从问题到解决方案的六步法
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从问题到解决方案的六步法概要
2、分解时相对细， 但也不宜过细， 避免“只见树木 ，不见 森林”
1、严格照此方法 2、应用结果，应利
于直接形成具体
工作计划
使用对象
1、战略规划人员 2、老总级高管
1、老总级高管
1、老总级高管
2、部分骨干级经理 2、所有经理级
1、所有主管级（含 ）以上人员
什么是从问题到解决方案的方法论 －－简称六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机 程度
1、规划中的某个专 项议题
2、辅助规划中的某 个目标确定
1、针对策略的论证 时使用
2、辅助某个测量目 标的确定
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
31
从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性
2
“六步法”的使用条件
3
“六步法”是什么
34
第一步：定义问题
5
第二步：问题分解（设计结构）
36
第三步：收集事实
37
第四步：筛选重点
38
第五步：原因深挖
39
第六步：解决方案
“六步法”方法论提出的必要性
定义问题
定义问题 问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
关键词
定义/说明
1、在定义问题的时候，需要注意什么？ 定义问题的时候，问题解决人思考的一定是本岗位（或本部门）的职责应该解决的问题，不能把应该别 的岗位解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展 开思考
1、严格照此方法 2、应用结果，应利
于直接形成具体
工作计划
使用对象
1、战略规划人员 2、老总级高管
1、老总级高管
1、老总级高管
2、部分骨干级经理 2、所有经理级
1、所有主管级（含 ）以上人员
什么是从问题到解决方案的方法论 －－简称六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机 程度
1、规划中的某个专 项议题
2、辅助规划中的某 个目标确定
1、针对策略的论证 时使用
2、辅助某个测量目 标的确定
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
31
从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性
2
“六步法”的使用条件
3
“六步法”是什么
34
第一步：定义问题
5
第二步：问题分解（设计结构）
36
第三步：收集事实
37
第四步：筛选重点
38
第五步：原因深挖
39
第六步：解决方案
“六步法”方法论提出的必要性
定义问题
定义问题 问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
关键词
定义/说明
1、在定义问题的时候，需要注意什么？ 定义问题的时候，问题解决人思考的一定是本岗位（或本部门）的职责应该解决的问题，不能把应该别 的岗位解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展 开思考
项目问题解决的六个步骤
项目问题解决的六个步骤随着现代社会的发展，项目管理成为了一种必备的能力。
然而，在项目管理过程中，常常会遇到各种问题和挑战。
解决这些问题是项目成功的关键。
本文将介绍项目问题解决的六个步骤，以帮助读者更好地应对项目管理中的困难。
一、明确问题在解决问题之前，首先要明确问题是什么。
这包括了对问题的具体描述、原因和影响等方面进行详细分析。
只有明确了问题的实质，才能采取有效的解决措施。
例如，项目延期可能是因为资源不足，也可能是因为任务分配不当。
只有找到问题的本质，才能有针对性地解决它。
二、制定解决方案明确了问题之后，下一步是制定解决方案。
解决方案应该根据问题的特点和实际情况进行量身定制。
重要的是要明确解决方案的目标、步骤和时间表。
例如，如果项目中存在资源不足的问题，可以通过调整资源分配或增加外部支持来解决。
三、行动计划制定好解决方案后，接下来需要制定行动计划。
行动计划是指具体行动的实施细节，包括谁做什么、在什么时间完成等方面。
明确的行动计划有助于项目团队的协作，确保问题解决的顺利进行。
四、执行解决方案行动计划制定完毕后，便是执行解决方案的阶段。
在执行解决方案时，需要团队成员的密切合作和迅速响应。
项目经理需要监控进度，及时调整和应对可能出现的问题。
执行解决方案时，可以利用项目管理工具来跟踪进度和任务完成情况。
五、反馈与评估在解决问题的过程中，需要不断进行反馈与评估。
这主要包括收集成员的反馈意见，了解解决方案的实施效果以及是否达到了预期目标。
根据反馈的结果，可以对解决方案进行调整和优化，以提高问题解决的效果。
六、总结与复盘在问题解决完成后，还需要进行总结与复盘。
总结是指总结整个解决问题的过程和经验教训，复盘是指对整个项目的回顾与反思。
通过总结与复盘，可以发现并改善项目管理中的不足，提高团队的问题解决能力。
