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如何开展绩效考核工作.pptx

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绩效管理_绩效考核.pptx

绩效管理_绩效考核.pptx
绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。

【培训课件】绩效考核制度.pptx

【培训课件】绩效考核制度.pptx

公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
• 指标考核类
– 指主管及以上管理岗位和其他 可用指标考核的岗位
– 作为战略管理的工具，平衡计 分卡提供了一整套从公司到部 门、再到个人的绩效指标体系。
– 通过对指标进行特性测试、 CQT(成本、质量、时间)平衡 测试和互相关系测试，可以使 我们找到一个适用于我们公司 的定性与定量考核的平衡点
财务性指标
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
14
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励 和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
• 员工培训
– 对绩效结果和改进计划进行分析， 作为培训的重要依据

《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05

绩效考核(PPT-29页)

绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。

《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。

《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件

成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈

绩效制度考核工作汇报PPT模板课件

绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
领导考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
季度考核n
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
输入标题
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
输入标题
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领导评价
请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本，或者复制您复制您的文本粘贴到此处请在此处

绩效考核(PPT 29张)

微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性

绩效考核的主要方法PPT课件

局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。

绩效考核PPT课件

绩效考核PPT课件
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
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发展 考评结果
业
员
绩 绩效 工
面 考核 辅
谈
导
绩 设定目标
效
管
目标管理
理
战略规划 流程理顺 组织结构 部门设置 岗位分析 岗位设置 职位说明
稳定 薪
岗位评估
酬
薪酬设计
管 理
效率管理
责、权、利的经济规律 考核的依据是责、权、利三者的有机结合 考核必须遵守经济规律和社会发展规律
责
权
利
办法（考核） 方向 目标
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
物质激励
激励
干部评价 员工评价 工薪 奖金 股权 职位管理
非物质激励
特殊奖 培训
其他
绩效考核
经营 导向
员工 发展
成果
控制导向
基于企业战略的绩效考核管理流程
理清企业战略 1、发展方向 2、经营目标 3、成功因素 4、衡量标准
设计组织结构 1、管理流程 2、职责划分 3、横向跨度 4、纵向层次
考核结果应用
职位评价
绩效管理在企业经营中的定位
业务模式与 优化的组织结构 制度规范
业务流程
和岗位设置
体系
战 略 规 划 层层计划 与 目 标
各级干部
检查推进
绩效管理体
激励体系
培训发展体
实 现 各 项 战 略 目 标
系建设
建设
系建设
企业文化建设
绩效管理地位与分析
判断绩效管理的阶段 实施绩效管理的条件 选择绩效管理的方式 绩效体系与薪酬系统 企业的管理发展模式
1、导向作用 2、激励作用 3、约束作用 4、发展作用
设计岗位规范 1、岗位职责 2、沟通关系 3、工作内容 4、任职条件
绩效考核反馈 1、设计方案 2、制定标准 3、考核评估 4、反馈改善
制定目标任务 1、目标设定 2、分解流程 3、目标体系 4、管理工具
工作分析与人力资源管理的关系
程序 文件
活动
判断绩效管理的阶段
企业发展阶段规律 管理的三个阶段 企业现状分析 企业主要问题 绩效考核的差别 例：阶段不同失败的例子
实施绩效管理的条件
企业现状的影响：适合性问题 人员素质的原因：实施能力 管理水平的限制：管理体系 资源调配的问题：成功的保障 观念的差别影响：认知程度 企业的重视程度：设计问题
绩效体系与薪酬系统
Why
策划战略
人力战略
What
Who
目 标 管 理
目标计划
Where
企 目标分解 业
运作流程 企 业
实施计划
运 作
岗
组织结构 平 台岗
目标执行
位 部门设置 位
分
职
人员组织 团
招聘培训 队
考核薪酬
素 质
员工关系
团队建设
总结奖罚
析 岗位设置
责 职业生涯
工作流程
员工激励
情商
企业管理 When
人性化
企业文化
用途
何时做工作分析
▪ 在初创组织体系时 ▪ 设计考核时 ▪ 新增工作岗位时 ▪ 薪酬设计时
收集信息
职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能
收集工作分析资料的人员选择
▪ 工作分析专家 ▪ 任职者的直接上司 ▪ 任职者
选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要
工作分析的流程
计划
设计
分析
结果
运用
宣传素质体系文件Fra bibliotek实施计划
时间 阶段
绩效管理的运作条件
企业战略规划 企业运作流程 理顺组织结构 岗位分析设置 职位说明书 实施目标管理
企业运作流程
参谋部门 节点
服务流程
价值流 商品流 物流 信息流 人才流 文化流
双系统要配套 相互辅助作用 建立立体网络 模块选择使用
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业发展战略
人力资源战略
组织与流程设计
年度计划
胜任力评估
工作分析
工作目标确定
人员甄选
岗位评估
绩效管理
薪酬管理 人力资源发展
业绩管理体系
总裁室考核
考核
子公司级考核 一级部门考核
考评
员工岗位责任考核
业 绩
评价
管
理
体
系
能力为核心的HR系统
行为能力 为基础的员工选聘
行为能力 为基础的员工培训发展
能力和技能为基础的 职位说明书
21项
职位和市场
行为能力模式 为基础的薪酬福利系统
业绩和行为能力 为基础的绩绩效评估
企业文化建设
企业战略规划 组织设计 职位描述
管理流程设计
人员甄选与 人员评价
绩效管理
薪酬管理与人员激励 培训&发展
企业发展的核心是什么？
理清企业战略，就是要弄明白： ----公司的战略发展方向？ ----公司的经营目标是什么？ ----公司成功的关键因素是什么？ ----公司业务成功的最有效衡量标准？ ----为使公司获得持久竞争优势，
我们期望员工做些什么？
核心竞争力：技术、专利、规模、市场、品牌 文化、无形资产、管理、人才
什么是绩效?
直接 明显 影响结果
因素
结果
绩效管理循环
绩效管理
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通 过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理 沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬 调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利
管理是企业发展的根本
优
秀
企
业 发 展
资本 运作
战略
成
功
三
管理
大
武
器
基础
日本在中国的策略
人力 管理
其他 管理
精益生产
5S 6西个玛
时间利用 人 易出问题 力 波动诱惑 管 不好把握 理
方 技术 法 产品 管 机械 理 生产
协调、沟通、理解、合作、团队、共赢
企业文化 核心竞争力
企业战略 how 品牌 无形资产
益。
为什么要对绩效进行管理
要实现战 略，必须 做哪些事， 这些事情 怎么做？
这些事情 由谁来做， 他们是怎 样组织起 来的？
做这些事 情的阶段 性的与分 解的目标 是什么？
如何保证 把事情做 对、做好？
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
如 何
绩
效
考 核 开
展
工
作
如何成功提高绩效 ?
绩效管理与考核方式 上
第 绩效管理地位与分析 第 绩效考核的设计指导 午
一
二
天 绩效管理的运作条件 天
下
午
绩效管理与指标分解
沟通内容
为什么考核不如人意
考核定位
考核影响因素
人员管理 设计风险控制
考核目的
如何成功提高绩效 ?
企业发展的核心是什么？ 企业发展的资源分析 管理是企业发展的根本 争取效率和利润的方法