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绩效考核管理方案绩效考核管理方案为了确保工作或事情能有条不紊地开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案具有可操作性和可行性的特点。
那么优秀的方案是什么样的呢？以下是小编整理的绩效考核管理方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
绩效考核管理方案1一、总则（一）目的和宗旨为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
绩效管理宗旨包括：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度和能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
（二）适用范围本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
（三）考核原则1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
二、考核组织与责任（一）组织保证和权责1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。
公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。
常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。
从绩效考核转向绩效管理1. 引言绩效管理是一种通过制定目标、跟踪进展并评估结果的方法来优化组织绩效的管理过程。
相较于传统的绩效考核，绩效管理更加注重绩效的监控和改进，能够推动组织持续发展和个人成长。
本文将介绍从绩效考核转向绩效管理的必要性以及如何有效实施绩效管理。
2. 绩效考核的局限性传统的绩效考核主要以评估员工绩效为主，通过设定指标和标准来衡量员工的工作表现。
然而，绩效考核存在以下局限性：•过分强调量化指标：绩效考核往往重视工作数量和达成率，而忽视质量和创新等关键因素。
这可能导致员工过分追求表面成绩，而忽略了长期价值的创造。
•正面效应被忽略：绩效考核往往只关注员工的问题和不足，而忽略了员工的积极贡献和潜在能力。
这可能抑制了员工的创造力和动力，影响到其个人发展。
•缺乏持续监控和改进：传统的绩效考核通常是一次性的活动，只关注员工在某个特定时间段的工作表现。
这导致了组织无法及时识别问题和改进机会，并没有实现有效的持续改进。
3. 绩效管理的概念与原则绩效管理是通过制定明确的目标、持续跟踪进展并评估结果的方法，以改进组织和个人绩效的过程。
绩效管理的核心原则包括：•目标导向：确立清晰的目标和预期结果，以引导员工的工作方向和努力方向。
目标应该具体、可衡量和可达成，以确保员工和组织都能理解并为之努力。
•持续反馈与沟通：及时提供员工工作的反馈和评估，帮助员工了解自己的工作表现，并为其发展和改进提供指导。
同时，也要鼓励员工与上级、同事进行积极的沟通和交流，以促进信息共享和合作。
•绩效改进与发展：通过绩效管理的过程，识别和解决问题，并提供个人和组织发展的机会和资源。
绩效管理应该是一个持续的过程，不断引导员工追求卓越和创新。
4. 有效实施绩效管理的步骤实施绩效管理需要经过以下步骤：4.1 确定目标和期望结果首先，组织需要与员工共同确定目标和期望结果。
目标应该明确、可衡量和可达成，以激励员工为之努力，并与组织的战略目标相一致。
事业单位工作中的绩效考核与绩效管理在事业单位工作中，绩效考核和绩效管理是确保工作效率和绩效提升的重要手段。
通过科学的绩效考核与绩效管理，不仅可以激励员工积极性和创造性，还可以提高工作质量和效率，使组织达到更好的发展和运营目标。
本文将探讨事业单位工作中的绩效考核与绩效管理的重要性，以及实施绩效考核与绩效管理的关键要素。
一、绩效考核的重要性绩效考核是对员工工作业绩和能力水平的评估，旨在发现问题、解决问题、促进员工个人发展和组织的长远发展。
绩效考核的重要性主要体现在以下几个方面。
1.激励员工：通过绩效考核，优秀的员工可以获得相应的奖励和晋升机会，这对于激励员工积极性和创造力具有重要意义，激发了员工的工作动力和持续进取的精神。
2.发现问题：绩效考核可以及时发现员工工作中存在的问题和不足之处，为进一步改进工作提供了依据。
