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浅谈企业人力资源管理中人力资源部与直线经理的角色分工最近，有几位部门经理发出了这样的抱怨：经理A：“唉，我手下的几个人整天不努力工作，心不在焉、拖沓散漫，真不知道人力资源部当初怎么会给我招来这样素质的员工，真是倒霉……”经理B：“别提啦！我比你糟多啦！我的几个下属虽然工作很努力，但能力不够，做事让我不放心。
授权给他们吧，又怕他们把事情做砸了，耽误事，我整天替下属打工，目前感到精力透支，公司给我下达的指标任务看来很难完成了。
我递交过几次招聘申请，希望人力资源部给我多招几个人，以解燃眉之急，可人力资源部却以部门人员已超编为理由不给我增加人手……”经理C：“我最近也犯愁，我手下的小王是我部门的技术骨干，现在辞职走了，撂下一摊子工作没人做。
如果人力资源部在年终奖上给他多照顾一点，每月再增加200元工资，也不会这样……”以上三位经理的抱怨乍一听起来，似乎很有道理，仿佛一切人力资源管理方面的问题都是人力资源部门造成的，人力资源管理工作仅仅是人力资源部一个部门的事情。
但事实上，现代人力资源管理是企业全体管理人员都应当承担的责任，是所有管理者日常工作的重要组成部分，管理者必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长，下属人员能力的提高、绩效好坏以及工作满意度的高低应成为影响管理者职位升迁及其他各种待遇的一个重要参考因素。
那么，在日常人力资源管理过程中，人力资源部与直线经理究竟应分别扮演什么角色呢？为了方便对照，下面我以表格形式展示，以供参考（如表1）：表1表1仅列举了人力资源管理部分职能模块中的职责分工，不难看出：人力资源部与直线经理共同承担了人力资源管理的角色，而直线经理处于人力资源管理活动的第一线。
是真正意义上的人力资源经理：人力资源部是人力资源管理程序、方法、政策的制定者，不是企业人力资源管理活动的“承包方”，更多地应起到服务支持和管理咨询的作用。
总之，明确了人力资源部与直线经理在人力资源管理活动中的角色分工，将会促进企业人力资源管理活动顺畅、高效地进行，从而更好地为企业的战略和经营目标的实现提供人力资源保障和支持。
直线经理的人力资源管理职能直线经理（line manager），通常被称为“部门经理”，比如销售部经理、市场部经理等。
作为企业的一名管理者，直线经理肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。
表面来看，直线经理与人力资源管理的职能没有什么关系；但谈到“管理”就不一样了，因为每名经理人都是一个管理者，管理的职责就包括激励、沟通、授权、培训等人力资源管理方面的内容。
所以说，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。
人力资源管理应该全面深入到管理的每个角落。
下面以营销部门为例，从人员招聘、业务培训、绩效管理、部门协作四个方面来分析直线经理的人力资源管理职能。
举例：某公司总经理张总；人力资源部部长孙部长；营销部经理李经理；新进员工：销售主管小赵。
人员招聘；在人力资源管理这个范畴内，第一个需要解决的问题就是：组织结构设计。
在多数情况下，组织结构设计是由工作经验丰富的张总来直接完成的，但随着现代企业管理的迅速发展，工作分析已由人力资源部孙部长来完成一部分。
所谓工作分析就是：一：确定工作的任务是什么；二：确定应该招聘哪一类人来承担这一工作职责；通过这一程序，可以确定某工作的任务和性质，及哪类人适合从事这项工作。
目前，也有一部分企业，是由直线经理来完成工作分析。
这很容易导致两种极端，一是直线经理很可能包揽所有的工作分析。
例如，李经理被要求撰写所属管理范围内所有岗位的工作描述，包括小赵的岗位职责；另一个极端就是所有的工作分析工作都由人力资源部门来完成，这种情况下，直线经理只提供一些无关紧要而又难以界定的信息给人力资源部。
那么，在招聘过程中，究竟由谁在制定标准？由谁来决定面试人员小赵的去留呢？合理的做法应该是这样的：在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源孙经理提出本部门的用人标准及培训计划，并有针对性地帮助员工规划其职业发展通道，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力。
直线管理者和职能管理者的人力资源管理职责从某种意义上说，全部管理者都是人力资源管理者，因为他们都要参与像招募、面试、甄选和培训等这样一些人力资源管理活动。
