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薪酬体系中如何设计长期激励机制在当今竞争激烈的商业环境中，企业要吸引、留住优秀人才，并激发员工的积极性和创造力，一个科学合理的薪酬体系至关重要。
而在薪酬体系中，设计有效的长期激励机制更是关键所在。
长期激励机制不仅能够让员工与企业的长期发展目标紧密结合，还能为企业创造更大的价值。
那么，如何在薪酬体系中设计出合适的长期激励机制呢？一、明确长期激励机制的目标首先，我们需要明确设计长期激励机制的目标。
这可能包括吸引和留住关键人才、提高员工的工作积极性和忠诚度、促进企业的长期发展和增长、增强企业的竞争力等。
只有明确了目标，我们才能有针对性地设计出符合企业需求的长期激励机制。
例如，如果企业的目标是吸引和留住高端技术人才，那么长期激励机制可能侧重于股权或期权的授予；如果目标是促进业务的快速增长，那么可以与业绩挂钩的奖金或分红可能更为有效。
二、选择合适的长期激励工具常见的长期激励工具包括股权类激励（如股票期权、限制性股票）、现金类激励（如长期绩效奖金、递延薪酬）以及福利类激励（如补充养老金、长期健康保险）等。
股票期权给予员工在未来以特定价格购买公司股票的权利，当公司股价上涨时，员工可以通过行使期权获得收益。
限制性股票则是直接授予员工一定数量的公司股票，但在一定期限内限制出售。
这两种股权类激励方式能够让员工直接分享公司的成长成果，增强其对公司的归属感和认同感。
长期绩效奖金通常与公司或个人在较长时期内的业绩表现挂钩，只有达到预定的业绩目标，员工才能获得相应的奖励。
递延薪酬则是将员工的部分薪酬延迟到未来发放，以鼓励员工长期为公司服务。
福利类激励如补充养老金和长期健康保险，能够为员工的未来生活提供保障，增加员工的安全感和稳定性。
企业应根据自身的特点、财务状况和发展战略，选择一种或多种激励工具的组合。
比如，对于初创型企业，由于资金相对紧张，股票期权可能是一种较为合适的选择；而对于成熟稳定的企业，现金类激励和福利类激励的结合可能更能满足员工的需求。
薪酬设计、激励、约束机制一、关于薪酬：（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。
通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。
因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。
晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。
考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。
激励性薪酬体系的有效设计激励性薪酬体系是企业中非常重要的管理工具，可以帮助激发员工的工作积极性，提升员工的工作效率和绩效。
一个有效的激励性薪酬体系设计需要充分考虑企业的目标、员工的需求和市场的情况。
下面将详细介绍如何设计一套有效的激励性薪酬体系。
首先，设计激励性薪酬体系的第一步是明确企业的经营目标和战略目标。
企业的目标是设计薪酬体系的基础，它需要定义明确的关键绩效指标和衡量方法。
例如，如果企业的目标是提高销售额，那么薪酬体系中的关键绩效指标可以是销售额的增长率或者完成销售目标的百分比。
明确企业目标可以帮助设计薪酬体系与企业目标保持一致，并且能够更好地激励员工朝着这些目标努力。
其次，需要了解员工的需求和动机。
不同的员工有不同的需求和动机，因此设计薪酬体系需要根据员工的不同需求进行个性化设置。
例如，有些员工更注重固定薪资的稳定性，而有些员工更注重绩效奖金的高额激励。
设计薪酬体系时可以考虑引入灵活的部分固定薪资和绩效奖金的结构，以满足员工的不同需求。
第三，要考虑薪酬体系的公平性和透明性。
员工对薪酬的公平性和透明性有很高的要求，因此设计薪酬体系时要保证公平和透明原则。
首先，薪酬体系需要基于公正的标准和程序，避免偏袒或人为干预。
其次，薪酬体系需要向员工公开，使员工了解标准和计算方法，增强员工对薪酬的认同感和公平感。
第四，要设计合理的激励机制。
薪酬体系需要有明确的激励机制，使员工能够清楚地了解如何获得奖励和晋升的机会。
激励机制可以包括晋升机会、绩效奖金、特殊项目奖励等，需要与员工的绩效挂钩。
同时，激励机制也需要有限制和约束，避免出现过度激励导致的不良行为。
第五，要加强薪酬体系的监督和评估。
设计好的薪酬体系需要进行周期性的评估和调整。
通过评估可以了解薪酬体系的有效性，是否能够达到激励员工的目的。
如果发现薪酬体系存在问题，可以进行相应的调整和改进。
最后，要建立完善的激励管理制度。
激励性薪酬体系的有效设计需要企业有一个良好的激励管理制度来支持。
（薪酬管理）薪酬设计和激励与约束机制(OB)关于员工激励制度的几点分析壹、关于薪酬：（壹）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，仍有的实现长期激励和约束。
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。
通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。
因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。
晋升和淘汰均要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。
考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干和不干壹个样，干好干坏壹个样，再好的职级制度和薪酬体系均会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
于建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
薪资管理与激励机制设计第一章：概述管理者们知道，一个成功的企业必须要有一个高效的薪资管理与激励机制设计。
薪资管理是指企业如何设定和管理员工的工资和福利待遇，而激励机制设计则是指企业如何激励员工在工作中充分发挥自己的能力并实现目标。
这两者都是至关重要的，因为如果员工不能得到公平和合理的报酬，他们就很难被激励起来工作。
本文将会讨论如何通过高效的薪资管理和激励机制设计来提高企业的绩效。
第二章：薪资管理2.1 薪资管理的目的薪资管理主要目的是为了平衡员工的需求和企业的目标。
员工需要一个合理的薪资待遇来维持生活和提高士气，而企业的目标是通过有效的薪资管理来提高业绩和创造财富。
因此，薪资管理需要考虑员工的贡献、业绩和资历等因素。
2.2 薪资管理的原则在进行薪资管理时，有几个基本原则需要遵循。
第一，薪资必须公平和平等，不应该存在种族、性别、年龄和宗教等歧视。
第二，薪资必须与员工的贡献和绩效相关。
公司应该根据员工的工作业绩和表现来决定他们的工资水平。