及时指出问题并提供改进措施，可以避免问题扩大化，确保工作质量和效率的提升。
3.培养人才：绩效考核可以帮助事业单位发现优秀的人才，并提供针对性的培训和发展机会，以提高员工的综合素质和能力水平。
通过培养人才，事业单位可以不断推动组织的创新和发展。
二、绩效管理的关键要素绩效管理是对员工绩效的全过程管理，包括设定目标、评估绩效、反馈结果和改进措施等环节。
有效的绩效管理是实施绩效考核的基础和支撑，关键要素包括以下几个方面。
1.目标设定：制定明确的工作目标是绩效考核与绩效管理的首要步骤。
目标要具体、可量化、可行性强，并与事业单位的整体发展目标相一致。
同时，要确保目标的合理性和公平性，避免过高或过低的目标设定。
2.绩效评估：绩效评估是对员工工作绩效的客观测量和评价，可以采用多种评估方法，如定性评估、定量评估、360度评估等。
评估要基于真实的数据和事实，避免主观臆断和个人偏见的影响。
3.结果反馈：及时将绩效评估结果反馈给员工，包括工作表现的优点和不足之处，以及针对性的改进意见和建议。
反馈要诚恳、客观，并提供具体的改进方向和支持，帮助员工认识到自身存在的问题，并提供改进的机会。
绩效管理中的绩效考核与绩效改进绩效管理在现代组织中扮演着重要的角色，它对于提高个体和团队的绩效、实现组织目标至关重要。
绩效考核作为绩效管理体系的核心环节，不仅可以对员工的工作表现进行评估，还可以为绩效改进提供有效的反馈和指导。
本文将探讨绩效管理中的绩效考核与绩效改进的关系以及对组织绩效的影响。
一、绩效考核对绩效改进的作用绩效考核作为绩效管理的核心环节，对于评估员工的工作表现、激发个体潜力、推动绩效改进具有重要作用。
1.1 提供准确的评估绩效考核通过对员工的工作表现进行评估，能够客观地了解员工在工作过程中的表现和成果。
通过评估结果，可以对绩效状况进行准确的量化和描述，从而为绩效改进提供基础数据和依据。
1.2 发现问题与瓶颈绩效考核不仅关注员工的成绩，还关注工作过程中是否存在问题与瓶颈。
通过考核过程中的交流与反馈，可以发现并分析员工工作中存在的问题和瓶颈，并采取相应的改进措施，以优化工作流程和提高绩效。
1.3 激发个体潜力绩效考核对于个体潜力的激发和发展同样具有重要作用。
通过评估和反馈，员工可以了解自己的不足之处，并根据评估结果设定改进目标和学习计划，以提高自身能力和绩效水平。
二、绩效改进对组织绩效的影响绩效改进是绩效管理的重要目标之一，通过对绩效考核结果的分析和评估，可以为组织的绩效改进提供有力支持。
2.1 促进组织目标的实现绩效改进可以帮助组织更好地实现目标。
通过对绩效考核结果的分析，可以发现组织目标与个体绩效之间的关联性，进而调整目标设定，优化业务流程，以确保组织目标的顺利实现。
2.2 改进工作流程和方法绩效改进可以从工作流程和方法的角度提高组织绩效。
通过对绩效考核结果进行分析，可以发现工作流程中存在的瓶颈和问题，并针对性地进行改进。
同时，也可以通过探索新的工作方法和技术，提高工作效率和质量，进一步提升组织绩效。
2.3 提高员工士气和团队合作积极的绩效改进可以提高员工的士气和团队合作意识。
通过及时的反馈和奖惩机制，能够激励员工积极投入工作，并增强员工的归属感和团队荣誉感，从而推动整个团队的绩效水平提升。
绩效考核在管理中的作用1、组织层面：一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。
在组织层面，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。
绩效管理系统的另一主要功能就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。
企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转，以保证企业的健康发展。
2、人力资源层面：绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。
企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源配置，其标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态，而这种标志的形成直接取决于绩效管理体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的链接情况。
