股份制企业施工项目责任成本的管理(doc )
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责任成本管理实施细则(试行)第一章总则第一条为全面推进责任成本管理工作,规范责任成本管理操作行为,提高企业的发展质量和经济效益,促进企业健康可持续发展,根据股份公司及xx集团有关文件精神,坚持“以经济效益为中心”,以“法人管项目”为主导,以精益管理为手段,遵循“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针,严格成本管理和控制,推行“工序单价承包”的主要内部承包模式,统一管理流程和方法,以管理提升促进企业信誉、效益双丰收,制定本细则。
第二条本细则所称责任成本,是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。
它划清了企业成本管理中的经济责任,体现了责权利一体、分级控制的思想。
第三条本细则所称责任成本管理,是指将管理者的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定,并将各生产单位和业务部门划分成若干个责任单元,采取合约的形式逐级签订责任书,通过严格的过程控制和分析考核,依靠经济激励与约束达到降本增效、管理提升的成本管理方式。
责任成本管理的本质要求是落实成本责任制。
第四条责任成本管理的基本任务是:通过在全公司强力推行责任成本管理,进一步规范企业内部管理行为,按照全面系统、自行运转、效益优先、员工与企业双赢,操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制,努力促进企业集约经营、精细管理,增强经济实力,提升发展质量和核心竞争力。
第五条公司责任成本管理按照统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则,建立以工程项目为依托,以可控成本为对象,以责任者为主体,以利益为驱动,以合同为载体,以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。
各工程项目部应统一思想、提高认识,建立或完善本单位、本项目的责任成本管理体系,全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。
第六条牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念,各项目的项目经理为第一责任人,对本项目的责任成本管理工作负总责。
mmmx™文件XXXX (20XX) XX号签发人:王某某XX项目部责任成本管理办法第一章总则第一条为加强项目部责任成本管理,促进项目部责任成本管理制度化、规范化、标准化,根据集团公司、分公司《责任成本管理实施细则》,特制定本细则。
第二条责任成本管理作为项目部控制成本支出的重要手段,应当达到控制成本支出、提高经济效益、增加职工收入、监控工程进度、确保工程质量和安全的目的。
第三条项目管理以成本管理为中心,漩产值、进度、质量、安全和成本的有机统一,增强员工的成本效益观念。
第二章成本预控第四条责任成本预控就是通过预控方案的实施,规5.负责设计和审批周转材料的使用方案(使用量及周转次数),对周转材料使用的经济性负主要责任。
6.负责设计和审批机械设备的配置方案,对设备配置方案的经济性负主要责任。
7.负责临时工程的设计和审批工作,对临时工程数量的节超负主要责任。
8.在定期召开的责任成本分析会上,负责分析施工方案、技术控制及工程量等对本项目成本的影响。
9.负责本项目《责任成本管理办法》中技术相关方面的制定和落实。
(三)商务副经理(合约法规部部长)商务副经理(合约法规部部长)是项目责任成本管理的牵头负责人,和项目总工的工作成果对接,对本项目责任成本预算的编制和二次分解负主要责任。
1.协助项目经理开展责任成本管理工作,负责组织协调本项目责任成本管理的日常工作。
2.协助项目经理组织建立本项目责任成本管理体系,负责组织协调各部门编制本项目《责任成本管理办法》,汇总后报项目经理审批。
3.负责责任预算的二次分解,负责监督各中心责任预算的执行情况,负责组织拟定项目经理与各中心的责任合同。
4.配合财务部部长进行责任工资和效益工资的计算与分配。
5.配合项目总工做好变更设计和索赔补差工作。
6.负责劳务管理和合同管理,负责组织劳务招标工作, 协助项目经理选择劳务队及合同谈判,对本项目劳务单价的节超负直接责任,对本项目的合同纠纷、劳务纠纷负主要责任。
责任成本管理办法第一章总则第一条为强化项目成本管控,实现两级利润目标,根据股份公司精细化管理办法、蒙华公司《项目建设管理规定》以及集团公司《关于印发中铁一局集团有限公司工程项目成本管理办法的通知》,结合项目管理实际,制定本办法。
