最新小型股份制房地产开发企业运作

子长县某房地产公司期间费用控制问题分析房地产企业中，一部分企业忽视了对期间费用控制方面的影响，且不知期间费用的控制与管理往往是不断降低企业费用并增加企业利润的重要途径。

本文从资金周转管理、内部管理模式、费用审核原则与会计人员业务水平等角度，分析了子长县某房地产公司期间费用控制存在的各种问题，产生的原因，并由此提出完善资金周转相关体制、企业需要期间费用内部管理模式创新、加强对期间费用审核流程的监督、加强会计人员的职业化培训等建议。

房地产；期间费用；控制；资金周转；内部管理；费用审核1期间费用控制相关概念概述1.1期间费用的相关概念1.1.1房地产期间费用的特点1.1.2房地产开发企业期间费用的概念1.2子长县某房地产公司期间费用控制现状2子长县某房地产公司期间费用控制存在的问题2.1对资金周转管理不严格2.2会计内部管理模式执行不到位2.3期间费用审核原则不规范2.4公司会计人员相应业务水平不高3子长县某房地产公司期间费用控制问题的原因3.1资金周转制度不健全3.2会计内部管理模式不具实用性3.3期间费用审核流程松散3.4公司会计管理人员及员工专业素质欠缺4子长县某房地产公司期间费用控制问题相应对策4.1完善资金周转相关体制4.2企业需要期间费用内部管理模式创新4.3加强对期间费用审核流程的监督4.4加强会计人员的职业化培训5结论1期间费用控制相关概念概述1.1期间费用的概念期间费用是指不能直接归属于某个特定产品成本的费用。

它随着时间推移而发生于当期产品的管理和产品销售直接相关，而与展品的产量、产品的制造过程无直接关系，即容易确定其发生的期间，而难以判别其所归属的产品，因而是不能列入产品制造成本，而在发生的当期从损益中扣除。

狭义的期间费用是指某个特定会计期间的期间费用，而广义的期间费用是指当期期间费用和当期成本。

1.1.1房地产期间费用的特点房地产开发企业的期间费用，一方面必须遵守会计准则与会计制度进行核算，另一方面还要按照税收政策的要求进行税务处理。

深圳万科房地产开发企业税收筹划风险第3 章深圳万科房地产开发企业税收筹划及其风险分析3.1 深圳万科房地产开发企业介绍深圳万科房地产开发企业发源于深圳市，始创于1993 年，是深圳市成立时间最长，规范化、专业化、规模化程度较高，品牌知名度和美誉度较高，集房屋规划设计、房产建造、经营销售、房产出租、物业管理和维修服务为一体的集团公司。

下设深圳万科房地产深圳公司、深圳万科房地产广州公司、深圳万科房地产湖南公司、深圳万科房地产湖北公司、深圳万科房地产重庆公司、深圳万科房地产珠海公司、深圳万科房地产中山公司、深圳万科房地产东廣公司、深圳万科房地产评估有限公司等二十一个子公司。

深圳万科房地产开发企业是一家从事房地产开发、经营、管理和服务的股份制公司，其主要经营活动包括：规划设计、房产建造、经营销售、房产出租、物业管理和维修服务等。

该公司拥有自己的建筑施工队、广告公司、装修公司，从事居民住宅及商业用房开发、城市配套设施建设、小区园林绿化等。

近年来，随着房地产行业竞争的日益激烈以及公司规模的扩大，深圳万科房地产开发企业将业务进一步拓展到城市配套设施建设和小区绿化等方面。

深圳万科房地产企业的经营内容决定其应缴税，其需要缴纳营业税（销售房屋、出租房屋而缴）、城市维护建设税（流转税的附加税）、土地增值税（房屋建造产生收益而缴）、企业所得税、印花税（销售等合同需贴花）、房产税（出租房屋而缴）等。

深圳万科房地产企业每年的纳税支出占其收入的10%左右，是其比例较高一大支出。

深圳万科房地产企业为控制成本，减轻税负，增加企业价值，在其设立、开发、销售、持有和清算等各个阶段，进行了一系列的税收筹划。

下面分阶段分别讲述深圳万科房地产企业进行的税收筹划，并分析其各种方案可能存在的风险。

3.2 深圳万科房地产开发企业税收筹划及其风险案例分析3.2.1 设立阶段税收筹划及其风险案例分析深圳万科房地产开发企业2011 年在上海、重庆、大连分别开发房地产项目，项目的利润总额分别为500 万元、1000 万元和-1000万元（假设年终所得税无纳税调整事项）。

