标准及员工职业规划（一）、薪酬标准1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。
2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合（二）、职业规划1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定客户）、经理助理（独立开发业务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。
建筑管理中的绩效管理建筑管理是一个复杂而又细致的工作。
如何衡量建筑管理人员的效率，如何评估他们的绩效已成为现代建筑管理中很重要的议题。
而绩效管理便是解决这些问题的有效方式。
一、绩效管理的概念及流程绩效管理是指通过共同制定目标、对实际绩效进行评估、提供反馈和奖励措施等手段来监测和评估员工工作表现的管理方式。
它着重于管理行为绩效，对员工进行量化评估以决定薪资的高低和职业培训的资源配置。
绩效管理的流程大致分为四个步骤：1.设定目标绩效管理的第一个步骤就是设定目标。
对于建筑管理人员，目标不能简单地是“做好工作”，而应该是更加具体和有目标性的，例如提高工作品质、提高客户满意度等等。
2.评估绩效在设定好目标后，就需要对建筑管理人员的绩效进行评估。
评估的形式可以是通过日常工作的日志、记录、评估，或是通过对建筑管理人员进行定期沟通交流等形式进行。
3.提供反馈通过对建筑管理人员的绩效进行评估后，需要向其提供反馈。
这个反馈可以是口头形式或是书面形式的，目的是要告诉建筑管理人员哪些方面做得好，哪些方面需要进一步改进。
4.奖励措施最后，如果建筑管理人员的绩效得到了认可，就需要给予奖励。
这些奖励可以是薪水的提高、晋升等等，目的是激励员工不断提高。
二、绩效管理的重要性1.提高员工工作效率通过对建筑管理人员进行绩效管理，能够有效地提高工作效率。
建筑管理人员在被评估的过程中，会更加努力地工作，以便取得更好的评价，并且在之后的奖励中得到更好的回报。
2.节约公司资源在使用绩效管理时，公司可以节约很多资源。
因为他们可以确保他们的员工在工作中取得最大的效率，这样对于公司会有更多的回报从而进一步发展公司。
3.提高工作质量绩效管理能够帮助建筑管理人员更好地管理自己，并且更加明确地了解自己应该怎样运用自己的能力以更加有效地完成任务。
这样可以提高工作质量，从而使公司走向成功之路。
三、关键绩效指标的选取在进行绩效管理时，需要确定关键绩效指标，从而衡量建筑管理人员的工作表现。
建筑公司绩效考核管理制度一、前言建筑公司作为一个专业的建筑服务提供商，为了确保公司运营的持续发展和员工的个人成长，需要建立一套科学、公正、有效的绩效考核管理制度。
本文旨在梳理建筑公司绩效考核的相关内容，确保全体员工明确考核标准和流程，达到激励员工、提高绩效的目标。
二、背景建筑公司作为一个项目驱动型企业，业务复杂多样，员工的工作职责也各不相同。
因此，建筑公司绩效考核管理制度的设计必须兼顾公司整体绩效和个人绩效。
三、绩效考核指标1. 公司整体绩效指标公司整体绩效考核指标是评估公司整体运营业绩的重要指标。
该指标包括但不限于以下几个方面：- 项目完成情况：考核项目的交付质量、效益等方面的表现；- 工期和成本控制：评估项目工期和成本的实际执行情况；- 客户满意度：衡量客户对公司服务的满意度；- 经济效益：评估公司的盈利能力和资产回报率。
2. 个人绩效指标个人绩效指标是评估员工个人工作表现和贡献的指标。
根据员工不同的岗位和职责，个人绩效指标可以有所差异。
以下是一些常见的个人绩效指标：- 项目管理：评估员工在项目管理、资源调配和进度控制等方面的能力；- 团队协作：衡量员工在团队合作中的贡献和协调能力；- 专业知识与技能：考核员工在专业知识和技能方面的发展和应用能力；- 工作态度与责任心：评估员工对工作的积极性、责任心和敬业精神。