直线管理者的人力资源管理职责和职能管理者的人力资源管理职责有一种什么关系呢？（一）直线管理者的人力资源管理职责一位管理专家指出：“对于每一位直线管理人员来说，直接处理人的问题是并且始终都是他们管理职责当中不可或缺的一个组成部分，上至公司的总裁，下到最基层的管理人员，概莫如此。
”例如，一家大公司把其直线管理人员所应当担当的有效管理人力资源的职责概括为以下几个方面：◆把合适的人放到合适的位置上。
◆引导新员工融入组织中。
◆培训员工适应新的工作。
◆改善每位员工的工作绩效。
◆争取达成创造性的合作，并且建立和谐的工作关系。
◆解释公司的政策和程序。
◆掌握劳动力成本。
◆开发每一位员工的能力。
◆创造和维持较高的部门内员工士气。
◆保护员工的健康和身体状况。
（二）职能管理部门的人力资源管理职责在一些小型企业中，直线管理人员可能会在没有任何职能人员协助的状况下，独自担当以上全部这些人事职责。
但是随着组织规模的扩大，他们就需要协助、一些专业化的学问以及来自独立的人力资源管理部门所供应的建议和帮助。
因此，人力资源管理部门要向直线管理人员供应一种专业化的帮助。
1.加里·德斯勒提出的人力资源资源部门职责（1）协调职责。
人力资源管理部门就犹如“高层管理人员的左膀右臂”一样，确保直线管理人员们能够遵守企业的人力资源目标、政策和程序。
（2）人事（服务）职责。
为直线管理者们供应支持和建议是人力资源管理人员最基本的工作之一，比如人力资源管理人员需要协助直线管理人员完成员工的招聘、培训、评价、报酬、咨询、晋升以及解雇等方面的工作。
此外，人力资源管理人员还负责管理各种福利计划。
他们还要协助直线管理者们遵守公正就业机会和职业安全方面的法律规定，并且在处理各种争议以及劳资关系的时候扮演重要角色。
绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工【本讲重点】人力资源部和直线经理的角色划分绩效考核培训策划与实施绩效考核的三个主要类型HR和直线经理的角色分工人力资源部同直线经理之间的矛盾公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。
这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。
尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。
这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当是50%对50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通。
【自检】在你的公司中是否存在以上问题？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 你是如何解决这些问题的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人力资源部的责任是什么呢？是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效。
所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。
直线经理与人力资源经理之间的作用领导者、直线经理、人力资源经理和员工构成了一个企业的基本分工。
人力资源经理是企业制度的建立者、维护者和推动者，帮助企业各部门解决发展中存在的一切的有关人的问题，同时也帮助员工解决他们自身发展所面临的问题。
直线经理是在企业发展战略的要求下，对部门进行全面管理，整合和协调内外部资源，完成本部门的工作目标。
更具体地讲，直线经理要培训和指导下属员工，激励他们为提升绩效而努力，为员工职业生涯规划提供建议。
这些既是工作职责，又都是人力资源经理的工作。
可以说，每个部门内部，都存在着自己的也许有人会说，既然直线经理已经在承担人力资源经理的工作，那还要人力资源部门，还要人力资源经理做什么？当然还有大前提，即每一位直线经理都是一名优秀的人力资源经理。
可惜，并不是所有直线经理都能意识到这一点，很多直线经理认为人力资源管理只是人力资源部门的工作，他们在日常管理中更关注具体的工作流程和结果，例如，资金、市场、质量、安全等问题，而忽略本部门的人力资源管理。
尤其是当企业进入快速发展期，直线经理往往更注重中短期的业绩，总是借口工作忙或任务繁重，地就不协助人力资源部门的工作。
再加上人力资源经理的专业度不够强的话，很难对直线经理的工作给予实质性帮助，只会让经理将人力资源部门定位在为部门员工处理签订合同、结算工资、薪酬谈判等琐碎工作的角色。
