【思维导图】源文件-第十章 供应链管理

▪ 企业的竞争已成为供应链的竞争 ▪ 树立一切为了最终顾客的战略性思路 ▪ 企业和供应商间共同构建一个系统---合作、
双赢 ▪ 开发、建设一个优秀的供应链，是汽车业
生存和发展的基础，也是企业向社会应尽 的义务。
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▪ 企业经营的目的是制造利润
➢在不同的历史阶段，企业获得利润的方 法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时）
▪ 减少物流成本最好的方法是消灭物流
➢在近距离（50KM）选择供应商 ➢建立工业园，要求供应商就近建立工厂
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物流不是物留
每家供货商 前道工序 A 10吨/天
前道工序 B
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前道工序 C
后道工序
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前道工序 B
物流不是物留
前道工序 A
每家供货商 10吨/天
后道工序
前道工序 C
前工序 取用看板 后工序
架号：A-001
架号:B-001
精车
零件号： 34567
收容数：10 件
粗磨
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信息时代-看板
利用外注看板让近距离供应商或部件生产工 序胸有成竹
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信息时代 -顺序计划
利用顺序计划， 将与总装相连 接的工序采用 相同的循环组 按节拍同步工 作
➢ 过程能力管理 ➢ 防错法 ➢ 专用检具
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成本的组成
➢ 过程流程图示例
步骤
物流状 增值 态率
区域
1 仓库储存 S
2 送线
T
3 线上等待 D
4 取出部件 T
5 部成件品组放装入 O

高级经济实务（工商管理）（第二版）各章节思维导图（章节思维导图为2021年3月版本）附赠1：高级经济实务（工商管理）（第二版）章节目录及各章重要程度章节重要程度第一章企业职能与战略决策★★★★第二章企业制度与组织结构★第三章市场营销管理★★第四章生产运营管理★★★★第五章质量管理与安全管理★★★第六章供应链管理★★★★第七章企业创新★★★★第八章人力资源管理★★★第九章财务管理★★★★第十章管理信息系统与电子商务★第十一章国际商务运营★★附赠2：2022年高级经济师（工商管理）考试大纲变化对比章节名称2021年大纲内容2022年大纲内容变化情况考试目的和要求测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。

要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。

测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。

要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，尤其是应用中国特色的理论和实践成果，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。

新增第一章企业职能与战略决策1.企业职能与战略决策。

包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业经营决策分析等。

1.企业职能与战略决策。

包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业商业模式与经营决策等。

1．管理诉求
2．项目实施
3．应用效果
4．物流新模式的拓展
❖10.4.3 实例三：红太阳集团农药供应链管 理案例
❖1．案例背景 ❖2．案例陈述
10.4.3 实例三：红太阳集团农药供应链管理案例
❖ 南京红太阳股份有限公司（证券代码000525） 是红太阳集团公司控股的集产业经营、资本经营 为一体的国家重点高新技术企业和高科技上市公 司。公司以生产符合国际市场需求和产业化发展 要求的高低高效低毒绿色环保农用化学品为主。 1995年至今，公司总投资2.8亿美元，建成了亚洲 最大的超高效农药生产基地，经过8年的超常规发 展，目前占地68公顷，拥有员工1068名，其中各 级各类专家、教授、博士、硕士、高工等高级人 才380名，被世界权威媒体——英国《环球植保》 誉为“世界超高效杀虫剂王国”
动态的供应链。 ❖ (2) 平衡的供应链和倾斜的供应链 ❖ 根据供应链的容量与用户需求的关系，可将其划分为平衡
的供应链和倾斜的供应链。 ❖ (3) 有效型供应链和反应型供应链 ❖ 根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以
把供应链划分为有效型供应链（Efficient Supply Chain）和反 应型供应链（Responsive Supply Chain）两种。有效型供应链 主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转 化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 反应型供应链则主要体现供应链的市场中介功能，即把产 品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。
❖ 迫使供应商相互压价，固然能使企业在价格上收益，但与 供应商相互合作则可以降低整个供应链的成本，企业将会 获得更大的收益，而且，这种收益将是长期的。
❖ (6) 在整个供应链领域建立信息系统，提高产品、服务及 信息流的可见度。