四、考核流程1. 目标设定阶段在每个考核周期开始前，公司将与员工共同制定个人绩效目标。
目标应具体、可量化、可达成，并与公司整体绩效目标相对应。
2. 考核标准制定阶段公司将制定绩效考核标准和评分体系，确保考核过程公正、透明。
考核标准需与公司核心价值观和战略目标相一致。
3. 绩效评估阶段根据考核标准，每个员工的上级主管将进行定期的绩效评估。
评估结果将采用符合正态分布规律的分数体系进行评定，以保证公正性和科学性。
4. 反馈与奖惩阶段评估结果将及时向员工反馈，包括成绩、优缺点和进步空间等方面。
看建筑行业如何绩效管理目前我国建筑企业人力资源开发管理机制的现状不容乐观，主要表现在缺乏统一的与企业发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理体系；缺乏长期有效的激励机制和科学的绩效评估方法。
特别在是绩效考评上还存在很多不足的地方。
而绩效考评在建筑企业中有着重要的作用，它作为一种衡量员工绩效的科学公平的工具，就如同一把标尺，把激励制度和员工有机的结合起来。
从这个角度讲，完善科学的绩效考评管理是企业激励分配制度得以顺利实施的前提和基础。
如何有效地评价建筑企业的绩效，建立相适应的绩效评价体系进行有效的绩效考核，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才，对于改善它们的经营管理水平，促进工作绩效的提高，从而推进整个建筑业的发展都有重要的现实意义。
一、建筑行业绩效考核现状在城市化加速和基础设施建设投资持续加大的总体发展趋势下，改革开放以来，我国建筑业一直保持着强劲的发展态势。
十二五建筑业发展将基于以下的总体形势和现状。
城市化水平不断提高，近30年来我国城市化进程以每年一个百分点的速度发展，目前我国的城市化水平接近50%，城市居民和城镇就业人员比例也均接近总数的50%，全国城市和城镇总数还在不断增加，这是中国建筑业发展的一个重要背景。
GDP高速增长为大规模城市和基础设施建设提供有力支撑，改革开放30多年我国人均国内生产总值增长了32.4倍，年均增长6.5%.目前，建筑业已经成为我国名副其实的支柱产业，固定资产投资占GDP的比重，30多年来基本上保持40%到60%的水平，其中很大程度是政府投资。
我国建筑业近三十年来，从完全的计划经济发展到近日的有中国自己特色的社会主义市场经济，并取得了巨大得发展成就。
建筑业的产值和规模屡创产业新高，近年来每年的市场规模均达数万亿之巨，中国已经成为全球最大的建筑市场，2010年美国ENR评选的全球225强建筑承包商，中国企业首次荣登榜首，中国铁建和中国中铁分列第一和第二。
我国建筑业的建造能力大大增强。
当前，国内各类型的大型高难度工程项目都可以依靠自己的力量完成，我工程企业还成功建造了一批在国际上都非常有影响力的建设项目，诸如奥运工程、大型国际机场、跨海大桥、高速铁路、海底隧道等。
可以自豪地讲，中国建筑业的建造能力已经达到世界先进水平。
我国建筑业不断拓宽市场领域，国际市场发展强劲。
对外工程承包与国内建筑业发展的整体趋势是一致的，增长迅猛。
特别是2000年以后我国对外工程承包，市场拓展的领域更广，承包的市场规模更大，承包工程的层次更高，承包的方式更加的国际化。
中国建筑企业在境外承包十亿美元和百亿美元以上的大工程在不断增加；市场领域从东南亚和非洲逐步向南美、欧洲、美国渗透。
建筑业的支柱产业作用日渐凸显。
建筑业规模这些年是递增的，每个五年计划也是递增的。
截至2009年固定资产投资总规模22.5万亿，建筑业总产值达到7.6万亿元，建筑业增加值达2.2万亿，注册资质的施工总承包企业和专业承包企业有50多万家，从业人员达到4000万。
建筑业在国民经济当中所占的比重从1978年的3.8%提高到了2009年的6.6%，建筑业在国民经济中起支撑性作用。