长此以往，直线经理和人力资源经理在企业内部的分工将互不干涉，渐行渐远。
如何让人力资源经理与直线经理有效的分工协作？如何让直线经理主动承担人力资源管理的责任？笔者认为从以下三点做起：人力资源管理工作要得到企业领导者的高度认同和重视。
领导者可能还并不习惯人力资源作为战略伙伴的新角色，需要让他们认同人力资源工作的重要性，获得在组织中应有的尊重。
刘方舟——天下伐谋高级合伙人、管理学院副院长！因此，高层领导者要在不同的公开场合中对各部门管理者的思想、态度和价值观进行培训，让各直线经理在人力资源管理问题上达成共识，形成人人管人资，人资人人管的企业文化特点。
特邀嘉宾:李光远北京恒基伟业电⼦产品公司⼈⼒资源部经理 申刚正北京博惠思华信息技术公司总经理 孙贺影朗讯科技(中国)有限公司⼈⼒资源⾼级经理 郑茜中科红旗软件技术有限公司⼈事⾏政总监 主持⼈：记者郑⼤奇 直线经理，是从英⽂词组“line manager”翻译过来的，我们通常叫做“部门经理”，⽐如销售部经理、市场部经理等。
表⾯来看，直线经理与⼈⼒资源管理的职能没有什么关系;但谈到“管理”就不⼀样了，因为每⼀个经理⼈都是⼀个管理者，管理的职责就包括激励、沟通、授权、培训等⼈⼒资源管理⽅⾯的内容。
“⼈⼒资源管理不仅仅是⼈⼒资源部门的事，凡是有组织、有⼈的地⽅就有⼈⼒资源管理。
⼈⼒资源管理应该全⾯深⼊到管理的每个⾓落。
”这是我们经常听到的。
然⽽，企业⾥的实际情况是这样吗?所有的经理⼈都是这样认为的吗?CEO是如何看待这⼀问题的?但愿下⾯的对话对您有所启发。
⼈⼒资源管理的艰难渗透 主持⼈：对中国企业来说，很多公司还处在由⼈事管理向⼈⼒资源管理过渡的阶段。
各位是否可以介绍⼀下各⾃公司的⼈⼒资源管理现状? 郑茜：我们公司⽐较新，去年7⽉份才开始成⽴，我到公司的时候，公司员⼯只有⼏个⼈。
从公司成⽴到现在基本上属于创建的初期阶段，每⼀个规章制度都是从零做起来。
初创阶段员⼯结构也较复杂，来⾃不同的岗位，不同的渠道，不同⽂化背景的公司。
⼀部分从中国科学院软件所来的，⼀部分是社会招聘来的，还有⼀部分是外企过来的。
在各种不同背景下的⼯作习惯当然就不同。
我们的总裁刘博是前微软中国公司的副总裁，市场总监是从惠普来的，销售总监从法国的⼀家公司来的，其他还有从摩托罗拉等知名外企来的，可以说⼏乎所有的管理层(总监级以上)都是从外企来的。
所以，从整体的管理理念来说，员⼯与管理团队的距离⽐较远，需要沟通。
对于中层的部门经理来说，培训他们如何做⼈的⼯作，如何建⽴管理意识，是⾮常重要的。
他们中的⼀部分⼈没有在外企⼯作过的经历，在参加到新的公司的时候想法很多，情绪波动⾮常⼤，这会造成员⼯队伍的不稳定。
绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工【本讲重点】人力资源部和直线经理的角色划分绩效考核培训策划与实施绩效考核的三个主要类型HR和直线经理的角色分工人力资源部同直线经理之间的矛盾公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。
这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。
尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。
这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当是50%对50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通。
【自检】在你的公司中是否存在以上问题？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 你是如何解决这些问题的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人力资源部的责任是什么呢？是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效。
所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。
《管理学与人力资源管理》知识点 - 百度文库管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。
责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。