供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工 艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织 内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能 的协作。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识 实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率 将会进一步提高。
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加 强从直接战略供应商通过生产制造商与分销 商到最终消费者的联系，通过利用直接战略 供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品 设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制 造商效率和竞争力的有效手段。
2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共 享利益和共担风险
在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源 来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各 方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建 立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
3、集成化管理
供应链管理应用网络技术和信息技术，重新 组织和安排业务流程，实现集成化管理。
强调核心竞争力
体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的 核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争 力。
资源外用(Outsourcing)
非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与 业务伙伴结成战略联盟关系
合作性竞争
过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果 共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给 供应商，双方合作共同参与竞争。
更加关注物流企业的参与
物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
2.2.2供应链管理思想的体现
一、信息管理 二、客户管理 三、库存管理 四、关系管理 五、风险管理
一、信息管理
在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体， 供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽 带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的 有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不 确定性，提高供应链的反应速度。

•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。

管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。

采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。

采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。

供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。

运营管理各章节思维导图第一章：运营管理概述•运营管理的定义•运营管理的重要性•运营管理的目标和职责第二章：运营策略•运营策略的意义•运营策略的制定过程•运营策略的分类•运营策略的评估与调整第三章：运营组织与管理•运营部门的组织架构•运营管理的基本原则•运营管理的核心职能•运营管理的关键要素第四章：供应链管理•供应链管理的概念及目标•供应链管理的基本流程•供应链管理的关键环节•供应链管理的挑战与应对策略第五章：产品开发与创新•产品开发与创新的重要性•产品开发与创新的基本流程•产品开发与创新的策略与方法•产品开发与创新的成功案例第六章：市场营销与推广•市场营销与推广的概念•市场营销与推广的基本原则•市场营销与推广的渠道选择•市场营销与推广的市场细分第七章：客户关系管理•客户关系管理的意义•客户关系管理的基本流程•客户关系管理的关键要素•客户关系管理的技术支持领域第八章：运营绩效评估与监控•运营绩效评估的指标体系•运营绩效评估的方法和工具•运营绩效监控的流程•运营绩效监控的关键要点第九章：团队管理与人力资源•团队管理的基本原则•团队建设与激励措施•人力资源规划与招聘•人力资源培训与发展第十章：风险管理•风险管理的概念•风险管理的方法和工具•风险管理的流程•风险管理的关键要素以上是《运营管理各章节思维导图》的内容概览。

运营管理是企业中至关重要的一环，涵盖了许多关键的方面。

从运营策略到团队管理，从市场营销到风险管理，每个章节都有自己的重点和要点。

通过深入学习和理解这些章节，可以帮助企业提高运营管理水平，实现持续发展和优化绩效。

请注意，以上思维导图仅为概览，每个章节具体内容非常广泛，值得深入研究和学习。

因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)

供应链环境下的物流管理
物流管理对供应链运作绩效的影响：响应周期，竞争力，交付可靠性，服务水平
供应链环境下物流环境的特点：敏捷性、合作性、柔性、用户满意度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一体化物流管理战略：垂直一体化、水平一体化，物流网络
基于供应链的采购管理与传统采购管理的差异：库存采购驱动转向订单驱动采购；一般交易管理转向外部资源整合管理； 一般买卖关系转向战略合作伙伴关系
供应链风险特征：动态性，复杂性与多样性，传递性，此消彼长性
风险防范措施：建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策过程；加强对供应链企业的激励；柔性化设 计；建立预警和应急处理机制；资源配置到位；确保对话渠道畅通
柔性供应链内涵：流程角度贯穿制造、供应、物流等；从经营管理角度，产品研发、组织设计、战略决策、文化构 建；从供应链合作伙伴，合作关系柔性，利益分配柔性，合同柔性，人力资源柔性。
双赢供应关系管理：信息交流与共享机制；激励供应商；合理评价供应商
原则：合作性，互惠，目标一致，总体优化
实施步骤：建立用户信息系统，建立销售网络管理系统，建立合作框架协议，变革组织结构
供应商库存管理
联合库存管理：风险分担的库存管理模式。优点：实现供应链的同步化运作提供条件和保证；减少供 应链需求扭曲；暴露供应链管理管理中存在的缺陷，提供改进依据；有助于“零库存”管理、准时采 购、精益管理；管理资源共享、风险分担
联合库存管理的实施：建立供需协调管理机制（互惠互利，建立协调控制方法，建立沟通共享系 统，建立利益分配和激励）；发挥不同资源计划系统；建立快速响应系统
多级库存无敌天下：优化的目标，边界，效率
供应链的运作机制与绩效评价
激励机制：实现渠道协调和风险分担的具体手段：明确决策权限，定价，最小购买量承诺，数量灵活性，退货策略，分 配原则，提前期，质量