二、建筑行业绩效考核存在的问题在“重项目，轻管理”长期思维模式下，当前的建筑企业在绩效管理上，都存在不同程度的不足。
总结看来主要有以下几点：1观念陈旧，对绩效考评认识不够深刻创造良好的绩效管理环境，首要任务就是要转变观念，正确看待和理解绩效考评。
绩效考评不仅仅是管理者单方面的事情，绩效考评更是全体员工的事情，必须被全体员工理解和接受才能有效。
2绩效管理目标制定方面的问题一是项目目标与企业目标联系不紧密。
总目标不能全面地分解到项目之中，多数企业只考虑项目技术经济指标而不制定涉及企业发展大局的人才培养人际关系和精神文明建设、顾客满意度等方面的目标；二是目标的科学性不够。
由于对项目基础数据的计算和环节较为薄弱，不掌握工程预算成本，计划成本效益目标等数据，目标制定具有一定的随意性，至使目标制定过高或过低。
在制定目标时未能与项目经理和执行人员有效沟通和协商，而是由领导制定，达不到调动项目人员积极性的目的；三是目标实现的内部公平竞争机制难以形成。
由于工程从中标到开工的时间往往较为紧迫，或者企业内部有实力的项目经理人才较少，企业获得任务后，在选择项目经理和项目队伍时，多数情况是由行政决定，而不是项目经理通过参加内部竞标上岗，使项目经理在工程实施过程中，当工程出现目标难以完成时，讨价还价，推诿责任，所制定的目标也就很难完成；四是在制定目标和目标责任状的签订滞后。
由于工程设计图纸不全，工期紧迫等原因，难以在工程正式开工之前完成责任状的签订，有的甚至是在工程完工后才补签，失去了绩效目标管理的意义。
3项目绩效考核方面的问题一是重结果轻过程。
绩效目标设立与项目部签订目标责任状之后，未对分部分项或工程重大节点的情况进行考核，而只是在工程竣工交付业主，完成决算之后，组织项目财务审计，以盈亏情况代替考核结果，作为奖罚的依据，使项目在施工过程中好的经验不能更好地发挥，存在的不足和问题不能及时地纠正和避免，绩效考核的改善和提高功能难以充分发挥；二是考核流于形式。
走过场事先没有制定科学细致的考核方案，过程考核中定性多，定量少，只对主要指标进行考核，无准确数据支持，缺乏对数据的分析，在考核中只听取项目主要人员的汇报，对业主意见监理意见及员工和相关方的信息，未作有效的收集，使考核结果不够全面和充分，考核结论难以做到精确，客观和全面。
三是考核机构建立有待加强。
有的以领导班子成员替代考核小组，没有建立涵盖项目管理各流程方面人员组成的考核小组，考核小组的责任义务不明确，成员的素质不高，对整个绩效管理的目的意义不掌握，难以对考核对象做出客观、公正、准确的评价考核打分过于草率随意，难以让项目及被考核人员信服，造成考评困难。
4项目绩效奖罚方面一是重奖轻罚。
一个项目最终获得了好的绩效，尤其是取得了经济效益，公司上下皆大欢喜，一般情况下，管理者会按绩效考核目标进行兑现奖励，但如出现绩效考核不合格，尤其是出现亏损，项目部就会找出种种原因，抵制处罚，管理者往往也会犹豫不决，不按绩效考核处罚，少罚乃至不罚的现象屡见不鲜；二是重物质激励，轻精神激励。
有的企业，在完成对各项目的绩效考核之后，对奖励和处罚顾虑重重，不公开进行奖罚，奖励和处罚均以物质为唯一方法手段，没有将绩效考核与个人的升降、评优等联系，手段较为单一；三是绩效考评后的总结不够。
绩效管理的目的并不是奖罚，而是通过绩效的考评，发现问题，以利改进提高，引导企业员工价值观念的改变，建筑工程项目是一次性的产品，总结项目中的管理得失对施工企业的意义非同一般，以项目绩效奖罚作为绩效管理的结束，对提高企业项目管理水平是不利的。
目前建筑企业真正构建了绩效管理系统的企业还寥寥可数，绩效管理还处于简单考核的初级阶段。
随着对企业量化管理的关注程度的加大，越来越多的建筑企业也纷纷实行绩效考评，实施绩效管理。
在企业竞争力和利润等目标效果的示范带动下，大多数的建筑企业都会加快建立有效和适合于本企业的绩效考评管理体系，从而带动整个建筑行业发展。