第三，薪资必须与市场保持一致。
公司应该了解同类企业的薪资水平，并根据市场需求来决定员工的薪资待遇。
第四，对于高绩效的员工应该进行特殊奖励，以鼓励他们为企业做出更大的贡献。
2.3 薪资管理的方法薪资管理可以通过多种方法来实现。
最常见的方法是薪资调整和薪酬福利体系。
薪资调整是指根据员工的业绩和市场薪资水平来调整员工薪资水平。
薪酬福利体系是指公司为员工提供福利和奖励以鼓励员工创造业绩。
2.4 薪资管理的挑战薪资管理存在一些挑战。
其中一个挑战是如何平衡薪资和员工的绩效。
如果公司薪资太低，员工很难被激励起来工作。
如果公司薪资太高，则会增加公司的成本，同时也会增加公司的管理难度。
另一个挑战是如何保持薪资公平和平等。
员工可能会对公司薪资管理进行质疑，因此，公司必须建立一个透明公正的管理机制来避免员工的不信任和抱怨。
第三章：激励机制设计3.1 激励机制的目的激励机制设计是为了激励员工在工作中充分发挥自己的能力，提高员工的士气和创新能力，使其为企业创造更大的价值。
薪酬体系设计与激励方案制定薪酬是企业管理中一个重要的组成部分，能够激发员工工作积极性和创造力，促进组织的发展和壮大。
因此，薪酬体系设计及激励方案制定对企业的长期发展至关重要。
第一部分：薪酬体系设计在薪酬体系设计阶段，需要考虑以下几个方面：岗位设计、薪资水平和薪酬构成。
1. 岗位设计岗位设计是薪酬体系设计的基础，通过对不同岗位进行分类和排序，确定各个岗位的等级和职责范围。
岗位设计应根据企业的战略目标和组织结构来进行，确保各个岗位的职责和权责清晰明确。
2. 薪资水平确定薪资水平是薪酬体系设计的核心，既要考虑企业内部的薪资差异，也要考虑市场的薪资竞争力。
合理的薪资水平能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和满意度。
3. 薪酬构成薪酬构成是指薪资组成的各个要素，例如基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
薪酬构成应根据员工的工作表现和贡献程度来进行区分，不同的员工可以有不同的薪酬构成，以激发员工的工作动力。
第二部分：激励方案制定激励方案的制定是薪酬体系的重要组成部分，通过激励方案的落实，可以有效地促进员工的工作积极性和创造力。
1. 设定明确的目标激励方案应设定明确的目标，既要符合企业的战略目标，又要考虑员工的个人发展需求。
目标的设定应具有挑战性和可量化性，可通过设定关键绩效指标来衡量员工的绩效。
2. 不同激励手段的选择激励手段应根据不同的员工和不同的情境选择合适的方式。
常见的激励手段包括绩效奖金、晋升机会、培训发展等，还可以根据员工的个人需求和动机设计个性化的激励方案。
3. 定期评估和调整激励方案的评估和调整是持续改进的过程。
定期对激励方案进行评估，了解员工对激励方案的反馈和意见，及时进行调整和优化，以确保激励方案的有效性和可持续发展。
结语：薪酬体系设计与激励方案制定是企业管理中的重要组成部分。
通过合理的薪酬体系设计和激励方案制定，可以激发员工工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，实现企业的长期发展目标。
工资管理和激励机制设计企业组织中，工资管理和激励机制设计是至关重要的一环。
工资管理是指企业对员工薪酬的制定、执行、调整等方面工作的全过程管理。
好的工资管理不仅可以达到对员工激励的目的，还可以有效减少人员流失率和管理成本。
本文将从以下几个方面，探讨如何设计出一套优秀的工资管理和激励机制。
一、工资管理的目的及影响因素1、工资管理的目的工资管理不仅仅是为了满足员工必要的物质生活需求，更是为了激励员工，促进企业的高效发展。
2、影响工资管理的因素员工的工作质量、绩效和企业绩效等因素都会直接影响到工资管理的制定和执行。
因此，在制定工资管理和激励机制时，首要的任务是确定合理的工资水平和绩效标准。
二、薪酬构成及调整机制1、薪酬构成薪酬构成包括基本工资、绩效奖金、补贴福利等。
其中，基本工资是员工固定薪资，应该根据员工的工作经验、学历和职务等因素进行测算。
绩效奖金则是根据员工个人和团队的工作业绩进行计算，补贴福利则是企业的一些额外福利，比如住房补贴、交通补贴等。
在设计薪酬构成时，应该根据员工所处的产业、岗位、工作强度等因素制定细致具体的薪酬方案。
2、调整机制薪酬调整是工资管理中一个必要的环节。
在实施薪酬调整机制时，应该考虑以下三个方面：(1) 考虑员工工作绩效，进行个别调整，相应的绩效表现也应该有相应的奖励。
(2) 考虑防止员工脱离企业和招聘新员工的成本，进行整体调整。
(3) 考虑企业融资和股权变更等因素，进行总的薪资水平下降。
三、激励机制好的激励机制不仅可以增强员工的工作积极性，还可以提升企业的整体效率和绩效。
以下是一些企业常见的激励机制：1、员工股权激励员工股权激励是通过股权形式对员工进行激励。
在执行股权激励时，企业应该制定相关规定，明确员工获得股权的条件和方式，并严格执行。
这项机制对于提高企业整体绩效和增强员工凝聚力至关重要。
2、升职机制升职机制是企业在员工工作中重要的激励手段之一。
在升职机制设计时，企业应该考虑到员工岗位变化的后果、绩效要求、对其他员工的激励等问题，以确保升职机制的公平公正。
薪酬管理制度及激励一、引言薪酬管理制度是企业管理中的一个重要组成部分，是企业对员工提供的物质回馈和激励，是维系员工与企业之间良性关系的基础。
一套良好的薪酬管理制度，不仅可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，还能吸引和留住人才，提升企业的竞争力。
二、薪酬管理制度的基本原则1. 公平公正：薪酬应当在合理范围内公平公正，避免出现过高或过低的情况，保证员工的收入水平与工作表现相匹配。
2. 激励导向：薪酬制度应当具有激励作用，能够激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率，促进企业的发展。
3. 灵活多样：薪酬制度应当灵活多样，能够满足不同员工的需求和期望，包括基本工资、奖金、福利等方面。
4. 绩效导向：薪酬应当与员工的绩效挂钩，绩效优秀的员工应当获得相应的奖励，激励绩效差的员工提高工作表现。
5. 可持续发展：薪酬制度应当考虑到企业的可持续发展，不能过分提高薪酬水平，导致企业经营负担过大。
三、薪酬管理制度的设计和实施1. 确定薪酬结构：根据企业的发展需求和员工的实际情况，确定薪酬结构，包括基本工资、奖金、福利等内容。
2. 制定薪酬政策：根据企业的经营战略和人才需求，制定薪酬政策，明确薪酬发放标准和条件。
3. 建立激励机制：建立奖惩制度，激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效。
4. 进行薪酬测算：对各部门和岗位的薪酬进行测算，确保薪酬合理公正。
5. 实施薪酬管理制度：将薪酬管理制度落实到各个岗位和部门，确保薪酬政策的有效执行。
四、薪酬管理制度的激励方式1. 绩效奖金：根据员工的绩效评估结果，发放相应的奖金，激励员工提高工作绩效。