综上所述，项目问题解决的六个步骤包括明确问题、制定解决方案、行动计划、执行解决方案、反馈与评估以及总结与复盘。
行动学习-问题解决六步法
02
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
系统解决问题的方法之解决问题六步法
Page 13
生产现场常见的问题 5、产能难以增加
– 影响：
产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，并造成无法抢占市场先 产能不能满足要求将直接造成无法按时交付， 机
– 常见处理方式：
增加人员、增开线体 增加人员、
– 问题：
人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，反而降低了生产效 人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高， 率并对产品质量带来一定的隐患
A) 明确阐述问题
说明
– 根据亲身经历 ，具体说明问 题，不应依赖 他人的描述 – 对问题进行量 化说明
优点
– 确保对问题有准确、客观 确保对问题有准确、 的认识 – 澄清问题 – 评估问题的严重性 – 使问题直观化 – 确定造成问题的主要原因 – 界定各个原因之间的关系
– 问题的定性 – 问题的量化
Page 28
选择标准（角度1） 选择标准（角度 ）
要明确顾客的要求是什么,或者 要明确顾客的要求是什么, 说顾客对哪方面不满意? 说顾客对哪方面不满意? 选题与公司的基本目标及创新 精神相一致 与我们工作中的实际相结合,找 与我们工作中的实际相结合, 到问题
Page 14生产现场常见的问题 6、安全事故– 影响：
安全事故直接带来企业、员工生命财产的损失 安全事故直接带来企业、 发生安全事故还会直接打击员工的工作士气
– 常见处理方式：
往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、防 往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、 范与预防杜绝
新增线体势必带来工时浪费增加了企业对生产设备的投入从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降page11wwwm3leancom生产现场常见的问题必然造成检验成本增加甚至增加检验人员编制page12wwwm3leancom生产现场常见的问题在生产过程中设备可能突然发生故障导致企业来不及正常生产急需的产品在生产现场可能将不同的模具混放在一起这样由于模具用错而生产出来的不合格产品是很难补救的往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修来保证生产设备能解决眼前的问题但不杜绝事件再次发生page13wwwm3leancom生产现场常见的问题在制品的增加带来大量的资金占用对企业的成本管理以及资金的有效流动极为不利治标不标本只能解决眼前的问题不能从流程的得到疏理page14wwwm3leancom生产现场常见的问题人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高反而降低了生产效率并对产品质量带来一定的隐患page15wwwm3leancom生产现场常见的问题往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意而不是从防呆防范与预防杜绝人的因素的是多变的不能做到稳定的彻底的防范page16wwwm3leancom处理车间工作问题中的常见误区不能持之以恒急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析由于又发生了更为严重的问题没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估
问题解决六步法
Step6： Step6：评估与标准化
——评价结果，并与预期结果相比较 ——检查是否存在由解决方案引发的新问题 ——贯彻成功的方案并执行新的标准 ——成功做法流程化，新的标准或设定文件化 ——在下一个问题中重复这个过程
总结
09年LGA工程维护反馈物料问题分类 25 20 15 10 31% 5 0 20% 0% 66% 55% 75% 80% 85% 87% 100% 100% 80% 60% 40%
设 备
质 量
件
液 晶 屏
流 量 计
气 液 罐
阀 类
电 控 元 器
外 购
外 协
其 他
陈述问题案例
确定主题的过程
09年工程维护反馈问题原因分类
Step3： Step3：产生解决方案
案例
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑了出来， 于是开会讨论解决办法： ——一致认为是笼子的高度过低，所以他们决定将 笼子的高度由原来的10m增加到20m ——结果第二天，他们发现袋鼠还是跑出了笼子。 所以他们决定将笼子的高度在增加到30m ——没想到隔天又看到袋鼠跑出来，于是管理员们 大为紧张，一不做二不休，把笼子加高到100m ——一天长颈鹿和袋鼠闲聊，“你们看，这些人是 不是会继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。袋鼠说： “很难说，如果他们再继续忘了关门的话。”