绩效管理体系主要从以下几个方面对人力资源其他模块加以整合。
（1）用于培训与发展。
经过一个绩效管理周期，确定了绩效考核的结果，针对该结果对员工的绩效进行分析，对被考核者影响绩效水平的部分进行培训。
人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
（2）用于薪酬的分配。
以绩效管理体系的设计和实施为契机，建立以绩效为导向的付薪观念，通过绩效评估与薪酬的全面链接激励员工不断地提高自身绩效。
（3）用于职务调整。
对于考评在良好及以上等级、有发展潜力的员工，进行职位晋升或作为公司储备干部；对因工作环境不适合而造成绩效不佳的员工进行岗位调整；对因胜任力低或工作能动性差导致绩效不佳的员工予以降职或再培训。
（4）用于员工个人发展计划。
一方面，员工能够了解自己的绩效水平，并可以通过比较而感受到企业对自己的认同和尊重；另一方面，绩效管理能为员工发现问题、找出差距、制定相应的计划和改进措施提供途径，为员工树立更高的目标，超越自我、实现自我。
绩效管理把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。
绩效考核和绩效管理的区别和联系1. 引言绩效考核和绩效管理是企业中常用的管理工具，用于评估员工个人和团队的表现，并为绩效奖励和发展提供依据。
尽管两者有着相似的目标，但在实践中存在一些区别和联系。
本文将详细介绍绩效考核和绩效管理的区别和联系。
2. 绩效考核的定义和特点绩效考核是一种用于评估员工个人或团队在工作中表现的过程。
它通常依据一组预先确定的绩效指标，如工作质量、效率、责任心等。
绩效考核通常以定期进行，例如一年一次或半年一次。
其特点如下：•重点评估个人表现：绩效考核主要关注个人在工作中的表现，强调个人的能力、贡献和成就。
•定期进行：绩效考核通常在一定周期内进行，以确保员工在一段时间内的工作表现得到全面评估。
•量化绩效指标：绩效考核常采用一系列量化的绩效指标，为考核结果提供客观依据，如销售额、客户满意度评分等。
3. 绩效管理的定义和特点绩效管理是一个广泛的概念，它关注整个组织的绩效表现，包括个人、团队和组织整体的表现。
绩效管理不仅仅是一个评估过程，而是一个涉及目标设定、监测、改进和奖励的综合管理过程。
其特点如下：•综合管理：绩效管理涵盖了组织的绩效目标设定、绩效考核、绩效改进和绩效奖励等方面，通过全面管理来提高整体绩效。
•持续性和动态性：绩效管理是一个持续的过程，不仅仅在特定时期进行评估，而是要定期监测和跟踪绩效表现，并及时进行改进和调整。
•目标导向：绩效管理强调设定明确的目标，并通过对绩效目标的跟踪和评估来推动个人和团队的绩效提升。
4. 绩效考核与绩效管理的联系尽管绩效考核和绩效管理有着一些区别，但它们在实践中是相互关联和相互支持的。
•绩效考核是绩效管理的组成部分：绩效考核是绩效管理的重要组成部分之一，通过对个人绩效的评估，可以为绩效管理提供数据和依据。
•绩效考核为绩效管理提供反馈：绩效考核的结果可以为绩效管理提供关于个人和团队表现的反馈，进而为改进和调整绩效管理策略提供依据。
•绩效考核与绩效管理共同促进绩效提升：绩效考核和绩效管理的目标都是为了提高个人和组织的整体绩效，通过设定明确的目标和定期评估，可以激励员工不断改进和提升自身能力和表现。
绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理是现代企业管理中不可或缺的重要环节，它们有着密切的联系和相互依存关系。
本文将从绩效考核和绩效管理的概念、重要性以及实施方法等方面进行详细探讨。
一、绩效考核的概念和重要性绩效考核是衡量员工或组织绩效的过程，通过对个人或团队的工作表现进行评估，以期达到监控绩效、激励员工以及改进组织绩效的目的。
绩效考核可以通过数量指标和质量标准来评价个人和团队在工作中的表现是否达到预期目标，并提供有效的参考依据用于激励和奖惩。
绩效考核的重要性体现在以下几个方面：1. 激励员工：通过绩效考核可以评估员工的工作贡献，将优秀表现的员工加以奖励，激发其工作积极性和创造力，从而推动整个组织的发展。
2. 定位问题：绩效考核可以及时发现工作中存在的问题和不足，帮助个人和团队进行改进和提高，从而进一步优化组织的运营效率。
3. 促进组织发展：通过绩效考核可以识别出组织中的优势和短板，为整个组织的战略规划和人才发展提供重要参考。
二、绩效管理的概念和方法绩效管理是指对个人或组织在工作中实际表现进行全面管理和优化，旨在提高绩效水平、达到组织目标。