2. 职业晋升：根据员工的工作表现和能力，给予适当的晋升机会，激励员工不断提升自身能力。
3. 员工福利：提供健康保险、住房补贴、餐补等福利，改善员工的生活品质，增强员工的归属感和忠诚度。
4. 培训发展：为员工提供定期的培训和职业发展机会，提升员工的职业素质和竞争力。
【管理类】薪酬设计和激励与约束机制一、关于薪酬：（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬依照不同情形又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期鼓舞和长期服务年金、股票期权等长期鼓舞。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对职员起不同的作用，例如：有的表达公平和保证，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期鼓舞和约束。
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：薪酬的界定即给不同的职员制定不同的标准，而不同职员的区分依靠于职级的设置。
通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级不，从而拉开薪酬差距，表达个人的价值。
因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流淌机制，保证各职级人员符合职级要求。
晋升和剔除都要有公平、量化的标准，不同职级人员依照其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评判，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来表达。
考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
假如没有绩效考核的配套，职员干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使职员有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和制造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保证。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
在建立健全时期，第一要明确考核目标，依照不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，依照企业具体情形、时刻和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
依照设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。
关于员工激励制度的几点分析一、关于薪酬：（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。
通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。
因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。
晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。
考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。
关于员工激励制度的几点分析一、关于薪酬：（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。
通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。
因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。
晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。
考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。
此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。
在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。
此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
（二）激励不能靠钱买如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？事实证明，钱并不能解决所有的问题。
研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。
能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。
引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。
”你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。
你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。
它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。
随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。
假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。
所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？遗憾的是，不能。
上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。
但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
员工都有自我激励的本能。
你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。
说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。
要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。