第二条项目责任成本管理是指在项目实施过程中,管理者对责任范围内的各项可控成本,采取组织、技术、经济等措施,通过预测、控制、考核等手段,达到成本预期目标,最大限度地实现成本节余的管理活动。
第三条蒙华铁路成本管理工作以中国中铁成本管理信息V2.0系统为载体,以强化源头预控、过程控制、核算分析和资金支付为手段,使项目成本始终处于可控状态。
第二章组织机构及职责第四条经理部是成本管理的督导层,成立以项目经理为组长,分管领导为副组长、各部门负责人为成员的成本管理领导小组。
主要职责是:(一)督导各工区落实集团公司有关成本管理的规章制度。
(二)编制实施性施工组织设计,统筹制定周转材料与大型施工设备配置方案等主要资源配置,统筹规划大临工程方案。
(三)组织重大施工设计方案优化和重大方案的经济比选。
(四)协调各工区大型周转料、机械设备等生产资源的调剂使用。
(五)根据股份公司和集团公司的规定,组织项目部分主要自购材料的招标与采购。
(六)组织各部门定期或不定期进行成本检查,督导和参与各工区经济活动分析,掌握各工区成本盈亏情况;(七)办理内、外验工计价,组织各工区开展变更索赔工作。
第五条工区是项目责任成本管理的责任层,成立以工区经理为第一责任人的,分管领导为副组长、部门负责人为成员的成本管理小组,负责贯彻落实上级成本各项管理制度,承担本工区成本管理的全部责任。
主要职责是:(一)全面落实上级成本管理制度和要求,具体做好项目施工组织安排、资源配置、方案优化、成本要素控制、成本核算与分析等工作;(二)建立健全成本管理体系,按照精细化管理的规定做好责任成本分解,责任成本计价,责任成本控制,责任成本分析,上报责任成本调整资料。
施工企业责任成本管理实施细则一、概述责任成本是指企业在生产经营活动中,为履行社会责任所产生的成本。
随着社会对企业社会责任的要求不断提高,施工企业面临着越来越多的责任成本管理压力。
因此,施工企业需要建立完善的责任成本管理制度和规范,以有效控制和管理责任成本,提高企业的社会形象和竞争力。
二、责任成本的分类责任成本可分为内部责任成本和外部责任成本。
内部责任成本是指企业为履行内部管理责任所产生的成本,例如安全管理员的薪酬、检测设备的维护费用等。
外部责任成本是指企业为履行外部社会责任所产生的成本,例如环境保护费用、社会捐赠等。
三、责任成本的管理1.明确责任成本的归属施工企业应明确责任成本的具体归属,建立起责任成本的台账。
责任成本的归属可以按照责任人、责任部门或责任项目进行分类。
同时,责任成本的发生应根据实际情况及时记账,确保责任成本的准确性和真实性。
2.设立责任成本管理责任人施工企业应设立责任成本管理责任人,负责责任成本的核算、分析和控制工作。
责任成本管理责任人应具备相关的专业知识和工作经验,能够熟练掌握责任成本管理的方法和技巧。
3.建立责任成本管理制度施工企业需要建立一套完善的责任成本管理制度,明确责任成本的核算方法和流程。
该制度应包括责任成本核算的基本原则、方法和步骤,责任成本控制的具体措施和要求等。
同时,企业还应定期进行责任成本管理制度的评估和改进,确保其科学有效性。
4.加强责任成本的监控和控制施工企业应建立起责任成本监控和控制的机制,及时发现和纠正责任成本的问题。
具体措施包括定期对责任成本进行分析和比较,及时采取措施减少或控制责任成本的增长趋势。
同时,企业应建立起责任成本的绩效评价体系,激励和引导员工积极履行责任,降低责任成本。
5.加强与相关部门的沟通和合作施工企业在责任成本管理过程中需要与相关部门建立起良好的沟通和合作机制。
例如,与环保部门合作,制定环境保护计划,降低环境责任成本;与社会扶贫部门合作,开展扶贫行动,提高企业的社会责任形象等。
施工企业项目责任成本管理摘要:针对施工企业项目责任成本管理,提出八个方面的控制要点,并对如何管理提出了一些具体的做法。
关键词:施工项目成本管理成本管理是施工企业管理的核心,有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。
许多企业尽管在成本管理方面也下了不小的功夫,但成效却不尽理想。
本文结合我公司项目的责任成本管理做法,与大家探讨施工企业项目责任成本管理的控制要点。
1、健全项目责任成本管理体系,强化责任成本管理目标。
为有效落实成本管理机制,保证项目成本管理目标的实现,项目要成立以项目经理为组长的成本管理领导小组、设置了专管机构和人员,建立了责任成本管理中心,并签订责任承包合同。
把项目目标责任成本预算分解落实到各责任成本中心,明确“谁负责管理、谁就负责成本控制,谁负责成本控制、谁就承担成本控制责任”的原则,将成本控制责任量化分解到具体责任人;建立“责、权、利”相统一的约束机制和激励机制,层层都有成本目标,每人都有责可负,有财可理,有利可得,通过责任成本体系的划分和目标成本的分解,明确责任成本管理责任。
2、紧密结合实际,优化施工方案,确保施工方案预控。
项目要把方案预控当作施工生产和成本管理的重点来抓,把优化施工方案制度作为控制项目成本的重点和突破口,按照“技术上可行,安全上可靠、经济上节约”的原则,结合施工现场实际,对施工方案进行对比分析和优化比选,切实加强了施工方案预控。