房地产企业融资方式房地产业是资金密集型产业，具有高投入、高风险、高产出的特性。

房地产开发的每一个阶段都需要庞大的资金支持，因此对融资方式的优缺点、政策约束和融资成本的把握，便于企业根据实际情况来选择合适的融资方式。

一般来说，房地产融资可以分为内部融资和外部融资两种。

内部融资主要是指房地产企业的自有资金，包括一些抵押贴现的票据，债券，可出售的经营性和存量物业，以及近期内可回收的各种款项等，包括向消费者预收购房定金等。

但随着企业投资规模的不断扩大以及考虑企业的可持续发展，单纯依靠内源融资已很难满足企业的发展需求。

外部融资又可以分为直接融资和间接融资。

直接融资主要是从资本市场获得的资金，主要满足长期投资的资金需求，包括上市融资、债券融资、房地产投资基金、房地产托等多种融资方式。

间接融资主要是从金融机构获得的资金，主要是房地产项目贷款，解决房地产开发中短期的资金需求。

融资方式的定义融资方式即企业融资的渠道。

它可以分为两类:债务性融资和权益性融资。

前者包括银行贷款、发行债券和应付票据、应付账款等，后者主要指股票融资。

债务性融资构成负债，企业要按期偿还约定的本息，债权人一般不参与企业的经营决策，对资金的运用也没有决策权。

权益性融资构成企业的自有资金，投资者有权参与企业的经营决策，有权获得企业的红利，但无权撤退资金。

房地产融资的详细信息房地产项目融资的目的、种类、途径多种多样，但是，简单、直接、明了的描述就是两个字:找钱。

找钱、找到有钱的企业、机构、个人，已经成了当前许多房地产企业老总每天最重要的工作，许多房地产企业也都开始设立专门的融资机构或部门，也会招聘一些具有成功融资经验成熟融资渠道的融资经理或融资主管一类的高级经理人员。

这些老总或融资人员大多数时间都是在与有钱的企业、机构或个人谈项目、谈融资、订合同。

而这些有钱的企业、机构或个人被他们共同抵制成为银主，一个极富戏谑性的称谓，一个在融资活动中永远不会存在的故事的主角，一个为融资中介(掮客)善用的工具和谋取钱物酒食的借口。