问题解决六步法
课程目的
了解解决问题的基本思路 掌握科学分析和解决问题的六个步骤 学习问题解决过程中可以使用的各种工具
案例一： 案例一：纸箱破损的案例
案例一： 案例一：纸箱破损的案例
我们能否从收集到的 信息中给出解决方案 结论： 结论：缺乏培训造成破损
案例一： 案例一：纸箱破损的案例
案例二： 案例二：校门口的公路
问题解决六步法在精益生产项目中的应用
问题解决六步法在精益生产项目中的应用问题解决六步法是一种常用的思维方式，可以帮助企业快速解决问题。
它由六个步骤构成，包括问题定义、数据采集、根本原因分析、解决方案设计、方案实施和效果评估。
在精益生产项目中，问题解决六步法可以被应用于改善生产流程、提高绩效和降低成本。
以下是问题解决六步法在精益生产项目中的应用。
1. 问题定义在精益生产项目中，问题定义是最重要的一步。
这个步骤涉及企业需要解决的问题。
它需要确定问题的范围和性质，并确保问题表达的清晰明确。
例如，企业可能需要解决的问题是生产流程的瓶颈，或产品缺陷的频繁发生。
这里需要明确问题是什么，以及它对企业的影响。
2. 数据采集一旦问题定义清晰，企业需要开始收集相关数据。
这些数据可以是生产线上的数据，如产能、时间、成本、品质等等。
收集数据的目的是为了得到更为准确的信息，以便后续的根本原因分析。
数据的来源可以是生产数据系统、质量控制系统、固定资产台账系统等。
这里需要注意的是，数据采集需要对应的技术和设备支持，并且数据需要正确地收集和处理。
3. 根本原因分析一旦数据收集完成，企业需要开始根本原因分析。
这个过程需要找出问题的根本原因，并分析这个根本原因是如何引起问题的。
根本原因分析可以使用诸如鱼骨图、PDCA等工具来完成。
它可以通过寻找潜在的问题点，提高生产效率和降低成本。
4. 解决方案设计一旦根本原因被找到，企业需要开始设计解决方案。
解决方案应该基于数据和根本原因分析，以帮助企业解决发现的问题。
解决方案应该能够提高生产效率和降低成本，同时确保生产过程的质量和可靠性。
解决方案的设计需要考虑业务和财务的可持续性。
5. 方案实施一旦解决方案设计完成，企业需要开始实施。
实施方案需要严格遵循执行标准，确保方案能够实现预期效果。
方案实施需要有计划地组织和监控，并确保实施过程中的任何问题都得到及时解决。
为此，企业可能需要准备实施计划和相关资料，以进行跟踪和报告。
方案实施需要评估结果，检查结果是否符合预期。
制定解决方案的六个步骤
制定解决方案的六个步骤解决问题时，制定一个明确的解决方案非常重要。
一个好的解决方案能够指导我们在面临挑战时采取正确的行动，并最终达到我们的目标。
本文将介绍制定解决方案的六个步骤。
第一步：定义问题在着手解决问题之前，我们需要明确问题的本质和范围。
这意味着我们需要对问题进行仔细的分析和调研，了解它的根本原因以及它对组织或个人的影响。
通过定义问题，我们可以确保解决方案的针对性和有效性。
第二步：设定目标确定解决方案的目标是非常重要的，这有助于我们明确解决方案的预期结果，并为实施方案奠定基础。
目标应该是具体、可量化和可行的。
例如，我们可以设定一个目标是在三个月内增加销售额10%。
第三步：收集信息和资源在制定解决方案之前，我们需要收集相关的信息和资源来支持我们的决策。
这包括对当前市场和竞争环境的了解，以及内部资源的评估。
收集到的信息和资源将为我们提供基础数据和依据，使我们能够做出明智的决策。
第四步：生成解决方案选项在清楚了问题和目标后，我们需要提出多个解决方案选项。
这些选项应该基于我们所收集到的信息和资源，并且可以帮助我们达到设定的目标。
我们可以利用头脑风暴、SWOT分析等工具来生成多个解决方案选项。
第五步：评估和选择最佳方案在生成了多个解决方案选项后，我们需要对它们进行评估和比较，以确定最佳的解决方案。
在评估时，我们应该考虑解决方案的可行性、风险和效益，并与设定的目标进行匹配。
只有选择了最佳方案，我们才能确保在实施过程中取得最佳的效果。
第六步：制定实施计划和跟踪进展一旦选择了最佳方案，我们需要制定一个详细的实施计划，并设定时间表和目标。
实施计划应该包括必要的资源、责任分工和风险管理策略。
同时，我们也应该跟踪解决方案的实施进展，及时调整和灵活应对可能的挑战或变化。
通过以上六个步骤，我们可以制定一个全面、有效的解决方案来解决面临的问题。
遵循这些步骤可以帮助我们做出明智的决策，并确保实现我们设定的目标。
在实践中，我们可能需要根据具体情况对每个步骤进行灵活调整，以适应不同的场景和问题。
从问题到解决方案的六步法共29页
23、一切节省，归根到底都归结为时间的决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
从问题到解决方案的六步法
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
从问题到解决方案的六步法
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
有效解决问题的六个步骤
有效解决问题的六个步骤在我们的生活中，问题是不可避免的。
无论是个人生活还是工作环境，我们都会面临各种各样的问题。