绩效管理的目标是实现持续的优秀绩效，培养高绩效团队，推动整个组织的发展。
在实施绩效管理过程中，可以采取以下方法：1. 目标设定：制定明确、可衡量、具体的工作目标，既能够激励员工，又能够与组织目标相契合。
2. 反馈沟通：定期与员工进行正式或非正式的绩效反馈沟通，明确评估标准和标准，及时提供积极的反馈和改进意见。
3. 绩效评估：基于公正、客观和科学的方法对员工绩效进行评估，可以采用量化指标、KPI（关键绩效指标）等来进行评估。
4. 培训和发展：针对绩效评估结果，为员工提供培训和发展机会，提升其工作能力和职业素质，从而达到提高绩效的目的。
5. 激励和奖惩：根据绩效评估结果，对于优秀表现的员工给予适当的奖励，对于低绩效的员工进行相应的奖惩，激发工作动力和积极性。
三、绩效考核与绩效管理的联系与区别绩效考核与绩效管理是相互依存、相辅相成的两个概念，二者有联系但又存在区别：1. 目标不同：绩效考核注重对员工绩效进行评估和量化，而绩效管理强调通过绩效分析和改进来实现优化和提高。
绩效管理与绩效考核的关系绩效管理与绩效考核的关系绩效管理作为一个管理学的概念可以说已经为现今广大企业管理者所熟知,大多数企业也开展了绩效考核工作。
那么绩效管理绩与效考核的关系有哪些呢?我们一起来看看!一、绩效考核与绩效管理1.绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2.绩效管理所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3.绩效考核与绩效管理的关系绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。
只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。
但是,二者还是存在着明显的差异。
一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。
二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析1.企业绩效考核工作中存在的问题企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。
如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。
不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。
对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。
整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。
绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。
（绩效考核)用绩效考核推动绩效管理用绩效考核推动绩效管理绩效考核壹向是管们最头痛的事。
每次考完，发了奖金，仍要被骂娘。
无奈中，只有拼命找平衡：只要上面不逼，就搞最小差异化。
上面要求强行分等，我就搞轮流坐庄。
反正少得罪人就好。
某某人力资源</A<font>主任谢姐（以下简称“谢主任”）对此深有体会：“其实绩效考核方案本身已经没有神秘感，关键是执行。
执行的好坏直接反映了公司的管理水平。
另外壹方面，绩效考核本身就能够推动绩效管理向更高水平迈进。
逻辑上绩效考核只是绩效管理的壹个手段。
”辅导这个项目的上海求势管理咨询公司首席顾问陈学南（以下简称“陈顾问”）说：“绩效考核的目的于于搞好绩效管理，而日常绩效管理不到位，使得绩效考核要么考不下去，要么流于形式。
所以，这次某某推动绩效考核，我认为是改善绩效管理的壹个很好的机会。
但重点要放于改善管理水平上，而不是仅仅完成考核流程本身。
”壹、通过绩效考核转变管理态度由于管理工作效果具有滞后性，且于部门管理目标不明确的情况下，壹些部门领导做了很多工作，但恰恰没做管理工作。
这也是他们对绩效考核不热心的壹个主要原因。
无论如何，绩效考核使得他们不得不从管理角度出发，对下属员工工作情况进行评估，对员工个人发展提出意见。
对于管理者接受方面，他们壹定有不理解、不接受的现象。
而我们的做法是：“吞、消、化”。
“吞”：不理解也要执行；于执行中“消”化；于消化中运用自如，直至自觉自愿进行管理的“化”境。