我国房地产企业筹资风险分析[摘要] 筹资风险管理是企业财务管理的一个核心内容。

房地产企业主要筹资风险类型包括：银行借款筹资风险、股票筹资风险、债券筹资风险、短期借款筹资风险。

房地产企业筹资风险存在的原因：资本成本负担重，与政府联系紧密，受政策影响较大，项目建设周期长，资金周转率低。

我国房地产企业在筹资时要坚持合法性原则、合理性原则、及时性原则、企业利益最大化原则。

防范房地产企业筹资风险，应树立风险意识，建立风险预警，建立财务评价体系和资金管理体系，加强项目管理，理性地进行项目实施，减少风险给企业带来的损失。

[关键词] 房地产企业；筹资风险；分析一、引言房地产行业在国民经济中属于第三产业，在国民经济42个行业中，房地产行业是尤为特殊的一个行业。

首先，虽然房地产行业始终是围绕着建筑展开的，但它实际上是一种经济活动，建筑只是它的一种载体，是使房地产行业获取利润的手段。

房地产的经济特征，决定着它的经营方法、经营目标与建筑业相比有本质的区别。

房地产行业是典型的资金密集型产业，它的发展需要有大量的资金作为后盾，因此，房地产行业具有高负债、高风险的特征。

其次，房地产行业还具有项目开发周期长且存货周转率低的特点，这导致其具有资金周转慢、非自有资金比重大的缺点。

最后，房地产行业对政府政策和经济环境有很强的依赖性，就土地而言，政府掌控着市场中土地的多少，而土地的获得又是制约房地产企业发展的瓶颈之一。

任何企业在创立和发展过程中都需要筹资。

房地产行业由于要购买地皮、购置建筑设备、开发项目、对外投资等，需要经常持有一定规模的资本。

筹资的渠道主要有发行股票、股权投资、发行债券、银行贷款、房地产信托、合作开发、产业基金、政府财政资本等。

目前，我国房地产企业融资渠道单一，大多数依赖于银行贷款，而股票和债券融资在房地产金融中所占的比重较小。

二、房地产企业主要筹资风险类型1.银行借款筹资风险银行借款是企业最青睐的筹资方式之一，不仅风险小、弹性大、贷款速度快，且资本成本较低。

房地产企业管理九大缺陷随着房地产市场竟争的加剧,房地产企业越来越关注自身的管理问题.但是,由于中国的房地产企业化运作还不足二十年,在很多方面还存在着不足.根据我们的研究发现,当前房地产开发企业在管理方面主要存在着九大缺陷.一、中长期发展规划缺乏根据我们对300家房地产开发企业的调查,有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家,不足5％.有企业发展规划的,一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业.缺乏发展战略规划,会对企业造成不良的影响：1会使员工因没有“共同的目标”不知道明年干什么,项目做完了干什么而导致凝聚力下降,缺乏团队精神,“不可思议”地跳槽.2金融机构的“客户评价”低,更难引入机构投资者.3最主要的,总经理都不清楚企业的SWOT,不知道企业明年干什么,后年干什么,销售额多少,市场份额达到多少,是否异地开发,计划进入哪些城市如何进入除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企,没有中长期发展规划“有情可原”.真正想做事业的,怎能没有中长期发展规划而事实上,绝大多数房地产开发企业缺乏中长期发展规划二、法人治理结构不完善绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有公司章程,而且几乎都是套用的.公司章程只是工商注册和变更登记的摆设.一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决,新问题纷纷出现”,不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展,更主要的是企业法人治理结构不完善,主要表现在：1公司章程不规范,与实际不符合,没有进行及时地、适宜地修订；2缺乏与公司章程相配套的“细则”或“规则”,如股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、董事会专业委员会组织规则等.3没有“预防性”的配套制度,如关联交易细则、信息披露管理办法、增资扩股方案、股权交易与股权证管理办法等,一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为,再采取措施,不可避免的有“对人”的嫌疑,会造成管理工作的被动.同样,民营企业也存在法人治理结构不完善的情况,比如“一股独大”,期权设计不合理等.法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题.法人治理结构不完善,就意味着企业存在先天不足,就像“畸形儿”.三、组织机构设计不合理组织有两个基本含义,其一是有一定目的、结构,互相协作并与外界相联系的人群集体.第二个含义是组织工作.组织机构设计不合理主要表现在：1过于简单化.许多房地产企业以为组织机构设计就是“画一个组织机构图”.实际上,组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力,明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制,建立清晰的权力体系,明确组织决策和冲突解决的规划或制度,建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制,梳理公司基本业务流程和管理流程,并建立公司的内部协调和控制体系.2过于理想化.部门设置或者过多,人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化”,与业务流程不符,缺乏监督和约束机制.其实,房地产企业与其他行业有很大的不同性,很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗,甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责.因此,理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业,甚至起到阻滞作用.只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的.3职权规定不充分,甚至是只有职责没有权限.在起草职权时,往往是“自己写自己的”.没有会商、没有统筹的职权设计,重复、漏项是在所难免的.没有职权规定时还有自觉,有了职权规定后,反而有了推诿或争权的依据.于是,扯皮、推诿不断,总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”.4职权规定不合理.如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部,工程部既负责选择施工队伍,又负责施工管理,包括变更签证,还负责造价审核,明显地缺乏内部监督与约束机制.公司上下都怀疑有“回扣”问题,但又没有证据.这就影响了其他部门的工作情绪,这就是管理问题.5职权接口不明确.开发企业的业务流程比较复杂,需要40多个岗位、90多项工作,彼此交叉联系.明确职责接口非常重要.负责工作饱和度不均,就会导致忙的忙死、闲的闲死,好事抢着干、许多事又没人干6没有支持性的配套规定和协调控制体系,如组织规程、会议制度、请示规程等.于是,组织机构设计成了“光杆司令”；于是,违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯.四、管理制度不健全管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式,是组织工作的依据.在多年的咨询工作中,企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题.具体体现在：1制度的全面性差,覆盖率低根据企业规模的大小和项目的多少,房地产开发企业中,相对独立的工作流程有80-150个.大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个,覆盖率不到25％.这就意味着存在75％的管理漏洞,75％的工作“无法可依”.而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度,涉及到业务流程的管理制度几乎没有.2制度的适宜性差一些企业的制度是主控部门或主控人起草的.在起草的过程中,主控部门或主控人与其他部门没有协商,怎么有利于自己怎么写.在颁布前,审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审,就颁布施行了.这就导致其他部门难以执行.另外,许多制度本身与实际不符,也会导致无法执行.3制度的完整性差与法律类似,制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等.因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”,对制度学没有研究,不知道制度的基本构成,最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有.没有“奖惩措施”,就可以执行,也可以不执行.这样的制度,即使有又有何用4制度繁简无度因为企业内部缺乏制度学专业人员,绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好.有的制度过于复杂,有的制度又过于简单.总的来说,制度繁总比简好,而恰恰许多企业的制度简多繁少.5制度的时效性差翻阅一些企业的管理制度,许多都是一两年前、甚至是三、四年前的,时效性极差,可以说早就失效了,但既不宣布作废,又没有修改.其实,制度和法律一样,均具有较强的时效性.因为企业内外部环境是不断变化的,制度必须随着环境的变化而变化.也就是说,制度应该是动态的.但是,制度又不能经常变,否则就缺乏严肃性和延续性,还要保持一定的静态性.最佳的状态是：静态中保持动态,动态中保持静态,动静结合.最好是每年修改两次.6制度的预见性差管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正,更应是对将来可能发生的问题的规避和预防.鉴于同业企业之间只交流“经验”,不交流“教训”,鉴于兰德有200多家房企的丰富咨询经验,GMS管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题,防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”.五、制度执行不到位对于企业来说,比制度本身问题还要大的问题是执行问题.“不是没有制度,而是不执行；现有的制度就不执行,再建立更多的制度又有什么用”几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈.房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有：1执行松紧无度一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧,或者时松时紧.事实上,管理是一种过程,需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效.2执行力差制度执行力差的原因较多,主要有：1制度本身无法执行：制度的规定与实际不符,或者脱离实际情况,与其他制度之间存在矛盾,没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等,即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题,会导致不执行.2领导带头不执行：制度颁布后,领导要求其他人执行,自己不执行,久而久之,上尤下效,大家都不执行了,又回到了“人治”.3忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦；不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会表扬“干得好”.久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果.事实上,过程是结果的必需,结果是过程的必然.没有事前和事中控制的过程,不会导致有好的结果.即使是有好的结果,可能也是偶然的、个别的.而一旦没有好的结果,再追溯原因,就已经晚了——因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯.4执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施——执行的好,没什么奖励；执行的不好,也没什么惩罚——执行和不执行的成本都是零.即使是有奖惩措施,执行成本高于不执行成本,也会导致不执行.这在国有企业比较普遍.5制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业,在制度面前,除了领导可以“理所当然”地不执行外,许多高层副职在违反了制度后,领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后,领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工,因为人情关系等原因,可以“下不为例”……久而久之,口子越开越大,进而导致制度的“大面积塌方”. 6缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督,而且是全面的监督,包括指导本身的监督制度管理、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督,以及法律法规监督.任何一方面的监督缺失,都会导致不执行.7信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大,管理层级就越多；管理层级越多,信息链就越长；信息链越长,信息衰减量就越大,甚至就会发生信息变异.信息衰减是必然的,也是制度执行不力的唯一一种客观存在.3忽略制度推行的反作用力对于企业的绝大多数人员而言,他们都是现有制度和既得利益的享受者,不希望管理规范.因此在推行制度初期,他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌,会表现出一定的反作用力.有时,这种反作用力会惊人地大,甚至能将制度推行者“扳倒”.因此,企业管理者在推行制度前,一定要考虑周全；在决定推行后,推行力一定要大于反作用力.六、企业管理方法不当“我看了不少管理方面的书,我也学了MBA,为什么管理还是没有起色呢”一些企业的管理者往往有这样的疑问.那么我们问：您看的什么书,MBA学的什么课程是不是学的是与房地产不沾边的管理理论,看的是研究HP、GE、IBM的书而管理理论与管理实践有多大距离,自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业.这些企业很大,我们企业很小,和他们相比,他们是骆驼,我们充其量是兔子,甚至是一只小鸟.他们所谈的是管理骆驼的方法,这和我们养活兔子的方法没有多少共同点.用管理骆驼的方法来管理兔子,恐怕有很多问题.骆驼前进需要稳健,因为它的骨架大,不能跑得太快,太快就散架了,所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额,谈沟通.牵兔子,要求快速奔跑,速度是关键,因为重速度、求利润,才是小企业的生存方法.牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑.这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因.中国企业不是需要GoodtoGreat,而是需要从Zero到生存,从生存到Development的问题——边扣扳机边瞄准七、缺乏企业文化“文化品牌力”是企业综合竞争力的重要“分力”之一,是企业竞争的最高阶段.企业文化是企业成功发展的促进剂,能提高制度的“执行力”.同时,企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”.因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心,增强凝聚力和团队合作精神.因为房地产企业一般成立时间较短,规模较小,还没有形成多少企业文化.另外,因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓,有“不阳光”的开发行为；许多企业的管理者“不良嗜好”较多,因此没有多少企业文化可以认同.因此,除了部分上市公司和明星企业外,缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病.八、没有管理费用预算几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制年度预算时,都有管理费用专项预算,少者一、二百万,多者上千万.而绝大多数中小房地产企业,几乎没有管理改进计划,更没有管理费用预算——每年做哪些方面的管理改进,花多少钱,找什么管理咨询公司等都是空白.这不能不说是企业管理者的悲哀,更是行业的悲哀.九、无视企业管理问题无视问题可以说是业界企业的普遍现象.许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后,热衷于“商而优则仕”,喜欢听奉承话,越来越自负,盲目自信而无视管理问题的存在.许多职业总经理们认为“我承认管理有问题,不就等于承认自己管理能力低吗”,于是就有意无意地掩盖问题,短期的打工思想使其只报喜不报忧.对于一般管理者来说,因为他们既是管理问题的“受害者”,又是管理问题的“受益者”,虽然知道问题所在,而且有切肤之痛,但担心“得罪人,领导听不进去”,因此往往奉行“好好主义”也无视问题的存在.其实,所有企业都存在管理问题,有的企业甚至是比较严重,只不过多年的“好日子”掩盖了房地产企业的管理问题,使我们“无视问题”.而无视问题就是最大的管理问题.。