方案预控是项目施工生产和成本管理中的重中之重,是施工进度、安全质量和成本控制的关键,方案的失误是成本控制的最大失误,一个好的方案,能带来最佳的经济效益,一个错误的方案,就能造成最大的效益流失,只有牢牢把住方案预控的关键环节,以优化施工方案为成本控制重点,才能从根本上控制好成本流失的口子。
3、择优录选工队,提高项目竞争力。
为降低施工成本,项目部要成立招标领导小组,负责组织各参建工队参加招标报价,择优录取队伍。
首先对报名参加投标的工队信誉进行资格审查,然后再根据施工队的报价、项目制定的合理低价,结合施工队伍的管理能力、技术能力、资金实力和信誉度等进行综合考察、评选,按照择优录用的原则,确定合适施工队伍。
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益,规项目责任成本管理行为,适应竞争日趋激烈的市场,不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。
根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定,结合项目责任成本管理实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定,采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式,明确成本控制的责任单位和责任人,并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。
责任成本管理的根本要落实成本责任制。
第三条责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。
第四条责任成本管理的基本任务是:按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求,建立健全责任成本管理运行机制,促进企业精益管理,最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。
第五条责任成本管理的重点工作。
因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规程度等多重因素影响,责任成本管理应有所侧重,在健全体系、建立机制、完善制度、规程序、落实责任制的基础上,重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。
第六条责任成本管理工作由各级经济管理(成本)部门牵头,相关业务部门共同参与,形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。
第七条本办法适用于集团公司工程施工项目,包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。
第二章组织体系第八条项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位(在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等)管理、项目部直接控制四级管理体制。
第九条集团公司作为责任成本管理的指导层。
主要职责是:1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法;2.指导公司建立健全责任成本管控体系;3.协调和加强集团各单位之间交流、培训;4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作;5.审议新开辟市场风险评估报告;6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益,规范项目责任成本管理行为,适应竞争日趋激烈的市场,不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。
根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定,结合项目责任成本管理实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定,采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式,明确成本控制的责任单位和责任人,并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。
责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。