授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。
记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。
职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。
直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。
扁平结构组织：只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织。
纵深结构组织：有很多管理层次且控制幅度窄的组织。
二、简答题知识1 、权威：是执行任务的法定权利和能力。
有 3 种类型：（ 1 ）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。
（ 2 ）个人权威：来自于人的个性。
（ 3 ）名誉权威：来自于知识。
（ 4 ）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。
2 、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。
职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。
影响管理过程的 2 个概念： 1 、直线经理 2 、职能关系3 、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4 个优点：（ 1 ）容易理解和操作。
（ 2 ）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。
（ 3 ）具有清晰的责任划分和权威分配。
（ 4 ）可以产生稳定的、易于控制的组织。
直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。
垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。
4 、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：（ 1 ）直接监督困难，可能导致控制。
（ 2 ）非正式的小组产生非正式的领导角色。
（ 3 ）激励、士气和产量可能受到影响。
5 、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致：（ 1 ）增加管理和行政成本。
直线部门经理的人力资源管理职能人力资源管理越来越受到企业的重视，于是纷纷建立了人力资源管理部门，使其成为组织结构的一个有机组成部分。
但是，企业管理者往往认为人力资源管理是人力资源部门的职能，进而忽视了直线部门管理者同样具有人力资源管理职能。
一、直线部门经理面临的人力资源管理难题1、刚被提升的部门经理角色转换问题：一般情况下，部门经理的提升是由于他的专业业务能力，而不是其管理能力。
被提升的这些经理中很多是没有受过系统的管理专业教育的，即便是学习管理专业的人员，从一名普通员工到一名经理的角色转换，也面临管理能力的匮乏的问题。
因为管理能力的提高是需要实践经验的，管理能力的匮乏对刚被提升的部门经理提出了挑战。
2、人力资源管理的技能问题：在管理能力之中，人力资源管理能力占有极其重要的位置。
在知识经济的今天，只有拥有了卓越的人力资源，才能实现卓越的奋斗目标。
可是，一般的直线部门经理都认为人力资源管理职能是人力资源管理部门的事情，其实不然，真正带领员工完成具体工作目标是直线部门经理，而不是人力资源部门经理。
如果直线部门经理不懂得如何面试、挑选符合部门需要的员工，不懂得如何发挥每一位员工的长处，不懂得如何提高本部门员工的业务能力，不懂得如何创造和谐的工作环境等，这些都会影响员工的工作积极性和最大潜力的发挥，进而影响部门工作目标的完成。
目前，直线部门经理的人能力资源管理技能问题不仅给直线部门经理人员提出挑战，也给企业的生存与进一步发展提出了挑战。
3、与人力资源部门的合作问题：既然直线经理人员也有人力资源管理职能，那么就会出现直线部门与人力资源管理部门的协作问题。
这里往往出现两种问题，一是两部门的相互越权问题，二是两部门之间出现空白地带。
这需要在企业管理流程设计中明确两部门的人力资源管理职能。
直线部门经理与人力资源部门经理的合作问题也是直线部门经理面临的一个难题。
.二、直线部门经理如何实现与人力资源管理经理的协作1、明确人力资源部门的主要职能：总的来说，人力资源部门的职责有：招聘与配置、培训与开发、测量与考评、报酬与激励、劳动关系与雇员保障等。