文化创意产业提供了有益的借鉴和参考。
05
项目模拟股份制的未来发展 与建议
未来发展趋势预测
全球化趋势
随着全球化进程加速，项目模拟股份制将更加注重国际市 场的开拓，加强与国际企业的合作与交流，实现资源共享 和优势互补。
技术创新驱动
新兴科技如人工智能、大数据、云计算等将为项目模拟股 份制带来更多发展机遇，推动企业转型升级和提质增效。
02
项目模拟股份制的实施流程
确定项目目标与范围
明确项目目标
确定项目要实现的具体目标，包括经 济效益、社会效益和环境效益等。
确定项目范围
界定项目的边界和范围，明确项目的 具体任务和要求。
确定股份比例与分配方式
确定股份比例
根据项目各方的投入和贡献，合理分配股份比例。
制定分配方式
根据股份比例，制定具体的分配方式，包括利润分配、股权转让等。
提供政策支持
政府可以出台相关政策，如税收 优惠、财政补贴等，鼓励项目模 拟股份制的发展，为其提供更多 的发展机会和空间。
持续优化与创新发展
优化公司治理结构
项目模拟股份制应不断完善公司治理结构， 建立健全内部控制机制，提高企业管理和运 营效率。
加强人才培养与引进
重视人才培养和引进，建立完善的人才激励机制， 吸引更多优秀人才加入，推动企业创新发展。
项目收益分配与结算
收益分配
根据股份比例和分配方式，进行项目 收益的分配。
项目结算
对项目进行结算，包括成本核算、利 润计算等。
03
项目模拟股份制的优势与挑 战
优势分析
激励员工积极性
优化资源配置
项目模拟股份制通过将员工的利益与项目 成果更紧密地结合，激发员工的工作热情 和创造力，提高工作效率。

