海尔企业组织结构
- 格式：docx
- 大小：98.26 KB
- 文档页数：4
海尔企业组织结构
海尔公司组织构造以及运营剖析
组织构造是组织设计的结果， 是组织职能要解决的核心问题之一。 经过组织构造图，我们能够直观地认识组织中各部门的设置状况和层次构造、 组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的区分、 部门化、职权区分是组织构造设计的三大基础。传统的组织构造形式有：直线制、职能制、直线顾问制、直线职能顾问制、事业
部制等；现代的组织构造形式有： 矩阵制、项目制、多维立体构造、学习型组织、鉴于团队的构造、无界限组织等。当前，最常用的部门化形式有：产品部门化、
职能部门化、顾客部门化、地域部门化等，将来公司部门化的趋向是跨职能团队、顾客部门化等。
一、 “海尔公司”组织构造概略
关注“海尔”的人都知道， 为了应付网络经济和加入 WTO带来的挑战， “海尔”从 1998 年就开始实行以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织构造的再造： 变传统公司金字塔式的直线职能构造， 为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资本
流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和运营零资本的 " 三零 " 目标的实现。
二、 “海尔”组织构造剖析
从“海尔公司”的组织构造图中我们能够看到， “海尔”现行超事业部制的组织构造。事业部制，又称部门化构造或分权组织，它是在公司一致领导下，按
产品、地域或市场不一样成立事业部或分公司。 各事业部分别进行产品设计、 采买、生产和销售活动。 事业部既是在总公司控制下的收益中心， 又是产品生产责任单位和市场销售责任单位， 拥有自己的产品和独立的市场。 因为各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员许多，管理机构重叠，管理成本较高。
因此，“海尔公司”在此基础上， 依据规模经济及专业化分工的原则， 将各产品事业部的采买职能、 仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推动本部，由物流推动本部一致履行各产品事业部的上述 3 种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推动本部； 将外国营销部门整合为外国流（外国推动本部）；将财务部门整合为资本流。于是，原有的各产品事业
部就演变为为独立的生产及研发部门， 而不再拥有其余功能。 这样，就实现了全公司范围内的一致营销、 一致采买和一致结算。 别的， “海尔”还从各事业部分别出了所有支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。 上述几大部门在公司组织构造中的地位是同等的，现在扁平化的组织构造， 把公司与市场联合在了一同， 流程运行全以用户为中心，知足了创新的需求。 海尔企业组织结构
“海尔公司”这类先进理念确实立经历了两个阶段， 即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型构造的项目流程； 而后从解决鉴于矩阵构造所建立的业务流程，在运作过程中所出现的问题， 发展到新流程确实立和业务流程的重组。
公司的组织构造是实现公司经营战略目标的基础和保证，是管理系统的载体，也是公司获取收益的工具。在现在“市场独一不变的法例就是永久在变”（“海尔”理念）的局势下，公司内部的组织构造一定得以不停创新。
1、“海尔”的组织构造是跟着公司战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。从实现“海尔”名牌战略的职能型构造， 到实现“海尔”多元化战略的事业本部构造，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络构造， “海尔”走过了一条组织创新之路。
2、以“海尔”为代表的公司组织构造的“横向革命”，标记着公司组织结
构中传统的纵向“官僚体制”开始崩溃。 这是因为，以知识、技术为基础的信息
技术的迅猛发展与宽泛应用，直接致使了公司内部信息沟通成本的极大降低。
3. “海尔公司”坚持全面实行国际化战略， 已经成立起了拥有国际竞争力的
全世界设计网络、制造网络、营销与服务网络。“海尔”现有设计中心 18 个，工
业园 10 个（此中外国 2 个，分别位于美国和巴基斯坦；国内 8 个，此中 5 个在
青岛，合肥、大连、武汉各有一个），外国工厂 13 个，营销网点 58800 个，服
务网点 11976 个。这类大规模的国际化战略势必促进“海尔公司”组织构造的改革。
综上所述，把互相关系的管理组织加以整合， 已成为现代大型公司公司组织构造发展的大势所趋。“海尔”将来将渐渐成立趋于扁平化、小型化、个性化、综合化和以顾客为导向的水平组织，以适应经济发展的需要。 海尔企业组织结构
海尔组织构造图
三、海尔分三步展开公司核心的流程梳理及整合。
第一步把本来分属于每个事业部的财务、 采买、销售业务所有分别出来，整合成独立经营的商流推动本部、物流本部、资本流推动本部，推行全公司 范围内一致营销、一致采买、一致结算。
第二步把公司本来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门所有从各个事业本部分别出来，成立独立经营的服务公司。整合后公司形成直接面对市场的、完好的物流、
商流等核心流程系统和资本流、公司基础设备、研发（ R&D）、人力资源等支持流程系统。
第三步把这些专业化的流程系统经过市场链连结起来， 设计索酬、索赔、跳闸标准，成立每一个流程都有一个市场、每一个流程都与市场零距离、每 一个流程的收入都由市场来支付的流程市场链体制。
共梳理、整合出商流、物流、资本流三大核心流程及产品研究开发、人力资源开发、客户管理开发、全面估算管理、全面设备管理、全面质量管理六大支持流程。表示图以下： 海尔企业组织结构
全世界
供给 链资
源
全世界采
购配送
网络
保证已有定单实行 创新定单实行的开 的基础支持流程 发支持流程
（3T） （ 3R）
TCM R& D
TPM HR
TQM CR 全世界
创建定单 定单信息流 全世界
营销 获取 定单
物流本部 产品本部 全世界商流 物流 网络 用户
JIT 定单加快流 产品事业部 商流外国推 全面 资源
履行定单 资本流 估算 系统
OEC
海尔文化
核心流程梳理及整合后， 商流从市场获取信息就是订单 , 传达给产品本部转变为生产订单 , 产品本部依据生产订单计算所需采买的信息， 而后传达给物流本部，从而转变为采买订单，这样就形成一个以订单为纽带的市场契约关
系。整合后的服务性公司主要“订单”是为核心流程供给服务，这些公司的服务一定获取被服务部门的认同才能获取相应的酬金，用来支付公司的平时开销。假如这些公司的服务达不到被服务部门的要求就将被服务部门索赔。
核心流程和支持流程之间的 SST体制经过一个系统“订单”契约系统咬合起来。
四、总结
海尔公司流程优化与信息化建设是对传统公司管理的革命， 经过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程优化， 以先进的信息化技术为手段， 以订单信息流为中心，带动物流和资本流的运动，经过整合全世界供给链资源和全世界用户资源，逐渐实现零库存、零运营资本和与用户零距离的目标。
