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名企资料华为公司级关键绩效指标KPI体系华为是一家旨在为客户打造能够承载数字世界的智能网络技术供应商，公司业务范围涉及电信运营商网络、企业网络、云计算等多个领域，是全球领先的ICT（信息与通信技术）解决方案提供商。
为了保障公司在各个领域的业务能够持续发展，华为公司广泛使用KPI体系来对公司的绩效进行评估和管理。
1. 背景KPI（关键绩效指标）是评估一个组织或公司的成功与否的关键参数。
它是一组可衡量、定量化的指标，通过其评估公司不同部门的业绩和表现。
相比传统的管理方式，KPI更为科学和精准，无论是对企业内控管理还是对企业外部形象宣传均有重要意义。
2. 华为公司KPI体系概述作为一家现代化企业，华为公司KPI体系覆盖了公司的各个角落，包括技术、工程、财务、市场与销售等职能部门，以及每个团队的主要负责人和所有员工。
每个职能部门都都有一个横向指标和纵向指标来评估其绩效。
同时，所有KPI都与公司的战略目标和核心价值观直接相关。
华为公司的KPI体系可以分为三个层次：公司级KPI、部门级KPI和个人/团队级KPI。
其中，各个级别的KPI形成了一个完整的沟通梯级结构，并为目标制定提供了更详细、明确的方向。
3. 公司级KPI公司级KPI是衡量公司业绩的最高层级指标。
这些指标是直接由华为公司董事会确定的，包括年度收入、毛利率、净利率、流动资产周转率等。
这些指标反映了公司的整体业绩和未来发展方向，在公司的日常经营和发展中具有至关重要的作用。
以上指标通过华为公司的年度财务报表公开，为股东、媒体和公众提供了一个了解公司业绩的重要途径。
4. 部门级KPI在公司级KPI的指导下，各个职能部门都设立了自己的KPI 指标。
这些指标是各个职能部门执行华为公司战略的关键点。
在部门级别，KPI包括各部门的营收、利润、投资回报率、成本控制、市场份额、客户满意度、员工满意度等。
此外，各部门的KPI还需要考虑到华为公司的长远发展规划和与竞争对手的差异化竞争策略。
【华为绩效考核体系】绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
中文名：绩效考核体系特点：既独立又相互关联优点：评价员工工作状况作用：是绩效考核体系的基本单位。
绩效考核体系基本定义绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。
首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。
它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
绩效考核体系主要内容（1）业绩考核：通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。
此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。
经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。
分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；（2）计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”；（3）能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；（4）部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。
华为的KPI摘要：本文主要介绍华为的KPI制定、KPI分类、KPI实现等方面的内容，旨在探究华为KPI的成功之处，并提供借鉴价值。
本文通过大量资料的收集和整理，分析了华为KPI的核心价值、优化手段、实施策略。
关键词：华为、KPI、制定、分类、实现、核心价值、优化手段、实施策略1.引言关键绩效指标，简称KPI，是企业衡量和管理业务绩效的重要指标。
KPI是企业成功的基础、核心和灵魂，它支撑着企业策略和目标的实现，是企业管理和监控的重要工具。
华为一直视KPI为企业管理的重要工具，在KPI的制定、分类和实现方面有着独特的经验。
2. KPI的制定在制定KPI之前，华为鼓励员工积极参与公司的战略规划，确定公司的战略方向，为KPI的制定提供了原则和依据。
为了确保KPI符合企业战略和业务需求，华为聚焦于以下几个问题：1）KPI需要保持同步，具有一定的时间范围，这个时间范围可以是一年、半年或季度。
2）KPI需要被全体员工理解，并与个人计划和职责的完成情况相连。
例如，如果员工当前的实际业绩不能达到预期KPI，则需要跟进调整计划，重新设计任务。
3）KPI应该具有可衡量性，遇到困难时可以进行对比和评估，便于企业对业务进展的跟踪和评估。
4）KPI应该更加注重数字化、工具化，采用高效的工具和方法，充分利用传感器数据和智能决策辅助工具，提升KPI实现的效率。
以上几个问题是制定KPI时需要注意的关键点，通过全员讨论来确定。
只有确保KPI与公司的长期战略方向和业务需求相适应，才能更好的发挥KPI的作用。
3. KPI的分类华为KPI包括两种类型：绩效型指标和效果型指标，根据任务类型和业务情况选择不同的指标。
KPI的分类是为了更好地指导员工实现业务目标和公司战略，并提高管理水平，提高企业效益。
1）绩效型指标：一般适用于强调个人任务完成情况的环节。
员工的任务分配和进度按照绩效指标进行，员工的奖励和激励也会按照绩效完成情况进行。
这样，员工的个人努力就和公司的业务增长相匹配，为公司创造价值。
华为公司关键绩效指标（KPI）体系华为公司关键绩效指标(KPI)体系●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部●营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：销售费用率降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集：财务部指标名称：合同错误率降低率指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
营销系统关键绩效指标（KPI）与奖金考核办法（试行）制定营销系统KPI 考核指标和奖金分配办法的宗旨是：鼓励销售额和市场占有率的增长，同时通过KPI指标的调节，促使营销系统不断改善增长的质量，提高营销管理水平，改进营销系统与公司其它系统之间的协作。
经公司总裁办公会议讨论，确定营销系统KPI考核指标及考核与奖金分配办法如下。
本规定在试行期间，适用于奖金的分配，待各项指标、基准与考核办法进入稳定运行后，逐步过渡到薪酬的分配。
一、营销系统的KPI指标营销系统KPI指标包括组织增幅、人均创利、成本控制和客户满意度四个方面，其确定依据是公司级KPI指标。