然而，有效地解决问题并不是一件容易的事情。
在这篇文章中，我将分享六个中国人思维方式下的有效解决问题的步骤。
第一步：明确问题解决问题的第一步是明确问题的本质。
这需要我们深入思考和分析，以确保我们真正了解问题的根源。
在中国文化中，我们注重细节和全面性。
因此，在明确问题时，我们应该尽可能地收集相关信息，并进行全面的分析。
这样可以确保我们有一个清晰的问题陈述，从而更好地为下一步做准备。
第二步：制定目标一旦问题被明确，我们需要制定一个明确的目标。
在中国文化中，我们重视目标的明确性和可行性。
因此，在制定目标时，我们应该确保目标是具体、可衡量和可实现的。
这样可以帮助我们更好地聚焦于解决问题的方向，并提供一个明确的标准来评估解决方案的有效性。
第三步：寻找解决方案一旦目标确定，我们需要寻找解决问题的方法。
在中国文化中，我们注重集思广益和团队合作。
因此，在寻找解决方案时，我们应该积极地与他人交流和合作。
这样可以帮助我们获取不同的观点和建议，从而提供更多的解决方案选择。
同时，我们也应该保持开放的心态，接受他人的意见和批评，以便更好地改进我们的解决方案。
第四步：实施解决方案一旦解决方案确定，我们需要付诸行动并实施它。
在中国文化中，我们注重实践和行动。
因此，在实施解决方案时，我们应该采取果断的行动，并确保每个步骤都得到适当的执行。
同时，我们也应该密切关注解决方案的进展，并及时调整策略，以确保问题得到有效解决。
第五步：评估结果一旦解决方案实施完毕，我们需要评估其结果。
在中国文化中，我们注重结果的评估和反思。
因此，在评估结果时，我们应该回顾解决问题的整个过程，并评估解决方案的有效性和可持续性。
这样可以帮助我们总结经验教训，并为将来的问题解决提供有价值的参考。
第六步：持续改进解决问题并不意味着问题就此终结。
在中国文化中，我们注重持续改进和创新。
解决问题的六步法案例课件
超过2007年公司的整体目标指标。
PPT学习交流
10
小组成员
姓名 张 王 李 刘 胡 孙
性别 男 女 男 男 女 女
组内职务 教练 组长 组员 组员 组员 组员
CIT培训情况 已接受培训 已接受培训 已接受培训 已接受培训 已接受培训 已接受培训
PPT学习交流
11
活动概况
课题
提高总 装一次 下线合 格率
有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”
PPT学习交流
2
二、成功解决问题的各项条件
理解系统化的按步骤进行的改善方法（如六步法），认识将短期对策和长远对策相 结合的
优点
提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策
在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展
达
目
作，并且对现场工艺有多年的实践
到
标
经验。
目
标
外部支持
本次活动协调了作业班、生技组等 诸多部门，对模具及成型具有丰富 的经验和作业实践。
PPT学习交流
16
2、分析问题A:原因分析
a:材料拉伸应力未消除
原材料不良
b：折弯处角度达不到要求
c:与模具成型形状有差异
装配配合尺
寸偏差
侧
板
不
侧板折弯角
良
度偏差
解决问题的六步法
Ver. o
参考案例 AAC持续改善小组组委会
一、解决问题的常见误区
太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策。 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析。
试图自己独立解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决。 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录。 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，
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10
小组成员
姓名 张 王 李 刘 胡 孙
性别 男 女 男 男 女 女
组内职务 教练 组长 组员 组员 组员 组员
CIT培训情况 已接受培训 已接受培训 已接受培训 已接受培训 已接受培训 已接受培训
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11
活动概况
课题
提高总 装一次 下线合 格率
有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”
PPT学习交流
2
二、成功解决问题的各项条件
理解系统化的按步骤进行的改善方法（如六步法），认识将短期对策和长远对策相 结合的
优点
提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策
在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展
达
目
作，并且对现场工艺有多年的实践
到
标
经验。
目
标
外部支持
本次活动协调了作业班、生技组等 诸多部门，对模具及成型具有丰富 的经验和作业实践。