值
在 降低供应成本，而非仅仅
增 是采购价格
加
，
对 能
保证有料合适的价格
力
要
求
也
更
高
保证有料
管理需求
全成本
采购降价
确保供料
把供应管理转化为竞争优势 客户管理，影响需求/规范 管理供应商分析成本和供应市场
谈判、砍价、保供
询价跟单打杂
采购管理发展的五个阶段
需求分析
现有方案 内部流程现状 定量分析方法现状
理顺三条 流
控制复杂 度
供应链降本三台阶 整合需求、整合供 应链来谈判降价、 电子商务来降低生 产/交易成本；价值 工程/价值分析降低 设计决定的成本
库存是供应链各种 问题的体现，是计 划和执行不到位的 结果，需要综合的 解决方案
供应链管理是由 采购、运营和物 流管理发展而来
供应链管理是三条流集成： 产品流是供应链的根本 信息流是神经 资金流是血液
供应商管理 旷日持久的挣 扎过程，不仅 是供应商，而 且是采购方。
“一切都跟投骰子一样”
供应商选择无依据
战略 供应
商
优选供应商
资格未定
消极淘汰
积极淘汰
决定公司生死存亡和 关键技术。替代困难
绩效表现好，有潜力， 但公司决定优先合作
新供应商或“留校察看”
不给新生意，也不主动淘汰 不给新生意，主动淘汰
基于绩效的供应商管理方案
➢冷冻食品批发商
➢包装 ➢纸品供应商
➢农业原料 ➢面粉厂 ➢酵母
➢奶制品
➢便利店
➢面类食品厂
➢粘合剂
➢包装
➢报社
➢报纸批发商
以零售商为主的供应链
供应商

供应链管理
1

自制或购买决策的考虑
自制的原因
外购的原因
低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力和设备创造
更多的利润 获得满意的质量 消除与供应商的摩擦 保持工厂的优势以避免员工
被解雇 保护专门设计和质量 增加或保护公司的规模
低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上
子网(Subsidiary Networks) 与竞争者合作(Collaborative Relation
with Competitor) 除核心竞争力之外的完全业务承包
(Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage)
18
确定价格
发报价单
已经订了价的或事先约好了的价格
2
两种管理模式
纵向一体化(Vertical Integration)
扩大自身规模 参股供应商企业，所属关系 大而全，小而全
横向一体化(Horizontal Integration)
利用企业外部资源，快速响应市场需求 核心内容：产品方向和市场
3
传统运作模式存在的问题
企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响
供应商的建议可能提高买方的竞争优势
降低购买成本 降低运输成本 降低生产成本 提高产品质量 改进产品设计 减少产品面世时间 提高顾客满意度 降低库存成本 引进新产品或新工艺
22
供需关系的建立
供应商评价
建立评价标准
23
供应商评级标准
公司
规模/生产能力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系