1、组织增幅1）销售额增长率指标定义：计划期内，按订货口径计算的销售额增长率设立目的：将公司整体组织增幅和市场占有率提高的指标，直接落实到营销系统操作要点：营销系统在落实此项指标时，可采用虚拟销售额的办法，鼓励新产品销售额和新市场销售额的增长2）货款回收额目标完成率指标定义：计划期内，营销系统完成公司下达的货款回收额目标的程度设立目的：考核营销系统回收货款责任，保证公司现金流量的平衡3）分产品市场份额增长率指标定义：计划期内，营销系统完成的分产品销售额占该产品市场销售总额的比例设立目的：保持公司在各产品领域内的竞争力的持续提高操作要点：该项指标分产品下达、统计，在1999年起的头3 年内该指标只适用于国内市场2、人均创利4）营销系统贡献毛利人均增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比的增长率用公式表示：人均贡献毛利=所有产品毛利总额/营销系统平均人数指标说明：营销系统平均人数在1999年起的头5年内，为国内营销系统平均人数，5年后为整个营销系统平均人数设立目的：反映营销系统员工的生产率和销售质量，优化营销系统人员结构和改善销售管理操作要点：i.营销系统平均人数按人年统计（1人•年=12人•月），计算公式：营销系统员工平均人数=（1 月底员工人数+ ...+12 月底员工人数）/12ii.统计营销系统员工人数时只统计在营销系统工作满6个月的人员3、成本控制5）直接销售费用率降低率指标定义：计划期内，直接销售费用与销售总额之比的降低率用公式表示：直接销售费用率=直接销售费用/销售总额指标说明：i.直接销售费用，指销售费用中扣除战略性费用（指展览费、广告费、印刷费、培训费、会议费，这类费用往往是无法直接归集到某一个具体业务部门的）以外的在直接销售过程中发生的费用（直接销售费用是可以按其用途直接归集到某一个具体业务部门的）ii.直接销售费用在1999年起的头5年内，仅统计国内市场发生的直接销售费用，2004年开始统计营销系统全部销售费用（含海外）操作要点：可采用虚拟销售额的方法，以鼓励新产品和新市场的直接销售费用投入6）合同错误率降低率指标定义：计划期内，发生错误的合同数占全部销售合同总数的比率的降低率用公式表示：合同错误率=错误合同数/销售合同总数指标说明：合同错误为：合同签定错误（包括销售员提供信息错误、电信设计和报价错误）、合同成套错误设立目的：促进营销系统减少合同错误，提高公司的合同履约水平，降低运作成本4、客户满意度7）客户满意度指标定义：经独立机构调查后评定的客户满意度诸项指标中由营销系统承担部份的改善程度设立目的：促使营销系统切实关注客户，持续改进客户满意度，提高市场竞争力二、营销系统奖金考核分配办法1、分配原则•销售总额决定奖金基数，并以货款回收额目标完成率、市场份额、客户满意度和人均创利、成本控制等反映销售质量的KPI指标进行调节•促进销售额和市场份额的增长•鼓励新产品和新市场的销售增长改善销售质量，促进销售管理的改进2、计算公式：1 )某产品年度奖金额计算公式B = (SO・KO+ S1・K1) -V-M-Q ・P其中：B ：某产品年度奖金额50：销售额基数：本年度销售总额中与上年度相等的部分51：销售增长额：本年度销售额中超过上年度的部分K0 ：针对销售额基数的奖励系数K1 : 针对销售增长额的奖励系数，K1> K0V : 针对不同产品设立的虚拟系数，V> 1.0M ：营销系统货款回收系数，与货款回收额目标完成率挂钩P ：市场份额系数，根据不同产品的市场份额目标完成率确定Q : 反映营销系统销售质量的KPI系数，其计算公式为：=a 1 Q1+ a 2 Q2+ a 3 Q3+ a 4 Q4其中：Q1:营销系统人均毛利增长率系数 Q2:直接销售费用率降低率系数 Q3:合同错误率降低率系数 Q4:客户满意度系数 i. a 1、a 2、a 3、a 4为对应Q1 Q2 Q3 Q4的权重，a 1+a 2+a3+ a 4=1ii. KPI 系数Q1、Q2 Q3 Q4的比较基准，以上一年度实际值为基 础，并参照世界最佳公司基准合理确定2 ）营销系统奖金总额为各产品奖金额之和一九九九年六月二十八日 奖金总 额基数。
华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
二、考核实施细则（一）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
（二）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。
（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
（四）反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。
3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成长与创新指标：2. 岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。
考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。
华为绩效评价体系华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
二、考核实施细则(一) 考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
(二) 使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。
(三) 考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
(四)反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。
3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
三、考核内容1.关键绩效指标(1)财务绩效指标2)客户满意指标 ((3)内部管理指标(4)员工成长与创新指标:2. 岗位能力素质要求评估(1)工作能力 (2)工作任务 (3)工作态度 (4)工作协调 (5)纪律性 (6)成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。
考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。
华为制定绩效考核指标的方法华为制定绩效考核指标的方法华为公司是很多人都熟知的企业，所以很多的公司管理者都会好奇华为是如何制定关键绩效考核指标体系的。
下面为您精心推荐了制定绩效考核指标的技巧，希望对您有所帮助。
制定绩效考核指标的方法一、将绩效考核回归真正的绩效绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。
也就是讲：绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了(实际结果)+ 能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。