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16
2、分析问题A:原因分析
a:材料拉伸应力未消除
原材料不良
b：折弯处角度达不到要求
c:与模具成型形状有差异
装配配合尺
寸偏差
侧
板
不
侧板折弯角
良
度偏差
解决问题的六步法
Ver. o
参考案例 AAC持续改善小组组委会
一、解决问题的常见误区
太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策。 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析。
试图自己独立解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决。 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录。 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，
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个人能力提升应用： 1、提升策划能力及编制计划的能力 2、提升分析问题和解决问题的能力 3、提升骨干自信心和责任意识
组织能力提升应用 1、统一管理语言、提高沟通效率 2、提升组织运作效率与质量
“六步法”的使用条件 为什么要考虑使用条件？
工具的局限性： 任何工具在使用时，均有其使用条件：场景、时机、程度
定义问题
关键词
定义问题
问题分解 （设计结 构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
定义/说明
指对本部门产生的或需求部门提出的问题、上级下达的任务，以及对问题和任务的程度、范围、目标，运 用访谈沟通、数据分析等方式，进行澄清和确认的活动 对问题的准确描述（程度、范围、目标） – 现实与目标相比，产生的量化或相对的量化的差距就是问题。
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机
1、规划中的某个专 1、针对策略的论证 时使用 项议题 2、辅助某个测量目 2、辅助规划中的某 标的确定 个目标确定
问题分解 （设计结构）
关键词
定义问题
问题分解 （设计结 构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
定义/说明
1、站在问题涉及的管理范围的角度上按照“价值树”、“问题树”的方法逐级分解问题，分解到最底层的 业务原 因为止，并根据经验采用定性的方法对业务原因进行删减 2、问题树/价值树：又称逻辑树、演绎树或分解树等，是一种以树状图形系统地分析存在的问题（目标）及 其相互关系的方法。将构成问题（目标）的所有子原因(要素）按照加减乘除的方式或关键要因罗列的方 式分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展 问题树或价值树的分解两种方式： 1）第一种：使用加减乘除无遗漏梳理的方法，在同一逻辑层面上拆分构成问题原因的所有因素，要做到不 交叉、不重复、无遗漏； 2）第二种：是抓构成问题原因的主要矛盾，在同一逻辑层面上罗列关键要素，抓住主要矛盾，但不能交叉 导致问题产生的业务原因逻辑推理图（可以是假设的） 问题所包含的业务原因、业务原因之间的关系 业务工具：价值树、问题树 操作工具：最佳实践借鉴、头脑风暴 1、选择设计结构的业务工具 2、与专家讨论分解问题，建立结构，拆解价值树的思维方式：做什么能够支持前面目标的达成？拆解问题 树的思维方式：什么关键原因导致了问题的发生? 3、使用定性方法，去除非关键业务原因 4、形成需要验证的业务原因逻辑推理图 1、不是体系化思考设计结构组建模型，反而是从局部出发或片面性设计结构 2、假设的业务原因的范围求大求全，不选择重点导致事实收集的任务繁重 3、假设业务原因之间的关联关系表述不清楚，找不到关键假设的业务原因
2、12月初定的指标和12月31日实际完成的指标出现了差距，针对这个差距运用此方法论得出了一套解决方 案，这个解决方案是否在1月份实施就足够支撑1月份目标？ 不能在1月份实施，因为这不是围绕1月份的目标制定的措施，可以作为1月份工作计划的输入 但是做这个方案有三个意义： 第一，在未来的目标达成尚不明确的情况下，可以据此方案弥补现有的短板 第二，有助于管理者及团队提升业务经验 第三，让管理者自省，提升识别问题、分析问题、预防问题、解决问题的能力 疑难解答 3、筛选重点是在六步法里面什么时候筛选？ 首先有三个环节需要进行筛选，第一在设计结构里面要筛选假设的业务原因；第二在筛选重点环节，要 筛选验真了的业务原因；第三在解决方案环节里，所有的措施汇总完毕之后，要依据措施对于目标的贡 献和可提升的空间为原则，选择最有效的措施。 4、如何控制设计结构和筛选重点环节筛选的风险？ 1）可以在设计完结构做定性删减的时候，要列出删减的理由。 2）通过验真去伪这个环节，收集数据和收集事实来验证设计结构环节中留下的业务原因和删除的业务 原因是否正确
2、与沟通对象沟通讨论并澄清问题（问题包括什么、不包括什么；从正反两方面澄清） 3、确认问题（差距） 1、在这种初步的调查中耗时过多 2、过度强调问题的全面性