第三条责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。
第四条责任成本管理的基本任务是:按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求,建立健全责任成本管理运行机制,促进企业精益管理,最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。
第五条责任成本管理的重点工作。
因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响,责任成本管理应有所侧重,在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上,重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。
第六条责任成本管理工作由各级经济管理(成本)部门牵头,相关业务部门共同参与,形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。
第七条本办法适用于集团公司工程施工项目,包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。
第二章组织体系第八条项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位(在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等)管理、项目部直接控制四级管理体制。
第九条集团公司作为责任成本管理的指导层。
主要职责是:1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法;2.指导公司建立健全责任成本管控体系;3.协调和加强集团内各单位之间交流、培训;4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作;5.审议新开辟市场风险评估报告;6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。
八、施工现场成本管理制度1、实行成本控制与绩效考核挂钩1.项目经理明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。
在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗,视具体情况按百分比扣除项目经理提成或奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2成本控制目标层层分解,层层签订责任书,并与经济利益挂钩,以强化全员经济意识。
可将责任书上墙,时刻提醒工程部内成员。
1.3具体考核措施:可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后,根据工程部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。
在各自责任成本范围内,成本节约了则所节约成本的20%作为奖金奖励给相关人员。
如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的10%扣除奖金。
1.4施工前,做好项目成本预测和计划。
1.5定期召成本分析会。
主要分析内容为:①现场已完工程量,监理已签字工程量。
②人工消耗及费用,未来一周的每日用工计划。
2、强抓材料管理和使用2.1做好材料采购前的基础工作。
工程开工前,项目经理、施工队长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。
2.2各分项工程都要控制住材料的使用。
特别是线材等严格按定额供应,实行限额领料。
2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。
2.4对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理直接负责。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由施工员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。
每一阶段工程完工后,由施工人员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。
2.5对部分材料实行包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。
项目经理部责任成本管理办法第一章总则第一条为加强项目成本管理,实现预期毛利,跟据公司下发的《项目建设管理规定》和局《关于印发集团工程项目责任成本管理办法的通知》(四工经[2013]71号文)精神,特制定本办法。