河北省关于进一步放开放活国有小型企业若干问题的通知正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 河北省人民政府关于进一步放开放活国有小型企业若干问题的通知（冀政〔１９９６〕４７号１９９６年７月９日）国有小型企业是全省国民经济的重要组成部分，是地方财政特别是县级财政收入的重要来源，在促进经济发展、提供就业机会、改善人民生活、创造市场环境及维护社会稳定等方面发挥着重要作用。

改革开放以来，全省国有小型企业改革和发展取得了一定进展，活力有所增强，但机制呆滞、包袱沉重、设备陈旧、效益低下等问题依然突出，进一步放开放活国有小型企业已成为深化国有企业改革的重要内容。

为大力推动国有企业的战略性改组，加快全省经济体制和经济增长方式的根本性转变，促进全省经济持续、快速、健康发展，现就放开放活国有小型企业的若干问题通知如下：一、放开放活国有小型企业的指导思想、原则和任务（一）指导思想。

认真贯彻落实党的十四届三中、五中全会和江泽民总书记关于国有企业改革重要谈话精神，解放思想，勇于实践，积极探索，坚持公有制为主体、多种经济成份共同发展的方针，以“三个有利于”为标准，采取多种形式，把产权流动重组、改革企业财产组织形式同转换企业经营机制有机结合起来，使企业真正成为符合“四自”要求的市场竞争主体的法人实体，增强企业盈利能力、抗风险能力和市场竞争能力，提高全省经济增长质量。

（二）基本原则。

放开放活国有小型企业，必须坚持实事求是，因地因企制宜，不搞一刀切，不片面硬套某一种模式，以盘活存量资产为突破口，加大产权改革力度与选择优秀的企业经营者、调整区域经济结构、推进企业技术进步、强化科学管理和扩大对内对外开放紧密结合；认真做好国有资产的界定和评估，防止国有资产流失，促进其保值增值；妥善处理遗留债务、职工安置等难点问题；各项配套改革同步推进。

天津房地产开发企业资质管理规定天津房地产开发企业资质管理规定为了规范房地产开发企业的资质管理，提高房地产开发企业的综合素质，维护房地产市场秩序，根据国家有关法律、法规和规定，结合天津市实际情况，制定本规定。

第一条本规定适用于在本市行政区域内从事房地产开发经营活动的企业，包括国有企业、集体企业、股份制企业、私营企业等。

第二条天津市住房和城乡建设委员会负责全市房地产开发企业的资质管理工作。

各区县房地产管理部门负责本行政区域内房地产开发企业的资质初审和日常监督管理工作。

第三条房地产开发企业应当按照国家有关规定申请资质等级。

资质等级分为一、二、三、四级，其中一级资质最高，四级资质最低。

第四条申请房地产开发企业资质的企业应当具备以下条件：（一）具备法人资格，有明确的经营范围和目标；（二）具备相应的资金实力和固定的办公场所；（三）具备相应数量的专业技术人员和管理人员；（四）近三年内无严重违法违规行为记录。