误区
定义问题
定义问题
问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
关键词 1、在定义问题的时候，需要注意什么？
定义/说明
定义问题的时候，问题解决人思考的一定是本岗位（或本部门）的职责应该解决的问题，不能把应该别 的岗位解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展 开思考 疑难解答 2、如何界定这个问题已经描述清楚了？ – 对问题有清晰的概念澄清 – 对问题的边界（包含什么，不包含什么）有清晰的描述 – 按照描述的格式（某某目标，目前实际的现状，现状与目标间的差距）来描述问题 – 业务的影响或背景不做强制性要求
定义
输出 范围 工具
怎么做
误区
设计结构
关键词
定义问题
问题分解 （设计结 构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
定义/说明 1、在拆解价值树或问题树的时候会存在多种维度,如何做取舍? 拆解价值树是体现智慧的过程,在操作时可以找上级领导、业务骨干等帮着一起拆分。每一层价值树在 拆的时候，有很多维度可选择，判断依据是 1）所选择的维度是否对问题解决或目标实现，影响最大 2）拆分的价值树的层级是否有很强的区分度，能否看到主次，区分出工作重点 3）价值树的拆解尽量跟组织结构保持一致，这样有助于把任务分派下去，责任能够到人 2、如何判断价值树或问题树已经拆解到了最底层的业务原因？ 1）从岗位角色和职责范围的角度去考虑，再拆就是下级员工的工作 2）再往下拆就是管理原因，即管理的七个方面 举例：作为物流经理，在提升库存周转率的问题解决上,如何判断已经拆到了最底层的业务原因？ 第一，符合物流经理的职责范围，不能解决其他部门职责里的问题。 第二，符合物流经理的角色定位，不能解决下级岗位职责里的问题，比如提升库存周转率，不能解决 某种的库存周转率 第三，问题再往下细分就只剩管理方面的原因了，即管理的七个方面 3、问题罗列是什么？ 是拆解价值树或问题树的一种方法，抓构成问题原因的主要矛盾，按照同一逻辑层面上罗列关键要素 ，不能交叉。与之相对的是按照无遗漏梳理的方式拆解价值树，按照加减乘除的方式，在同一逻辑层 面上拆分构成问题原因的所有因素，要做到不交叉、不重复、无遗漏
服务人员技术 能力问题 服务人员未能 及时到现场 服务人员解决 不及时
经销收入 华南地区 刀具收入
华北地区 刀具收入 其它地区 刀具收入
收集事实
定义问题
问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
说明 定义 输出 范围 工具 对结构中的各要素，寻找能够证实或反驳假设的定性或定量信息 1、各要素的相关事实数据 2、被验真和验伪的要素 定量的事实、定性的事实 事实获取的工具：收集数据、面对面访谈、问卷调研、现场观看 事实分析的工具：聚合分析、趋势分析等 1、结合要素定义事实收集的需求 2、制定收集各个事实的方案和计划 3、用事实获取的工具收集事实 4、用事实分析的工具汇总分析事实
定义
输出
问题描述
– 问题要阐述的范围：澄清问题、对业务的影响、问题解决所要达到的目标 – 问题描述的格式：某某目标，目前实际的现状，现状与目标间的差距
问题包括 工具
上级交办任务、工作中自己发现的问题、各部门提出的需求、上级下达的绩效目标 访谈、调研、观察、数据分析、头脑风暴 1、选择沟通对象和内容
怎么做
疑难解答
设计结构：
价值树的样例
定义问题
问题分解 （设计结 构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
浙江收入
直销大客 户收入 江苏收入 上海收入 其它省 份收入 一级经销 二级经销 其他经销 产品质量 问题 交付延期 问题 技术支持 不到位 其它客户 服务问题
华东地区 刀具收入 提 升 刀 具 收 入 800 万
业绩跟踪
“六步法”方法论提出的必要性 4R业务系统运行的难点与解决方案
1、难点：
R1－－为什么要制定那样的目标？如何制定目标实现的计划和预算？ R3－－如何设计业绩跟踪系统？如何发现业绩中的问题？发现问题后如何制 定有针对性的策略或措施？
2、解决方案：
1）以事实和数据为依据 2）准确定位或准确定义目标和问题
“问题”
解决方案
工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作 任务清单：包括具体任务项目、责任人等
定义问题
分析的流 程环节
问题分解 （设计结构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
作用
给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策 划能力的工具 1、解决业务上的问题时，使用此方法 2、凡是涉及到人或管理的问题，尽量不使用此方法论，原因是难以量化
1、针对计划中目标 现实的差距改进 2、针对某个重点工 作开展的论证
1、任务属关键且相 对单一非综合性 任务 2、任务所需时间跨 度在一个月以上
程度
1、借鉴思考问题的 方式 2、只做粗线条，不 宜过细 3、不宜全面照搬本 方法论