每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：* 企业氛围中充满政治把戏；* 对员工业绩没有明确期望值；* 设立许多不必要的条例让员工遵循；* 让员工参加拖沓的会议；* 在员工中推行内部竞争；* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；* 提供批评性，而非建设性的反馈意见；* 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；* 对待员工不公正；* 未能充分发挥员工能力。
利用人的愿望要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。
以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。
记住，这些东西不需要涉及金钱。
因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。
* 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；* 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；* 鼓励员工之间的互动与协作；* 允许在学习中犯错。
避免粗暴批评；* 提高员工工作中的自主权；* 为所有员工建立目标和挑战；* 多加鼓励；* 日常闲谈中多表示赞赏；* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。
通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。
对了，不要费劲去一个一个地改变个人。
应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。
二、针对知识型员工的激励：企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。
美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％）、金钱财富（约占７％）。
因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。
在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。
在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。
在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。
以ＳＭＴ（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。
这种ＳＭＴ组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。
这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。
比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。
机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。
这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。
三、关于团队精神：要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。
如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。
在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。
其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。
成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。
如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。
每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。
当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。
但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。
团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。
企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。
最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。
团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。
通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。
在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。
团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。
每一方面的管理都基于这一原则。
同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。
团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。
团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。
反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。
它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。
通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。
不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。
级段式薪酬许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。
一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。
企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。
