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商业模式简析商业模式是指企业为了获取利润而设计的一种经营方式和盈利模式。
它描述了企业的价值主张、市场定位、盈利途径以及资源配置等方面的内容。
在商业模式中，企业通过提供产品或服务来满足用户的需求，并从中获取收益。
一个成功的商业模式应该能够创造价值，满足用户需求，同时能够实现可持续的盈利。
在设计商业模式时，企业需要考虑以下几个关键要素：1. 价值主张：企业需要明确自己能够为用户提供什么样的价值，解决用户的哪些问题，满足用户的哪些需求。
这是商业模式的核心，也是企业能否成功的关键。
2. 客户细分：企业需要对目标客户进行细分，并了解他们的需求和行为特点。
通过深入了解客户，企业可以更好地定位自己的产品或服务，并提供更精准的解决方案。
3. 渠道：企业需要选择适合自己的销售渠道，以便将产品或服务传递给客户。
渠道的选择要考虑到客户的购买习惯和行为特点，以及企业自身的资源和能力。
4. 收入来源：企业需要确定自己的收入来源，即通过什么方式从客户那里获得收益。
收入来源可以是产品销售、服务收费、广告收入等多种形式。
5. 成本结构：企业需要清楚自己的成本结构，即运营所需的各种成本和费用。
通过降低成本，企业可以提高盈利能力，增强竞争力。
6. 关键资源：企业需要明确自己所需的关键资源，包括物质资源、人力资源、技术资源等。
这些资源对于企业的运营和发展至关重要。
7. 合作伙伴：企业在商业模式中可能需要与其他企业或组织进行合作，共同实现业务目标。
选择合适的合作伙伴可以提供更多的资源和能力，帮助企业更好地发展。
一个成功的商业模式应该能够创造价值，满足用户需求，并能够实现可持续的盈利。
不同的企业可能会采用不同的商业模式，但都需要考虑以上几个关键要素。
企业在设计和优化自己的商业模式时，应该根据自身的特点和市场环境进行具体的分析和调整，以实现长期的竞争优势和持续的盈利能力。
解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式都就是一个由客户价值、企业资源与能力、盈利方式构成的三维立体模式。
由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson),克里斯坦森(Clayton Christensen)与SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为:“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源与生产过程”,即支持客户价值主张与盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究与咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征,可以与SAP提出的三个要素就是相互印证的:第一,成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能就是新的思想;而更多的时候,它往往就是产品与服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。
第二,商业模式就是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。
比如,直销模式(仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司就是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,就是一整套完整的、极难复制的资源与生产流程。
第三,成功的商业模式就是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个瞧似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。
现实当中的很多企业,不管就是传统企业还就是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户瞧中自己企业的产品与服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解。
下面,我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。
一、我到底能为客户提供什么？所有得以运行的生意都有自己的商业模式,哪怕就是一个街头小店。
要怎样理解商业模式
商业模式的理解有以下几个方面：
1.关注价值创造：商业模式的核心是要通过创造价值来吸引客户并获得利润。
企业需要对市场需求有深入的洞察，通过提供解决方案来满足客户的需要。
商业模式涉及产品或服务的研发、生产、营销、销售以及售后服务等环节，并通过这些环节来创造客户价值。
3.关注核心竞争力：商业模式需要明确企业的核心竞争力，即企业独特的能力和资源，使其能够在市场中脱颖而出。
核心竞争力可以包括技术优势、创新能力、品牌知名度、供应链管理等方面。
企业需要通过其核心竞争力来实现市场的差异化，从而获得竞争优势。
4.关注利益相关方：商业模式需要考虑与各利益相关方之间的关系。
除了客户，利益相关方还包括供应商、合作伙伴、投资者、员工等。
商业模式要考虑如何和这些相关方进行合作，实现多方共赢的局面。
5.关注创新和变革：商业模式需要随着市场环境的变化而不断创新。
企业需要不断寻找新的机会和方式来创造价值，并适时调整和改进商业模式。
创新和变革是商业模式成功的关键因素之一
商业模式的理解对企业的经营和发展至关重要。
只有深入理解商业模式，企业才能够善于创新，适应市场变化，找到持续盈利的道路。
因此，企业需要认真分析和研究自身的商业模式，全面考虑其各个方面的因素，不断优化和改进，以获得持久的竞争优势和长期的盈利能力。
从三个层面探讨企业商业模式()物业管理纠纷物业管理维权物业管理费物业管理员物业管理条例物业管理职责物业管理服务物业服务企业应该不断拓宽自己的经营渠道，开辟广阔的赢利空间，利用物业管理特有的资源开展多种经营，这也是做好物业服务的一项重要内容。
企业的商业模式主要包括五个要素：目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战物业服务企业应该不断拓宽自己的经营渠道，开辟广阔的赢利空间，利用物业管理特有的资源开展多种经营，这也是做好物业服务的一项重要内容。
企业的商业模式主要包括五个要素：目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战略控制活动的价值保护。
几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。
管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。
企业的商业模式主要包括五个要素：目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战略控制活动的价值保护。
几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
从企业整体运作层面探讨企业拆分法。
往往出现这样一种现象：一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。