第五条申请房地产开发企业资质的企业应当提交以下材料：（一）房地产开发企业资质申请表；（二）企业法人营业执照、组织机构代码证、税务登记证等有关证明文件；（三）企业验资报告和办公场所证明；（四）企业法定代表人和专业技术人员的身份证明和劳动合同；（五）近三年内企业财务报表和银行资信证明；（六）其他需要提供的证明材料。

第六条房地产开发企业资质的申请和审批程序应当公开透明，接受社会监督。

具体程序按照天津市住房和城乡建设委员会的规定执行。

第七条房地产开发企业应当按照资质等级证书规定的经营范围从事房地产开发经营活动，不得超越等级和范围从事开发活动。

第八条天津市住房和城乡建设委员会应当对房地产开发企业的资质进行定期复审，对于不符合资质条件的房地产开发企业，责令其限期改正；逾期未改正或者改正后仍不符合条件的，予以降级或者撤销资质证书。

第九条违反本规定，未申请或者伪造房地产开发企业资质证书的，由天津市住房和城乡建设委员会或者区县房地产管理部门责令改正，并处以一万元以上三万元以下的罚款；情节严重的，建议有关部门依法吊销其营业执照。

解 决 股权 收 购 中的 财 务 问题 、按 照规 定
提 取 和 缴 纳 税金 以及 进 一 步规 范会 计 核
算 ， 才 能顺 利 进 行 改 制 。
【 关键词】
股份 制 改制 ；财 务 问题 ；建 议
近 年来 ，随着 我国法律制度 的完善和 投资环境的改善， 许多房地产开发企业纷纷 进行股份制改制， 为其进一步发展比如上市 做好准备。在房地产开发企业股份制改制过 程中，主要存在注册资本虚增、股权收购情 况复杂、 税金提取缴纳金额不足和会计核算 不够规范等财务问题 。
二 、股权 收购相 关 财务 问题
一
注册 资本虚 增
部分房地产开发企业在成立时注册资 本并未到位 ， 而账面上通过与股东的往来款 或虚增工程成本等方式来反映 ， 以掩饰注册 资本虚增的问题。比如：有些房地产开发企 业与股东签订借款协议 ， 股东再将从该企业 取得的借款虚假出资， 形成 了股东对该企业 的长期欠款， 并混杂于企业与股东的往来款 中，以掩饰注册资本未到位问题；有些房地 产开发企业通过与工程施工单位的配合 ， 取 得施工发票， 增加工程成本的方式解决了实 际未到资的问题 ， 并将该虚增 的工程成本结 转计 入损 益
房地产开发企业股份制改制中的
财务问题及建议
周俊超 天健 光华 （ 北京 ） 会计 师事务所有 限公 司厦 门分公 司 ３ ０ ６ ４ １ ０
以确定的问题 ， 要求企业判断收购 日是实际 支付价款达到５％的 日期还是工商登记变更 ０ 日期 。 房地产开发企业应从 以下几方面解决 股权收购中的财务 问题 ：首先 ， 应对股权收 购款支付过程中的不合法发票的使用进行清 查，补齐合法发票；其次，应按照收购ｆｔ ，￣ ｂ 的规定支付款项， 在支付价款未达到收购价 款总额５ ％ ０ 的情况下已进行了工商登记变更 的， 可以按照实质重于形式的原则判断确定 购买 日， 如果企业已经取得了被收购企业的 控制权 ， 则可以将工商登记变更 日作为购买 日，但应及时支付收购款项 ，使其达到５％ ０ 的标准。 （ ）按照规定 提取和缴纳税金 三 鉴于 目前国家对房地产行业监管的加 强 ，以及对其税收工作的加强 ， 房地产开发 企业应该按照规定提取和缴纳税金。首先， 由当地政府提供的税收优惠中被认定为不符 合国家政策规定的税收优惠的部分 ， 企业应 当补缴税款；其次， 按照规定的比率正确计 算企业所得税 ， 并补充提取和缴纳相应的所 得税额；再次 ，按照 国家税务总局 “ 关于房 地产开发企业土地增值税清算管理有关问题 的通知”的规定对其土地增值税进行清算和 补提。 （ 四）进一步规范会计核算 不规范 的会计核算必然使房地产开发 企业的账务处理不能准确地体现企业的经济 业务隋况 ， 进而使其会计报表等财务报告信 息不够真实准确 ，因此，企业必须进一步规 范其会计核算。首先 ， 要严格按照收入准则 的规定对收入进行核算， 对未正确核算的收 入进 行调 整 。比如 ： 未按 照 完工百 分 比法 对 确认的工程收入予以调整； 按照实质重于形 式的原则对提前确认的售后返租收入予以调 整等。其次， 要正确判断资本化开始和停止 时点 ， 准确计算借款费用金额。只有在企业 购入土地并且对土地的购建活动开始时， 才 满足借款费用开始资本化的三个条件 ， 才能 将发生的借款费用予以资本化；而开发项 目 的资本化停止时点 ， 则应该以其工程都 已经 完工并验收合格做为标志 ， 因为此时开发产 品已经达到预计可使用或可销售状态 。再 次， 房地产开发企业应正确核算开发成本和 期间费用， 企业应 明确开发成本和期间费用 的核算内容 ， 避免将期 间费用结转计入开发 成本或将开发间接费用计入期间费用 。 圃