管理态度的改变首先从改变行为开始。
二、通过绩效考核推进精细化管理于此，通过以下对话，能够见出，只要管理更具体、更细节化，绩效考核的指标非常容易显现。
反之，如果我们对考核指标要求必须到位，就会迫使经理们进壹步细化自己的管理行为。
以下俩个场景：壹个是普遍认为最难考核的机关，因为事务性工作难以量化；壹个是最复杂的生产部门，因为他们的业绩好像均依赖于其它部门，而且业绩是不可控的上下起伏的曲线。
1、场景壹：某机关主管（以下称“主管”）不能量化往往是目标分解不够：顾问：最近管理上出现什么问题？主管：档案管理上，壹些工作超时。
顾问：为什么会超时？主管：因为档案工作于交接顾问：为什么交接工作壹定会影响进度？是“交”的问题，仍是“接”的问题？主管：是“接”的问题，总是不能完全放心。
顾问：“交”的人是否将所有档案管理常见问题整理成问题库交给“接”的人主管：（犹豫）没有。
顾问：那就可能是“交”的问题。
到此，我们能够对这项工作进行考核了：对“交”的人：问题库壹次整理成型后的完整率，如果于“接”的人使用中出现不于问题库中的常见问题，壹次扣多少分，依此类推。
协助解决特殊问题，壹次奖励多少分。
对“接”的人：交接后，如果仍出现问题库中已交待的问题，壹次扣多少分。
发现且主动解决特殊问题，壹次奖励多少分。
该主管举壹反三，将部门内各个岗位紧紧围绕部门目标壹壹做出细致的量化指标，得到顾问的肯定。
2、场景二：某生产车间主任（以下简称“主任”）任何岗位均是有水平高低的，考核即指明向更高水平的努力方向。
我们只考“主观”，不考“客观”：主任：质量？我们这里均是不确定的，是曲线。
顾问：哪方面？主任：比如：同样产量，批量小，成本就高，质量下降。
顾问：绩效考核考的是主观方面，不考客观。
我们能够把不同批量归类，考核于同类情况下，优质品率的提高情况。
主任：我们生产岗位非常复杂，跟你以前见过的不壹样。
顾问：请说。
主任：譬如：不同材料、不同温度、不同湿度，而这些情况壹年四季均于变化。
你如何确定优质品率？顾问：跟刚才壹样，我们只需要把客观条件固化下来，就能够考主观努力的情况。
我们把你说的设为：于a水平材料、b温度段、c湿度段及目前优质品率列成表，未来的考核目标就是于a、b、c条件下的优质品率应该提高多少。
最终，车间主任将不同的材料按照生产条件设计出漂亮的质量情况曲线，努力方向壹目了然。
三、通过战略目标分解，提升执行力部门的执行力来自于部门目标清晰且富有挑战性。
从另壹方面讲，执行力首先体当下决策到位。
这里表现为：壹次决策指集团战略明确，二次决策就是子公司和部门战略到位，三次决策体当下员工工作目标明确。
这里的到位尤其体当下关键业绩指标量化的水平上。
于部门战略目标不明确时，也就没有部门规划或计划，员工没有努力方向，工作也缺乏计划性。
作为管理者难免只是忙于事务性工作，忽略了管理工作。
表现为亲自到处救火多，下属不是旁观，就是表现茫然。
个人绩效和组织绩效不统壹，力不往壹处使，集团整体也就难以形成战略突破。
如果战略目标不明确，对于公司现存的壹些管理问题，各部门领导变革动机就会不足。
积极推动变革者会受到冷嘲热讽。
组织陷于僵化，缺乏变革所需要的环境。
陈顾问建议于公司战略目标清晰的情况下，将关键业绩指标分解量化到各子公司及职能部门。
且于周度、月度会议上严格督促其完成进度。
依此类推，壹层壹层抓下去，就能够大幅提升集团执行力。
四、心理架构的转变决定了绩效管理能否到位震撼－沟通－改变，打开执行心结绩效评估且不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不良行为。
所谓“功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。
”（《韩非子•二柄》）于改变企业原职工心理应问题，光靠分析说教是没有用的。
就象美国电影《七宗罪》中，那个聪明的罪犯所说：“要改变别人不是拍拍肩膀说说就行。
必须让他们震撼。
”中国第壹家变革管理咨询公司：上海求势管理咨询公司针对国企改制后，职工心理架构问题，通过设计戏剧性场景，达到“震撼－沟通－改变”的效果，从而解决心理架构转变问题。
某部门年轻经理面临下属指挥不灵问题。
这种问题的存于使得绩效考核成为不切实际的奢侈事。
这种事情于老企业中比比皆是。
求势咨询顾问开出的药方是：设立“执行月”，于该月所有违反有关经理指令的行为将被处以重罚：扣除当月所有收入，以至开除。
“没有这样的震撼，就不存于沟通的基础。
”陈顾问说，“很庆幸，某某的领导人有这样的魄力予以大力支持。