这是因为新公司一切全是从零开始，老的公司有老的商业模式，包括老的企业文化，老的组织结构，最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。
改变需要渐进，这个过程消耗了太多精力与成本，最后有可能标准或模式执行变形，结果走样。
解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司，自成一体，独立运作，市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。
另一方面充分利用原有的优良资源，包括资质、人才、经验等。
总公司在新公司成立与发展中给予大力支持，让分公司充分发展和壮大，培育成为总公司的典范，宣传的亮点。
商业模式的三个维度文/张秋红自20世纪90年代以来，伴随着互联网经济的快速发展，商业模式这一概念被广泛提及和普遍关注。
特别是在2008年全球经济遭遇百年一遇的危机之后，企业面临的市场环境更加严峻。
在经济的“寒冬”之下，企业如何获得持续的盈利能力并得以长期的生存和发展？为了解决这个问题，企业家和管理学者更加关注对商业模式及其创新的研究。
正如管理学大师彼得·德鲁克（Druker，2002）说的那样：未来企业之间的竞争，不再是单一的产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。
哈佛大学的教授约翰逊（Mark Johnson）等人指出商业模式由客户价值、企业价值和盈利模式三个方面构成，即商业模式的三个维度。
只有这三个方面共同存在，彼此支撑才能实现商业模式的核心——企业持久赚钱的逻辑。
一、客户价值维度商业模式的核心是要说明企业如何赚钱的逻辑。
要解决这个问题，就要明确“向谁收钱”以及“凭什么收钱”这两个基本问题，这也是客户价值维度的核心内容。
所谓客户价值是指企业向什么样的目标客户提供怎样的价值从而让这部分目标客户心甘情愿甚至是积极主动的为企业所提供的价值付费。
可见，要确定客户价值，就要明确以下两大方面的问题：第一，客户群体是谁？这一客户群体的规模如何？他们有什么样的基本需求和特殊需求？客户群体的规模决定了企业向这一群体提供价值是否有意义，企业是否能够通过向这个客户群体提供价值而持续盈利。
第二，企业能够向这部分客户群体提供什么样的价值。
一般的，这个价值都表现为特定的产品和服务的价值与价格。
客户价值维度是任何企业存在的基础和根本。
被称为“网络钻石销售第一家”的“戴维尼珠宝网”，其客户价值的核心是“同样大小的钻石，以一半的价格销售。
”他们的主要客户群体就是具有网络购物习惯的消费者。
据统计，截至2012年9月份，中国互联网用户已经达到5.5亿人，网络购物人数规模已经达到2.03亿，网络购物使用率达到42.9%。
网络购物群体中又以受教育程度较高，收入较高的白领群体居多。
商业模式的三大关键点第一篇：商业模式的三大关键点商业模式的三大关键点导读：商业模式这几年受到高度关注,这么多年来企业家做了很多探索,从我们学术界角度来看,应该把它上升到科学设计层面上来。
商业模式这几年受到高度关注,这么多年来企业家做了很多探索,从我们学术界角度来看,应该把它上升到科学设计层面上来。
长松咨询企业操盘手帮您建立商业模式。
首先,我们现在很多企业家都学过战略,人人寻觅差异化,处处遭遇同质化。
商业模式可不可以设计?我相信是可以设计的。
为什么要设计?因为环境在发生重大变化。
第二,目前很多企业都在制定“十二五”规划,显然要考虑到未来三到五年的竞争格局,我把企业称为四个元素,一是商业机会的选择,即什么样的业务是具有投资价值的;二是商业模式,怎么做是最有效率的;三是经营管理;最后是金融策略。
四个圈里面,最关键的还是三个代表。
什么企业最有价值?刚才几位获得最佳商业模式奖项的企业,我想有一个共同的因素,代表最广大人民群众的利益;其次是代表先进的生产力,商业模式一定要能提高企业的运营效率,没有效率的企业是发展不起来的;第三是代表先进的文化,企业的文化一定要符合商业模式的需要。
主办方把本届峰会的主题定为“回归实业”,我觉得非常好。
商业世界本质上是供求关系,金融市场越来越重要,投资越来越多,但是纯投资人的谈判地位会越来越低,在优秀的商业模式面前,纯投资人如果没有其他增值路线,就会没有机会。
我觉得商业模式这么多年有这么多探索,是可以设计的。
商业模式的设计,我认为首先是定位。
以什么方式向客户提供独特价值?现在地产商都希望做商业物业,但经营规模有多大?你能不能解决高租金问题?租金那么贵怎么办?一种方法是把面积缩小,简单服务。
降低等待成本、搜索成本。
从金融角度看,投资价值有多大?你想以多快的速度达到什么目标?达到行业领先地位还是前几名地位?选择利益相关者也很重要。
根据你的定位、目标以及需要达到目标的速度,你会发现需要什么样的资源和能力,是研发、品牌还是渠道?是知识还是管理? 其次是谁能够高性价比地提供这些资源和能力,我们称之为利益相关者。
成功商业模式有哪些特征任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
以下是本人为你精心整理的商业模式的成功特征，希望你喜欢。
商业模式的成功特征由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和 SAP公司的CEO 孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“ 客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
商业模式的传统比较1、网购诚信度越来越高以个人姓名信产部注册、公安部体系真实身份认证的独立网站，加上没有授权不能上架，第三方保险公司三倍双方信誉赔付担保，扼杀恶意差评等;2、电子商务大量烧钱世界所有网站都大量烧钱，那是因为他们都是在为自己做推广，为了抢夺用户，最终羊毛出在羊身上。
商业模式创新案例的成功要素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式创新成为了企业脱颖而出、实现可持续发展的关键。
众多成功的案例为我们揭示了一些共同的要素，这些要素相互作用，共同推动了商业模式的创新和成功。
一、敏锐的市场洞察力敏锐的市场洞察力是商业模式创新的基石。
成功的企业能够准确地捕捉到市场中的未被满足的需求、潜在的机会以及变化的趋势。
以共享经济为例，Uber 和 Airbnb 等公司敏锐地察觉到人们对于更便捷、灵活和经济的交通与住宿解决方案的需求。
他们打破了传统的出租车和酒店行业模式，通过共享闲置资源，满足了用户的需求，同时创造了巨大的商业价值。
要培养敏锐的市场洞察力，企业需要深入了解消费者的行为、偏好和痛点。
通过市场调研、用户反馈、数据分析等手段，收集大量的信息，并进行深入的分析和思考。
同时，关注社会、技术、经济等宏观环境的变化，及时调整对市场的认知和判断。
二、独特的价值主张一个独特而有吸引力的价值主张是商业模式创新的核心。
它清晰地阐述了产品或服务为客户创造的独特价值，与竞争对手形成鲜明的差异。
例如，苹果公司的 iPhone 不仅仅是一部手机，而是一种集通讯、娱乐、工作于一体的智能终端，其简洁美观的设计、易用的操作系统和丰富的应用生态系统，为用户提供了前所未有的体验，从而在全球范围内获得了巨大的成功。
构建独特的价值主张需要企业深入挖掘客户的需求，找到客户真正关心的价值点。