３、随着企业快速成长，企业的资金资源、人力资源、公共关系资源等出现匮乏，原有的能力不足以支持多项目开发必需的资源整合与配置能力、快速与规模 开发能力、灵活应变与危机处理能力等。
资金瓶颈、人力资源瓶颈、管理机制瓶颈是这阶段企业普遍遇到的“天花板”。目前，大多数中型企业（项目数量五个左右，年销售额十亿左右）都处于这一 阶段。 从企业进一步发展高度出发，解决之道是： １、研究、制订企业发展战略，确定明确的发展方向、目标和具体计划。 ２、推行股份制改革，进行组织变革，建立公开、透明、完善的法人治理结构。 ３、积极整合和优化配置内外部资源，构建稳定的产业链和资源链。 ４、建立具有竞争和激励作用的薪酬考核体系，以及引才、育才、用才机制。 ５、转变管理理念，由“人治”转向依靠制度、规则管理。 ６、企业领导人要不断提高知识、能力和价值观，防止因个人原因而制约企业发展。
房企发展四阶段
初始阶段 房地产企业起步或创业初始阶段主要有两个特点。一是几乎所有企业都是先有其它产业，后来转入房地产 的（其它行业企业大都是从零起步的）。二是几乎所有企业都取得了成功。 直到目前，转入房地产开发的企业依然有很多。新华都和娃哈哈是最新的例子。或许是其它产业产能过剩、 竞争激烈，企业有一定的闲置资金，又禁不住房地产市场的诱惑，于是就顺理成章地转入房地产了。“转 业”而不是“创业”，还与房地产开发具有较高的资金门槛有直接关系。“转业”浪潮还有一条规律：每 次市场危机后，伴随着大量中小企业被“洗牌”出局，总有一批新的“三外”企业进入房地产市场。 初始进入房地产市场的企业，虽然是“新生”，但却都有一定的资金实力和社会关系基础。最重要的是， 这些企业都有“不成功便成仁”的决心和雷厉风行的创业激情。在这个阶段，因为项目数量通常就是一个， 所以企业规模很小、人员很少。也正因如此，企业上下高度联动，工作效率很高，节假日加班也没有什么 抱怨——所有精力都投入到业务工作中，内部管理事务几乎不牵扯多少精力。于是，成功的要素“无意间” 都具备了：火热的市场，有资金和社会关系作为基础，聚焦业务，团队协作……不成功反而是小概率事件。 当然也有不成功的，主要是与股东对房地产市场的信心不足有直接关系。严格意义上说，这种企业并未真 正进入初始阶段。

关于合作开发房地产项目的涉税政策探讨自国税发[2006]31号文件发布、财税[2006]75号文件出台后，许多房地产开发企业为了适应国家政策以及房地产市场的调整，同时又要兼顾同行之间的竞争、企业自身涉税风险以及企业的可持续发展，纷纷通过各种合作方式寻求合作伙伴。

虽然合作开发房地产项目已经比较普遍，但企业对于合作开发中相关的涉税政策一直比较模糊。

本文将以国税发[1995]156号、国税发[2006]31号文件及其他相关政策为依据，结合房地产开发企业的实际情况，对日益增多的房地产开发企业合作建造开发房地产项目业务涉税方面的政策进行探讨。

一、关于“合作开发”的涵义（一）定义及要件《中华人民共和国城市房地产管理法》第二十七条规定，“依法取得的土地使用权，可以依照本法和有关法律、行政法规的规定，作价入股，合资、合作开发经营房地产”，为房地产合作开发提供了法律依据。

房地产合作开发是房地产开发中一种比较普遍的形式。

通过合作开发的形式，可以有效地把土地、资金、资质等房地产开发的要素结合起来，从而使合作开发的各方合法地在房地产开发中找到各自的利益。

实践中，房地产合作开发的概念也有被称为“合作建房”、“结合建设”等。

可见合作开发是一种整合房地产开发各要素的民事行为。

其法令特征及其要件是：共同投资、共享利润、共担风险。

1、《XXX关于印发〈营业税问题解答（之一）〉的通知》（国税发[1995]156号）第十七条规定：合作建房,是指由一方(以下简称甲方)提供土地使用权,另一方(以下简称乙方)提供资金,合作建房。