第二条项目责任成本管理是指项目在合同履行过程中,管理者对责任范围内的各项可控成本,采取组织、技术、经济等措施,通过预测、控制、考核等手段,完成成本预期目标,最大限度地实现成本节余的管理活动。
第三条通过项目责任成本管理,树立成本预算为尊理念,把全面预算管理转换为扎实的成本预算管理,注重成本节超指标,从方案预控、外包管理、物资管理、设备管理、工期质量安全管理、综合管理等环节,全面堵塞成本失控和效益流失。
第二章组织机构及职责第四条为加强责任成本管理,严控各项成本费用支出,经理部和工区分别成立以经理和工区长为组长的责任成本领导小组,全面负责成本管理工作。
第五条主要职责(一)经理部层面1.按照公司《项目管理规定》和局相关文件要求,通过成本信息V2.0系统、责任成本执行情况检查、责任成本核算等手段,加强工区责任成本监控。
当实际成本与责任成本发生偏差时,按偏离程度,及时下发成本管理告知书、预警书或督办书,协助工区分析原因,并督促限期纠偏整改。
2.从施工方案优化、劳务分包管理、物资设备管理等方面入手,加大对工区的责任成本执行情况的监督、检查,严控各项成本费用支出。
3.参与主体工程施工方案和临时工程方案评审,严控大临措施费投入。
4.对工区之间的周转料、机械设备等生产资源进行调剂,避免资源浪费,降低成本支出。
(二)工区层面1.全面落实局、公司和经理部责任成本管理的相关要求,通过成本预控、过程管控、成本核算等手段,自我诊断、自我控制,发现问题并及时纠偏。
2.加强劳务分包、物资采购、机械设备等管理,切实降低工程直接成本。
3.牢固树立“方案决定成本”理念,在保证安全、质量和工期的前提下,通过方案评审,选择方便施工且成本投入较小方案,减少施工措施费投入。
股份制企业施工项目责任成本的管理
摘要:成本管理是项目管理的中心,也是建筑安装企业经济效益的基础。
施工项目责任成本管理不仅从概念上进一步明确了实施项目管理过程中企业管理职责的划分,而且在实际操作中更适用于股份制建筑安装企业。
本文转自项目管理者联盟
关键词:责任成本;基本做法;生产要素;评价依据项目管理者联盟文章,深入探讨。
1实施责任成本管理的前提
当前,面临竞争激烈,低价中标的建筑安装市场,实施以成本管理为中心的项目管理已成为绝大多数建安企业普遍采用的一种生产经营管理模式,形成以内部生产要素市场、项目经济责任制、职能部门项目动态管理为主要特征的矩阵式管理结构。
这种管理结构的形成,为责任成本管理划分责任中心,确定责任中心的经济责任奠定了基础;也为划分职能部门、项目的管理职责和权限确立了前提,更适用于已经改制或新组建的股份制建安企业。
2责任成本管理的一些基本做法
责任成本是发包人要求项目经理负责实施和控制的目标成本,责任合同中要规定有关各方的权利和义务。
明确有关各方责任权利关系,前提是正确划分企业管理层、项目执行层和劳务作业层的管理职责。
对管理层而言,除承揽工程任务以外,还要为项目执行层创造一个良好的工作环境,包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。
项目执行层则主要研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理,包括各项工作制度的建立,项目经济责任分解与成本核算,各种生产要素的优化组合与管理等。
其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制,其中心是成本控制。
项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置,对施工过程中的动态控制和降低成本上。
项目责任成本管理应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确,管理责任明确和管理措施明确,建立以项目经理为中心的责任成本管理体系,促进企业经济工作的开展和完善,减少企业经营风险和财务风险;提供项目绩效的评价数据,便利考核,强化内部控制。
3责任成本管理与企业生产要素市场
责任成本管理的实施效果与企业生产要素市场的运行有极大的相关作用,生产要素市场既是项目独立经济核算的需要,也是责任成本管理中编制责任成本预算时确定价格的依据。
企业内部生产要素市场是管理型而不是经营型的市场,不以盈利为目的(外分包劳动力除外),内部市场上实行行政控制与经济控制相结合。
内部市场管理人员要经常深入施工现场调查了解情况,制定出合理的市场价格。
3.1劳动力市场
对于股份制建筑安装企业,劳动力市场可分为内部劳务市场及外部劳务市场两种形式,而新建的股份制建安企业更多地是采纳外部劳务市场,即选择符合工程实际需要的专业劳务型施工队伍,与之建立松散型的合作契约关系。
其特点是:①当工程项目需要各类人员时,可以从劳务市场上及时得到所需人员;当工程项目竣工时可以将撤下来的人员退回劳务市场。
②取得劳务人员时可以明码付款,正确核算工程项目人工费。