”“沟通”的效果于于促进改变者是否有足够的人生经历，更于于其触动被改变者心灵的艺术大师般的水平。
交流要抓住职工关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任。
让他们对未来建立信心。
伟大的沟通者往往能够毫不费力地做到这壹点。
咨询顾问作为专业沟通者，必须具有丰富的管理和人生经验才能胜任沟通的角色。
“改变”主要体当下原职工重构世界观的过程，重新定位自己和企业的关系及和社会之间的关系。
找回失去的“翅膀”，从而获得“飞翔”的能力。
于这里，主角是他们自己，企业只是给他们提供了略多于社会平均的机会选择。
咨询顾问这时扮演的是职业生涯咨询的色。
“于改变人们的行为过程中，目睹所带来的感受上的变化作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变。
尤其是于进行大规模的组织变革的时候是如此。
”五、简化评估体系要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能地简单。
陈顾问认为人力资源部门必须避免使用长达2页之上的评估表格或多达几十项的评估指标，虽然绩效评估软件使这些变得很方便，但仍是简单壹些为好。
简化的评估表格有好多优点，包括评估中的壹致性。
这壹点已由某集团绩效考核中的实践所证明。
该集团领导认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏壹致性。
例如，"对于同壹个员工的考核，某壹个经理会想，'既然你壹直于做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。
'"该领导说，"但另壹位经理会想：'你于这儿已经有些年头了，闭着眼睛也能够做，肯定超过企业的绩效要求了。
'"对于经理们来说，这是壹个很大的变化。
谢主任回忆："他们担心不能将员工区分开，于是我问他们：'如果必须要挑出表现最好的员工，你能做到吗？'他们回答'能'，且给我所有关于'a'比'b'表现好的理由。
我就告诉经理们把这些放入评估表中去。
"谢主任说，新系统的成功于于抛开了"于框框中打钩"的做法，迫使经理做更多的评价，给更多的反馈。
当下，她听到员工如此反馈："这是第壹次得到关于我干得如何的评估。
"或"我得到的是评价而不是打钩的框框。
"谢主任相信，新绩效管理体系有效地达到了真正的目的：和员工沟通他们的绩效情况。
六、设定绩效目标于建立或改进绩效分析体系时，仍有壹些其它因素需要考虑。
其中之壹是灵活性。
求势咨询强调制订评估标准时必须保持灵活性。
"壹把尺子量所有人是不行的"，他说，"有些能力如'团队精神'适用于每个人，能够于这些方面对每个人均评分。
可是，诸如'战略敏捷性'等只适用于副总裁之上的管理层或只适用于特定的群体。
"某某的员工目标必须由员工和经理共同讨论完成。
这有俩个原因--"首先，员工会关注被期望达到的目标，这是很好的自我反省，"陈顾问说，"第二，这些自我评估能够帮助经理见到每位员工的盲点。
"设定清楚、客观的目标是非常重要的。
"要推动你的员工，但又不能设立太高的标准，以至于每个人均达不到，"他说，"但如果每个人的表现均出类拔萃，那么你的标准可能设定得不够挑战性。
"他同时认为，目标应该尽可能地清晰和可衡量。
"想壹想那些溜冰裁判，他们给溜冰者彼此之间的评分仅有几分上下。
他们之所以如此精确，是因为他们精确地知道他们要寻找什么。
"七、检查实施过程于已经建立起绩效评估体系后，人力资源部门仍能够走得更远壹些。
陈顾问说："你能够问自己：人们是否真的于运用这个评估体系？你从员工意见调查中得到的员工抱怨是不是越来越少？你是否见到员工和岗位越来越匹配？通过这些问题，能够判断这个评估系统是否取得了成功。
"谢主任补充说，仍能够通过调查来衡量新的绩效评估系统是否成功，比如，员工是否明白被期望的目标，讨论是否如期举行。
"见壹下企业运营结果和评估结果分布之间的关系。
"她说，"是不是每个人评估结果均很杰出，业务却于衰退？是不是所有的部门员工评估时均拿到了满分，但部门绩效于下降？"尽管人力资源部门能够做好自己的那部分工作来确保绩效评估过程是合理的，且且经理们均得到了足够的培训，但实施瓶颈往往仍是于各职能经理那里。
"绩效评估的职责于于各职能经理，而不是人力资源部门。
"陈顾问说，"人力资源部门必须向高级管理层挑明这壹点。
""最终，管理高层必须采纳这壹观点，否则绩效评估体系无法运作。