对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。
而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。
因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。
当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过价值评价体系(如素质评价，任职资格评价等)来完成。
在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。
考什么，就能得到什么。
而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
二、关键绩效指标体系关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征：将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
华为研发体系的KPI总表华为研发体系的KPI总表包括以下指标：1.财务业务运作方面：新产品销售额老产品毛利增长率人均毛利新产品开发周期研发成熟度研发投入产出比新产品面市时间与对手比较核心技术能力与业界比较新产品销售所占比例规划准确度（当年立项和撤项投入比例）计划完成率产品成熟度（包括可生可安装性等）问题及时解决率产品投入产出比技术重用度2.技术开发方面：资源线投入产出比技术开发项目计划完成率项目开发规范度软硬件CMMI人均完成单板数千行代码BUG率核心技术能力与业界比较表CBB及技术平台被产品采用的次数开发工具投资比率（同研发捆绑）预研技术水平先进度对产品关键技术需求满足率预研牵引出的产品比例技术成果应用率核心技术增长率预算完成率合作费完成率对国内标准的影响度项目计划完成率预研成熟度3.产品研发方面：试制周期产品系统测试周期产品研发过程可生产性设计业务处于非关键路径品质试验能力平台建设资源利用率品质试验核心技术能力投板一次成功率4.组织成长方面：综合任职资格提升员工满意度（气氛+离职率）系统工程师占研发比例产品经理任职资格提升PDT团队满意度5.客户满意方面：外部：产品综合满意度内部：产品线：资源外包产品人员及时到位率、任务内部：产品线：客户满意度内部：产品缺陷率、及时齐套发货率、可安装、可维护度内部：生产：BOM准确率、ECO更改率内部：预研：产品技术需求的准确合理性内部：市场内部：研管部：合同完成率内部：采购内部：用服：资料、产品缺陷内部：中试：合同完成率内部：生产：生产周期、文件数需要删除的明显有问题的段落已经被删除。
推广策略、产品销售增长率、客户满意度调查结果生产：生产效率、生产线停机时间、产品质量合格率、原材料库存周转率财务：成本控制、收入增长率、现金流量、资产回报率在准确性、综合直通率方面，我们需要关注采购和用服两个方面。
在采购方面，我们需要关注器件替代和ITEM增长率，以及独家供应商的情况。
总裁寄语“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。
”——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级体系的讨论意见作者:黄卫伟整理内容:2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标()体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论，对本次制订公司级的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
(3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。
以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。
(4)研发系统指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。
采购系统的讨论要点和修改建议采购系统在讨论公司级指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。
主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。
供应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。
而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。
主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。
我们应当是在“及时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。
而采购计划性的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。
销售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。
此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比较。
营销系统讨论要点及修改建议营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品的增长点，二是新市场的增长点。
对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的增长外，应特别强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的指标。
对于其他系统的公司级指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此，建议在研发系统的体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。
生产系统讨论要点及修改建议生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级指标体系对质量强调的不够，从生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。
建议在成本控制的中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。
此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个指标。
再有，生产系统在讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。