这可能包括提高效率、降低成本、提升品质、增强个性化体验等。
然后，企业需要将这些价值点整合到产品或服务中，并通过清晰、简洁、有力的语言传达给客户，让客户能够清晰地理解和感受到所提供的价值。
三、高效的价值创造与交付有了明确的价值主张，还需要具备高效的价值创造和交付能力。
这包括优化业务流程、整合资源、建立合作伙伴关系等方面。
以亚马逊为例，其通过建立先进的物流配送系统、强大的云计算服务和丰富的商品品类，能够快速、准确地将商品送达客户手中，为客户提供了便捷、高效的购物体验。
商业模式的三大关键点商业模式是指企业为实现商业目标所采用的一种方法或途径。
它包括了企业的价值创造、价值交付和价值捕获等方面。
一个好的商业模式能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
下面将介绍商业模式的三大关键点。
1.价值创造价值创造是商业模式的核心。
它包括了企业确定并满足客户需求的过程。
一个成功的商业模式必须能够提供有价值的产品或服务，能够解决顾客的痛点，满足他们的需求和期望。
企业应该通过创新和不断改善来提供独特的价值主张，与竞争对手区分开来。
同时，企业还需要通过市场研究和顾客反馈来不断了解顾客需求的变化，及时调整和更新产品或服务，确保持续的价值创造。
2.价值交付价值交付是指企业将产品或服务提供给顾客的过程。
在一个商业模式中，价值交付通常包括了产品设计、生产、销售、分发和售后服务等环节。
企业需要确保产品或服务能够高效地交付给顾客，以提升客户满意度和品牌形象。
为此，企业需要建立一个高效的供应链和分销网络，确保产品的质量和交货周期。
此外，企业还可以通过技术创新和服务创新等手段来提升价值交付的效率和效果。
3.价值捕获价值捕获是指企业通过产品或服务销售实现收益的过程。
一个成功的商业模式需要能够有效地从顾客那里获取收入，以保证企业的长期发展。
企业可以通过产品的定价、销售渠道的选择和市场营销策略等手段来实现价值捕获。
在价值捕获过程中，企业也需要考虑如何与顾客建立长期的合作关系，提高顾客忠诚度，实现持续的收入增长。
除了以上的三大关键点，还有一些其他的因素也会对商业模式的成功与否产生重要影响。
例如，企业的资源配置和管理能力、竞争对手的行动和市场环境的变化等都可能对商业模式产生重要影响。
因此，企业在制定商业模式时需要全面考虑各种因素，并及时调整和优化商业模式，以适应市场的变化并赢得竞争优势。
商业模式知识点总结商业模式是指企业为盈利目的而设计和实施的商业运作方式。
它描述了企业如何创造、提供和捕获价值，以及企业在市场中的定位和角色。
商业模式包括企业的核心业务、客户群体、价值主张、盈利模式、营销和销售渠道、合作伙伴以及成本结构等方面。
二、商业模式的组成要素1. 核心业务：商业模式的核心是企业的业务活动，包括产品或服务的研发、生产、销售和运营等。
核心业务决定了企业的盈利能力和市场竞争力。
2. 客户群体：客户群体是企业的目标市场，它包括了企业的潜在客户和现有客户。
企业需要深入了解客户的需求和偏好，以便定制产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
3. 价值主张：价值主张是企业向客户提供的产品或服务的独特价值，它反映了产品或服务的特点、优势和利益。
价值主张直接影响了客户的购买决策和满意度。
4. 盈利模式：盈利模式是企业实现盈利的方式，它包括了收入来源、定价策略、费用管理和利润分配等方面。
盈利模式决定了企业的盈利能力和财务健康。
5. 营销和销售渠道：营销和销售渠道是企业与客户进行沟通和交易的渠道，它包括了广告、促销、分销和销售等活动。
营销和销售渠道影响了企业的市场拓展和销售业绩。
6. 合作伙伴：合作伙伴是企业与外部组织或个人合作开展业务的伙伴，它包括了供应商、渠道商、合作伙伴和竞争对手等。
合作伙伴对企业的资源、能力和影响力有所帮助。
7. 成本结构：成本结构是企业运营和管理的成本构成，它包括了固定成本、变动成本、直接成本和间接成本等。
成本结构直接关系到企业的盈利水平和竞争优势。
三、商业模式的类型1. B2C模式：B2C模式是指企业向个人客户销售产品或服务的商业模式，它包括了在线购物、零售连锁、电商平台和直销等形式。
B2C模式注重产品和服务的品质、价格和体验。
2. B2B模式：B2B模式是指企业与企业之间开展业务合作的商业模式，它包括了供应链管理、定制生产、批发零售和代理分销等形式。
B2B模式注重商业合作、供应链协作和市场开发。
解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征，可以与SAP提出的三个要素是相互印证的：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。
一、我到底能为客户提供什么？所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。
当你建立这样一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店。
如果街上只有你这一家店（这种情况几乎不可能），问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店（实际的情况常常是这样），这个问题的答案就不那么简单了。
“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。
以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。
但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品。
你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。
遗憾的是，通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。
于是就有了下一个维度。
二、商业模式的创新瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。
表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。
然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。
其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。
它之所以提出“不仅仅做包装”（More Than Package）的经营宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从购买包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。
利乐在中国的扩张（这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越是成功，就越具有排它性，从而趋近于垄断）在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。
当利乐决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，与成熟市场相比，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。