1、借鉴思考问题的 1、基本照本方法应 方式 用，但需灵活 2、只做粗线条，不 2、分解时相对细， 宜过细 但也不宜过细， 3、不宜全面照搬本 避免“只见树木 方法论 ，不见 森林”
3）确保目标和问题与业绩的强相关性和逻辑性
4）策略或措施符合SMART原则
是一个推理工具：以价值树或问题树分析为依据层层分解和分析 －－－从问题到解决方案的“六步法”！
“六步法”方法论提出的必要性 六步法的价值
战略管理应用： 1、辅助战略方向的制定 2、辅助战略路径的设定 3、辅助战略目标的确定 战略落地应用 1、辅助实施计划和预算的编制 2、过程执行的监控与纠偏
组织能力提升应用 1、统一管理语言、提高沟通效率 2、提升组织运作效率与质量
“六步法”的使用条件 为什么要考虑使用条件？
工具的局限性： 任何工具在使用时，均有其使用条件：场景、时机、程度
定义问题
关键词
定义问题
问题分解 （设计结 构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
定义/说明
指对本部门产生的或需求部门提出的问题、上级下达的任务，以及对问题和任务的程度、范围、目标，运 用访谈沟通、数据分析等方式，进行澄清和确认的活动 对问题的准确描述（程度、范围、目标） – 现实与目标相比，产生的量化或相对的量化的差距就是问题。
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机
1、规划中的某个专 1、针对策略的论证 时使用 项议题 2、辅助某个测量目 2、辅助规划中的某 标的确定 个目标确定
问题分解 （设计结构）
关键词
定义问题
问题分解 （设计结 构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
定义/说明
1、站在问题涉及的管理范围的角度上按照“价值树”、“问题树”的方法逐级分解问题，分解到最底层的 业务原 因为止，并根据经验采用定性的方法对业务原因进行删减 2、问题树/价值树：又称逻辑树、演绎树或分解树等，是一种以树状图形系统地分析存在的问题（目标）及 其相互关系的方法。将构成问题（目标）的所有子原因(要素）按照加减乘除的方式或关键要因罗列的方 式分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展 问题树或价值树的分解两种方式： 1）第一种：使用加减乘除无遗漏梳理的方法，在同一逻辑层面上拆分构成问题原因的所有因素，要做到不 交叉、不重复、无遗漏； 2）第二种：是抓构成问题原因的主要矛盾，在同一逻辑层面上罗列关键要素，抓住主要矛盾，但不能交叉 导致问题产生的业务原因逻辑推理图（可以是假设的） 问题所包含的业务原因、业务原因之间的关系 业务工具：价值树、问题树 操作工具：最佳实践借鉴、头脑风暴 1、选择设计结构的业务工具 2、与专家讨论分解问题，建立结构，拆解价值树的思维方式：做什么能够支持前面目标的达成？拆解问题 树的思维方式：什么关键原因导致了问题的发生? 3、使用定性方法，去除非关键业务原因 4、形成需要验证的业务原因逻辑推理图 1、不是体系化思考设计结构组建模型，反而是从局部出发或片面性设计结构 2、假设的业务原因的范围求大求全，不选择重点导致事实收集的任务繁重 3、假设业务原因之间的关联关系表述不清楚，找不到关键假设的业务原因
2、12月初定的指标和12月31日实际完成的指标出现了差距，针对这个差距运用此方法论得出了一套解决方 案，这个解决方案是否在1月份实施就足够支撑1月份目标？ 不能在1月份实施，因为这不是围绕1月份的目标制定的措施，可以作为1月份工作计划的输入 但是做这个方案有三个意义： 第一，在未来的目标达成尚不明确的情况下，可以据此方案弥补现有的短板 第二，有助于管理者及团队提升业务经验 第三，让管理者自省，提升识别问题、分析问题、预防问题、解决问题的能力 疑难解答 3、筛选重点是在六步法里面什么时候筛选？ 首先有三个环节需要进行筛选，第一在设计结构里面要筛选假设的业务原因；第二在筛选重点环节，要 筛选验真了的业务原因；第三在解决方案环节里，所有的措施汇总完毕之后，要依据措施对于目标的贡 献和可提升的空间为原则，选择最有效的措施。 4、如何控制设计结构和筛选重点环节筛选的风险？ 1）可以在设计完结构做定性删减的时候，要列出删减的理由。 2）通过验真去伪这个环节，收集数据和收集事实来验证设计结构环节中留下的业务原因和删除的业务 原因是否正确
2、与沟通对象沟通讨论并澄清问题（问题包括什么、不包括什么；从正反两方面澄清） 3、确认问题（差距） 1、在这种初步的调查中耗时过多 2、过度强调问题的全面性
误区
定义问题
定义问题
问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
关键词 1、在定义问题的时候，需要注意什么？
定义/说明
定义问题的时候，问题解决人思考的一定是本岗位（或本部门）的职责应该解决的问题，不能把应该别 的岗位解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展 开思考 疑难解答 2、如何界定这个问题已经描述清楚了？ – 对问题有清晰的概念澄清 – 对问题的边界（包含什么，不包含什么）有清晰的描述 – 按照描述的格式（某某目标，目前实际的现状，现状与目标间的差距）来描述问题 – 业务的影响或背景不做强制性要求