财经管理系统讨论要点及修改建议财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级体系中对财经管理系统规定的三个指标，同时对其他系统的指标提出了修改建议。
主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。
此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。
华为电气讨论要点及修改建议华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品售价的下降。
此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统计口径一致。
对公司级体系的修改根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原体系初稿作下述修改，增加了有关产品质量和质量成本的指标。
1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。
2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额、运行产品故障数下降率。
3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率、合同错误率降低率。
4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。
5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。
(黄卫伟整理)刊号:第80期标题:华为公司公司级关键绩效指标()体系(修改稿)作者:内容:编者按：现将公司持续提高核心竞争力的指标思路和指标体系发给大家，以起一个抛砖引玉的作用。
欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以便成为激励与约束我们发展的文件。
欢迎全体员工参与！一、建立与落实公司级体系的迫切性和存在的问题1、建立公司级体系的迫切性●落实《99年管理工作要点》●传递市场压力●建立综合平衡发展的管理体系●推动干部职业化2、在建立和落实公司级方面存在的主要问题●现行的公司级不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。
●由于公司级不明确，致使各大部门不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。
●原有的体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。
●在原有的公司级分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。
●公司级指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。
二、公司级体系的建立原则1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99年管理工作要点》，以增强核心竞争力为最终目的。
2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。
3、强调市场标准和最终成果责任。
4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。
5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。
三、公司级体系的设计思路(见管理优化报第80期第1版)四、公司级核心指标宗旨：●减人、增效、降耗●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅(见管理优化报第80期第1版)五、主要责任中心1、研发系统2、营销系统3、采购系统4、生产系统5、财经管理系统6、华为电气六、各主要责任中心指标●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部●营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：销售费用率降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集：财务部指标名称：合同错误率降低率指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
数据收集：生产总部●采购系统1、组织增幅指标名称：合格物料及时供应率提高率指标定义：指计划期内，经检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力数据收集：生产总部2、生产率提高指标名称：人均物料采购额增长率指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：可比采购成本降低率指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额设立目的：降低物料采购综合成本数据收集：生产总部●生产系统1、组织增幅指标名称：及时齐套发货率增长率指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力数据收集：市场部2、生产率提高指标名称：人均产值增长率指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：制造费用率降低率指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率设立目的：促使生产系统降低制造费用数据收集：财务部指标名称：产品制造直通率提高率指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本数据收集：管理工程部●财经管理系统1、组织增幅指标名称：净利润增长率指标定义：计划期内，净利润增长率设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长数据收集：管理工程部2、生产率提高指标名称：财经管理人员比例降低率指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：管理费用率降低率指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率数据收集：管理工程部●华为电气1、组织增幅指标名称：销售收入增长率指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长数据收集：华为技术财务部2、生产率提高指标名称：人均超额利润增长率指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利润的超额部分。