同大多数企业一样，建筑行业项目绩效管理制度是企业的核心制度，其他各方面的管理制度只能并必须围绕此制度而产生，具体地说项目绩效管理就是企业总目标中与施工有关目标在项目上的分解，施工企业根据所获得工程任务的情况，包括工程规模、类型、技术复杂程度、环境、中标价格高低以及企业开拓市场，长远发展的需要，确定项目在工期、质量、安全、进度、文明施工、经济效益、顾客满意等各方面的目标，形成项目的风险责任和利益相统一的机制，通过过程的监控与检测、考评，包括施工过程和交工决算后的考评，以此为依据进行奖励和处罚，并总结得失的过程。
三、建筑行业绩效管理解决办法浅析1.转变思想观念，明确战略目标根据国内外一些建筑行业企业改革失败的教训来看，很多企业失败的原因并不是因为缺乏合理的规划方案，而是由于执行不到位。
因此，为确保新的考评体系能够取得实效，还必须做好推行工作。
推行工作主要包括实施前的宣传教育培训和实施后跟踪反馈。
企业的领导者和绩效考评管理人员必须转变思想观念，充分认识到：绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。
高层领导强有力的绩效管理支持是重要的环节之一。
2. 制定切实可行的目标是绩效管理的重点绩效目标的设定是绩效管理的第一步，实践证明，只有有了清晰的目标，管理者才能清楚怎样有效管理，项目经理部及员工才知道怎样做才符合企业发展的要求，才知道努力的方向。
首先，目标应该是充分全面的。
项目目标是企业战略目标的分解和体现，尤其是当前建筑施工企业普遍实行撤销工程处由公司对项目直管的扁平化管理，企业的大部份战略目标均要通过项目这一载体来实现为此企业要设定自己的战略目标，一个无明确的战略目标的企业是无从谈起项目的绩效管理的要认真考虑目标的分解问题对于施工企业来说，效益目标是最根本的目标，而质量、安全、进度、文明施工是履行业主签订合同的必须，但除此之外，企业应该追求可持续发展的目标，总目标制定应该充分、全面、能够支持和体现企业的总目标的实现。
其次，目标应该是可行的。
项目目标的制定应遵行“摘果子”理论，即经过努力可以实现标定得过低，项目部无须付出太多的努力即可实现或者通过努力获得与企业发展水平不相适应的收益，不仅不利于项目积极性的提高，而且在企业内部形成分配失衡，不利于企业的稳定和发展目标制定得过高，使项目再怎么努力也无法实现，很容易挫伤项目的积极性为此，项目的绩效指标要根据项目的具体情况而定，对于建筑工程项目来说，因工程经营质量工程类别的不同，项目的目标会有很大的差别，有的项目中标条件好，业主资金支付好，绩效目标就应该定得高一点，有的项目明知条件差，但企业为战略和长远目标而承接，项目的绩效目标就应该定得低一些，甚至一定程度的亏损的目标也未尝不可，关键是要对项目的主要指标，要进行比较准确的计算和预测。
第三，目标制定应及时公开目标的制定有很强的时效性，对建筑施工企业来说，项目的绩效目标最好的是在项目正式开始动工之前完成制定，但在实际工作中，许多项目在开工之前存在图纸不全施工合同未签订等问题，对此，管理者应与项目协商，可按同类和同等条件工程比照暂签绩效目标，在过程之中逐步完善。
另外，绩效目标在制定过程中，要充分和项目经理和下属员工沟通，共同制定，做到透明、公正、公开，只有这样，项目各层次人员才能做到目标明确，积极性才会提高。
第四，必须形成内部的公平竞争机制。
项目绩效管理是绩效指标与经济利益相挂钩的激励机制，也是一种新型的分配机制，“能者上，庸者下，平者让”，是一种必然在由谁来承担某一项目的责任人上，最好的办法就是在企业内部建立项目竞争机制，各项目经理通过上缴费用管理方案措施技术经济指标的比较和竞争，最终获得对项目的管理权，使项目经理对项目的绩效管理由被动变为主动，对于激发项目经理和成员的积极性责任意识，以及促进项目绩效管理的顺利进行都是非常重要的。