定义
输出 范围 工具
怎么做
误区
设计结构
关键词
定义问题
问题分解 （设计结 构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
定义/说明 1、在拆解价值树或问题树的时候会存在多种维度,如何做取舍? 拆解价值树是体现智慧的过程,在操作时可以找上级领导、业务骨干等帮着一起拆分。每一层价值树在 拆的时候，有很多维度可选择，判断依据是 1）所选择的维度是否对问题解决或目标实现，影响最大 2）拆分的价值树的层级是否有很强的区分度，能否看到主次，区分出工作重点 3）价值树的拆解尽量跟组织结构保持一致，这样有助于把任务分派下去，责任能够到人 2、如何判断价值树或问题树已经拆解到了最底层的业务原因？ 1）从岗位角色和职责范围的角度去考虑，再拆就是下级员工的工作 2）再往下拆就是管理原因，即管理的七个方面 举例：作为物流经理，在提升库存周转率的问题解决上,如何判断已经拆到了最底层的业务原因？ 第一，符合物流经理的职责范围，不能解决其他部门职责里的问题。 第二，符合物流经理的角色定位，不能解决下级岗位职责里的问题，比如提升库存周转率，不能解决 某种的库存周转率 第三，问题再往下细分就只剩管理方面的原因了，即管理的七个方面 3、问题罗列是什么？ 是拆解价值树或问题树的一种方法，抓构成问题原因的主要矛盾，按照同一逻辑层面上罗列关键要素 ，不能交叉。与之相对的是按照无遗漏梳理的方式拆解价值树，按照加减乘除的方式，在同一逻辑层 面上拆分构成问题原因的所有因素，要做到不交叉、不重复、无遗漏
服务人员技术 能力问题 服务人员未能 及时到现场 服务人员解决 不及时
经销收入 华南地区 刀具收入
华北地区 刀具收入 其它地区 刀具收入
收集事实
定义问题
问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
说明 定义 输出 范围 工具 对结构中的各要素，寻找能够证实或反驳假设的定性或定量信息 1、各要素的相关事实数据 2、被验真和验伪的要素 定量的事实、定性的事实 事实获取的工具：收集数据、面对面访谈、问卷调研、现场观看 事实分析的工具：聚合分析、趋势分析等 1、结合要素定义事实收集的需求 2、制定收集各个事实的方案和计划 3、用事实获取的工具收集事实 4、用事实分析的工具汇总分析事实
定义
输出
问题描述
– 问题要阐述的范围：澄清问题、对业务的影响、问题解决所要达到的目标 – 问题描述的格式：某某目标，目前实际的现状，现状与目标间的差距
问题包括 工具
上级交办任务、工作中自己发现的问题、各部门提出的需求、上级下达的绩效目标 访谈、调研、观察、数据分析、头脑风暴 1、选择沟通对象和内容
怎么做
疑难解答
设计结构：
价值树的样例
定义问题
问题分解 （设计结 构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
浙江收入
直销大客 户收入 江苏收入 上海收入 其它省 份收入 一级经销 二级经销 其他经销 产品质量 问题 交付延期 问题 技术支持 不到位 其它客户 服务问题
华东地区 刀具收入 提 升 刀 具 收 入 800 万
业绩跟踪
“六步法”方法论提出的必要性 4R业务系统运行的难点与解决方案
1、难点：
R1－－为什么要制定那样的目标？如何制定目标实现的计划和预算？ R3－－如何设计业绩跟踪系统？如何发现业绩中的问题？发现问题后如何制 定有针对性的策略或措施？
2、解决方案：
1）以事实和数据为依据 2）准确定位或准确定义目标和问题
“问题”
解决方案
工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作 任务清单：包括具体任务项目、责任人等
定义问题
分析的流 程环节
问题分解 （设计结构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
作用
给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策 划能力的工具 1、解决业务上的问题时，使用此方法 2、凡是涉及到人或管理的问题，尽量不使用此方法论，原因是难以量化
1、针对计划中目标 现实的差距改进 2、针对某个重点工 作开展的论证
1、任务属关键且相 对单一非综合性 任务 2、任务所需时间跨 度在一个月以上
程度
1、借鉴思考问题的 方式 2、只做粗线条，不 宜过细 3、不宜全面照搬本 方法论
1、借鉴思考问题的 1、基本照本方法应 方式 用，但需灵活 2、只做粗线条，不 2、分解时相对细， 宜过细 但也不宜过细， 3、不宜全面照搬本 避免“只见树木 方法论 ，不见 森林”
3）确保目标和问题与业绩的强相关性和逻辑性
4）策略或措施符合SMART原则
是一个推理工具：以价值树或问题树分析为依据层层分解和分析 －－－从问题到解决方案的“六步法”！
“六步法”方法论提出的必要性 六步法的价值
战略管理应用： 1、辅助战略方向的制定 2、辅助战略路径的设定 3、辅助战略目标的确定 战略落地应用 1、辅助实施计划和预算的编制 2、过程执行的监控与纠偏