供应链管理供应链管理 (1)1.构建分析供应链的战略框架 (3)1.1.理解供应链 (3)1.1.1.什么是供应链 (3)1.1.2.供应链的目标 (3)1.1.3.供应链决策的重要性 (3)1.1.4.供应列的决策阶段 (3)1.1.5.供应链的流程观点 (3)1.1.6.供应链举例 (4)1.2.供应链绩效：赢得战略匹配和战略范围 (4)1.2.1.竞争战略与供应链战略 (4)1.2.2.赢得战略匹配 (4)1.2.3.拓展战略范围 (4)1.3.供应链驱动因素与衡量指标 (4)1.3.1.供应链绩效的驱动因素 (4)1.3.2.驱动因素的框架结构 (4)1.3.3.设施 (4)1.3.4.库存 (4)1.3.5.运输 (5)1.3.6.信息 (5)1.3.7.采购 (5)1.3.8.定价 (5)1.3.9.实现战略匹配的障碍 (5)2.设计供应链网络 (5)2.1.分销网络的设计与电子商务的应用 (5)2.1.1.供应链中分销的作用 (5)2.1.2.影响分销网络设计的因素 (5)2.1.3.分销网络的设计方案 (5)2.1.4.电子商务与分销网络 (5)2.1.5.分销网络的实践 (5)2.2.供应链的网络设计 (6)2.2.1.网络设计在供应链中的作用 (6)2.2.2.影响网络设计决策的因素 (6)2.2.3.网络设计决策的框架 (6)2.2.4.设施选址和产能分配的模型 (6)2.2.5.IT在网络设计中的应用 (6)2.2.6.网络设计决策的实践 (6)2.3.不确定性环境下的网络设计 (6)2.3.1.不确定性对网络设计的影响 (6)2.3.2.贴现现金流分析法 (6)2.3.3.不确定性的表述法 (6)2.3.4.利用决策树评估网络设计决策 (7)2.3.5.美国铁路运输轮胎公司：不确定性环境下供应链设计决策的评估 (7)2.3.6.风险管理和网络设计 (7)2.3.7.不确定性环境下供应链设计决策的实践 (7)3.设计供应链的需求与供给 (7)3.1.供应链的需求预测 (7)3.2.供应链的综合计划 (7)3.3.供应链的供给和需求计划：管理预计的可变性 (7)4.供应链库存的规划与管理 (7)4.1.供应链的规模经济管理：周转库存 (7)4.2.供应链不确定性管理：安全库存 (7)4.3.量化产品可获性水平的确定 (7)5.涉及和规划运输网络 (7)5.1.供应链运输 (8)6.管理供应链的跨职能驱动因素 (8)6.1.供应链的采购决策 (8)6.2.供应链的定价和收入管理 (8)6.3.供应链的信息技术 (8)6.4.供应链的协调 (8)1.构建分析供应链的战略框架1.1.理解供应链1.1.1.什么是供应链1.1.2.供应链的目标1.1.3.供应链决策的重要性1.1.4.供应列的决策阶段1.1.5.供应链的流程观点1.1.6.供应链举例1.2.供应链绩效：赢得战略匹配和战略范围1.2.1.竞争战略与供应链战略1.2.2.赢得战略匹配1.2.3.拓展战略范围1.3.供应链驱动因素与衡量指标1.3.1.供应链绩效的驱动因素1.3.2.驱动因素的框架结构1.3.3.设施1.3.4.库存1.3.5.运输1.3.6.信息1.3.7.采购1.3.8.定价1.3.9.实现战略匹配的障碍2.设计供应链网络2.1.分销网络的设计与电子商务的应用2.1.1.供应链中分销的作用2.1.2.影响分销网络设计的因素2.1.3.分销网络的设计方案2.1.4.电子商务与分销网络2.1.5.分销网络的实践2.2.供应链的网络设计2.2.1.网络设计在供应链中的作用2.2.2.影响网络设计决策的因素2.2.3.网络设计决策的框架2.2.4.设施选址和产能分配的模型2.2.5.IT在网络设计中的应用2.2.6.网络设计决策的实践2.3.不确定性环境下的网络设计2.3.1.不确定性对网络设计的影响2.3.2.贴现现金流分析法2.3.3.不确定性的表述法2.3.4.利用决策树评估网络设计决策2.3.5.美国铁路运输轮胎公司：不确定性环境下供应链设计决策的评估2.3.6.风险管理和网络设计2.3.7.不确定性环境下供应链设计决策的实践3.设计供应链的需求与供给3.1.供应链的需求预测3.2.供应链的综合计划3.3.供应链的供给和需求计划：管理预计的可变性4.供应链库存的规划与管理4.1.供应链的规模经济管理：周转库存4.2.供应链不确定性管理：安全库存4.3.量化产品可获性水平的确定5.涉及和规划运输网络5.1.供应链运输6.管理供应链的跨职能驱动因素6.1.供应链的采购决策6.2.供应链的定价和收入管理6.3.供应链的信息技术6.4.供应链的协调。