它们需要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。
于是，在这些企业面前，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。
乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。
除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。
通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。
当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品（包材）培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。
而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张。
众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命，但它们很快就发现iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。
iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店（现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店）。
iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只不过iPod并非免费的油灯，而且比同类的油灯贵得多），有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”（数字音像）。
因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身。
一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。
平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，并且把全部精力用来满足这种浅层的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，我们可以称之为“需求考古学”。
“考古学”的特点是：找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。
美国基本健康（Cardinal Health）公司之所以身处低成长行业（医药和医疗行业批发）却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。
别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，“在显而易见的需求之外寻找需求”（beyond the visible demand），从给医院送货转向“成为医院的医院”，并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主。
这一切，同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力。
这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。
没有它，任何商业模式都无法成立。
三、“我凭什么来实现客户价值”？与众不同的客户价值主张固然重要，但它仅仅是商业模式的一个维度。
世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭，很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者，往往会反驳说：“你所说的独一无二意味着两种可能，要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场，要么你还不会使用Google。
”从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。
但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。
实际的情况可能是，朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生，直到有一天二者突然明确起来。
清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人（具有与之相匹配的资源和能力的人）的商机。
商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。
戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。
当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。
戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力（无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力）是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收，就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样。
在这一点上，戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手，要想生存和发展你必须一方面模仿它，一方面打击它，但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里。
很多人都知道，美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。
人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。
电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。
发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和服务？答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。
客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。
如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。
各影院之间可以就电影的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势（以略高于甚至低于成本价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。
从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流。