③劳务市场上的劳务价格可以作为编制责任预算时制定人工费预算单价的依据。
3.2物资供应市场
由于建筑安装工程中,设备材料价值通常占总造价的一半以上,而且需用大量的工程设施料,因此,除少量的离公司本部距离遥远的工地外,建立统一的物资供应市场十分必要。
公
司根据工程合同所确立的工程项目物资供应模式和结算方式,明确与项目部的物资采购权限;根据建设单位对工程项目确定的各类物资价格,保质、保量、及时供应材料物资供应市场的供方价格可作为编制责任预算时材料价格的依据。
所有施工周转设施材料也可以全部实行内部租赁,承租单位(项目经理部)向租赁中心(通常归属公司物资部管理)支付租赁费。
租赁费标准作为编制责任预算时确定周转材料价格的依据。
3.3机械设备租赁市场
为了充分发挥企业有限的施工机械的作用,对所有施工机械设备全部实行内部租赁是一种合理的选择。
承租单位(项目经理部)向施工机械租赁中心支付租赁费,以租赁费作为工程项目机械作业的主要成本支出,以正确反映项目机械作业成本。
项目施工单位不再提取机械设备折旧,折旧由租赁中心统一提取。
机械设备租赁费标准作为编制责任预算时确定机械台班费的主要依据。
3.4资金市场
为了确保企业有限的流动资金有效使用,企业与工程项目之间资金实行集中调配管理,设立项目专用帐号,统一对外收支与结算。
保证收入,节约支出,防范风险和提高资金利用效果。
4从制度上完善责任成本管理
对责任成本管理而言,企业内部制度包括两部分:一部分是责任成本管理操作制度,包括责任成本预算编制,责任费用预算编制、材料及机械供应与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳务用工制度成本控制制度等。
责任成本操作制度是一系列指导责任成本实施各环节操作的规范性文件。
另一部分是对责任成本管理具有关键性影响的制度,包括责任成本承包制度、责任成本考核与分配制度。
(1)建立责任成本承包制度。
项目执行层、作业层的行为控制和业绩目标必须通过“项目管理目标责任书”确定下来。
责任成本承包是将责任成本管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比较理想的形式。
责任成本考核的基点是责任成本完成情况,同时包括其他一些管理目标,如工期、质量、安全、文明工地建设、工程成本降低率等。
(2)建立责任成本考核与分配制度。
由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式,所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。
现行体制下,无论采用哪一种分配方式,都必须在“项目管理目标责任书”中予以明确。
同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。
5责任成本管理的评价依据
对责任成本管理评价的依据是责任预算,责任预算包括责任成本预算和责任费用预算。
责任成本预算是在作业层预想情况下,经过努力应达到的成本水平。
责任费用预算是指项目执行层(项目经理部)为组织工程施工,在充分体现合理、节约的原则下应该达到的费用支出标准。
项目管理者联盟文章,深入探讨。
项目责任预算及其分解是对责任中心进行考核、评价和承包兑现的标准,企业必须采取有效措施,保证项目责任预算及其分解的公正性和合理性。
所谓公正性就是要统一预算编制的水准。
所谓合理性就是要体现经过努力能够达到的程度。
影响责任预算公正性与合理性的主要因素有:编制部门、编制与调整的原则与方法、预算及调整预算的确认。
通常情况下,责任预算由经营部预算人员编制,但编制预算需要做大量的工作,如施工现场调查,主要劳动力来源与价格、材料供应地点、运输方式、运距、价格、电力供应与价格、周转材料来源与价格、机械动力消耗配件、油料来源与价格等进行现场调查;责任预算编制中涉及一定工期的责任费用(即其他直接费与间接费)、工程成本降低率等,这些工作不仅需要人力与技术保证,而且需要丰富的经验;另外,责任预算编制后,还要根据建设单位和工程实际情况进行调整。
为了保证责任预算编制、分解、调整工作的有效进行,比较好的办
法是企业成立项目考核评价委员会,专门负责责任预算的编制、分解、调整、评价工作。
确定责任预算编制的原则与方法,可以从技术上保证责任预算的公正性,对各工程项目采用统一制定的原则与方法,防止有的项目预算编制得过严,责任成本目标不易达到;有的项目责任预算编制得过松,不用多大努力就能达到,从而影响考核公正性。
采用一个班子(项目考核评价委员会)、一个尺度(统一的编制原则与方法)来编制责任预算是保证其公正性的一个有效方法。
责任预算的编制应体现节约与合理的原则,不同的成本和费用项目,其责任预算的编制方法是不相同的。
作为评价和考核标准的责任预算编制完成或每次调整以后,必须得到项目考核评价委员会的确认,以此作为签订“项目管理目标责任书”的依据。