浅述人力资源部门的角色定位与直线经理的人力资源管理职责作者：孙曼然来源：《魅力中国》2017年第47期摘要：随着人力资源管理的专业化程度加深，企业中的人力资源工作慢慢变成了人力资源部门自己的事，业务管理者在人力资源工作中的参与度明显不足，于是导致了人力资源工作不能落到实处，不能真正有效的助力企业发展。
面对这些问题，人力资源从业者开始反思自身的角色定位，开始意识到应该让直线经理在人力资源管理中承担相应的责任。
本文通过对直线经理的人力资源管理职责及人力资源部门的角色定位的分析，结合现有的研究成果和相关企业案例，探讨如何让直线经理更好的承担起人力资源管理职责，提升企业人力资源工作效率。
关键词：人力资源角色定位直线经理职责迈入21世纪以来，随着人力资源专业研究的发展，我国企业的人力资源管理越来越专业化，人力资源经理们在工作中也越来越强调自身的专业性。
这种专业化在为人力资源工作带来便利的同时，也为企业的发展带来了种种阻碍和矛盾，使得企业中的成员们认为人力资源管理工作是只属于或大部分属于人力资源部门的职责，而忽视了人力资源管理作为企业管理一部分的本质，尤其造成了本该承担人力资源管理职责的直线经理们参与度过低的现象。
近年来，人力资源部门越来越发现，直线经理在人力资源工作中的不作为或少作为已经严重影响到人力资源工作的落实，甚至影响到企业整体战略的实施；而企业管理者和业务部门却觉得人力资源部的工作不切实际、不接地气，且不能对组织绩效有所助益。
因此，作为人力资源从业者（HR），我们越来越多的开始思考人力资源部门的角色定位，并且认识到让直线经理承担其应有的人力资源管理职责是提高人力资源工作效率的重中之重。
一、人力资源管理是直线经理与生俱来的职责1、企业管理实质上是人的管理无论在什么样的年代和背景下，企业都是由人构成的，企业中的经营活动本质上都是人的活动，所以管理企业实质上就是管理人。
我们会发现，在专门培养企业管理精英的MBA课程中，人力资源管理是必修的课程和必要的研究方向；专家学者们在研究一些优秀企业案例时，如华为、万科、海底捞等，也必然要研究其在人力资源管理方面的先进做法；能够在人力资源管理方面成为标杆的企业，其企业经营业绩通常都不会差。
直线经理是人力资源管理比较重要同样也难解决的一个部分直线经理的人力资源管理职能直线经理（Line Manager）是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。
每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。
与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。
所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。
一、现代人力资源管理的内涵人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。
因此，现代人力资源管理在招人时强调的是有计划地为企业招到合适的人，在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
二、直线经理的HR职能定位直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。
但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。
人资经理和直线经理的职责划分
直线经理的工作职责人资经理的工作职责
招聘与录用说明工作职责；提出对人力
资源的需求及需求类型；说
明工作队人员的要求；面试
员工
根据直线主管提供的信息编
写工作说明书；制定人力资
源管理计划；开展招聘活动；
进行招聘初选等等
培训与开发提出培训要求，指导培训新
员工；建立高效团队；进行
业绩评估；提供员工职业发
展建议
准备培训资料；制定培训计
划；组织实施培训；进行培
训评估
薪酬管理提供工作评价信息；决定对
下属的奖励方式；决定提供
给员工的福利和服务
实施工作评价，决定每项工
作的相对价值；开展薪酬调
查
劳动关系营造良好的劳动关系氛围；
执行劳动合同；参与劳资谈
判等等
进行员工满意度调查；培训
直线管理者；处理员工投诉
等等
员工保险与安全保持员工与经理之间沟通的
畅通；确保员工在各方面的
公平；指导员工安全生产；
处理各种事故等等
培训直线经理沟通技巧；提
出安全生产的建议及方案；
发生事故时，迅速调查、分
析原因、提交分析报告等等。