——仅指合作建房。

2、《XXX关于房地产开发业务征收企业所得税问题的通知》（国税发〔2006〕31号）第四条“关于合作建造开发产品的税务处理问题”以及第五条“关于以土地使用权投资开发项目的税务处理问题”的规定。

此不仅包括合作建房，还包含其他形式的合作开发项目。

（二）合作开发方式作为房地产合作开发的方式，从税收政策规定来看，大体表现为以下几种形式：１、国税发[1995]156号规定的合作方式第一种方式是纯粹的"以物易物",即双方以各自拥有的土地使用权和房屋所有权相互交换。

附件3：XF01《大中小微型企业贷款情况表》填报说明第一部分：引言本表旨在收集各银行在报告日对各类企业贷款的有关情况。

第二部分：一般说明1．报表名称：大中小微型企业贷款情况表2．填报机构：各政策性银行、国家开发银行、国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、农村合作银行、外资法人银行、外国银行分行、城市信用社、农村信用社、村镇银行、贷款公司、农村资金互助社、企业集团财务公司、信托投资公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司、消费金融公司、邮政储蓄银行。

3．报送口径、频度及时间：境内汇总数据（月报）为月后7日。

月报遇“劳动节”顺延一天、“国庆节”顺延三天。

4．报送方式：以电子报表形式报送银监会。

5．数据单位：万元。

6．四舍五入要求：金额保留两位小数。

7．填报币种：本表要求以本外币合计人民币填报。

银行业金融机构将外币折算为人民币时，应按照报告期末最后一天国家外汇管理局公布的人民币兑美元、欧元、日元和港币的基准汇价进行折算。

美元、欧元、日元和港币四种主要货币以外的其他货币对人民币的折算汇率，以报告期末最后一天美元对人民币的基准汇率与同一天上午9时国际外汇市场其他货币兑美元汇率套算确定。

第三部分：具体说明1．“境内”指中华人民共和国（不含港、澳、台地区）境内的地区。

2．企业是指在中华人民共和国境内，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合伙企业法》、《中华人民共和国私营企业暂行条例》、《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《中华人民共和国外资企业法》等法律法规依法设立，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》、《中华人民共和国公司登记管理条例》、《中华人民共和国合伙企业登记管理办法》等规定在工商部门登记注册，实行自主经营、自负盈亏的各种经济组织，包括有限责任公司、股份有限公司、非公司企业法人、合伙企业、个人独资企业以及其他经营单位。

不包括行政机关、事业单位、社会团体、个体工商户等。

山西省房地产开发企业资质管理实施细则第一条为了规范房地产开发企业的资质管理程序，维护房地产开发市场的正常秩序，根据建设部《房地产开发企业资质管理规定》(以下简称《规定》)、结合我省实际情况，制定本细则。

第二条凡在我省城镇(含工矿区、风景名胜区、各类经济开发区，下同)从事房地产开发经营的企业，必须遵守本细则。

第三条本细则所称企业资质系指企业的人员素质、管理水平、资金数量、开发能力和开发业绩。

第四条山西省建设行政主管部门归口管理全省房地产开发企业的资质管理工作，负责一级企业资质初审和二级以下企业资质的审批、发证。

市(地)、县(市)建设行政主管部门归口管理本行政区域内房地产开发企业的资质管理工作，负责企业资质的申报、初审。

第五条房地产开发企业必须有明确的经营宗旨，实行自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展、自我约束，依法承担民事和法律责任。

第六条一、二、三、四级开发企业的标准，按照《规定》第七条执行;五级开发企业资质标准是:(一)自有流动资金不低于30万元;(二)有建筑、土木工程、财务管理、建筑或房地产经济类的专业管理人员不得少于3人;(三)工程技术负责人具有相应专业助理级以上职称，财务负责人具有相应专业初级以上职称，并配有专职统计人员。

第七条各等级房地产开发企业承担任务的范围是:(一)一级开发企业承担开发任务和所承担任务的建设技术复杂程度不受限制。

(二)二级开发企业可承担30公顷以下的土地开发任务，建筑面积30万平方米以下的住宅小区开发建设，以及与其投资能力相当的工业、商业建设项目的开发建设，不得承担技术特别复杂的建设项目。

(三)三级开发企业可承担建筑面积20万平方米以下的住宅小区的土地、房屋综合开发或与其投资能力相当的工业、商业建筑开发建设，不得承担含有十二层以上、跨度超过24米的建筑物的建设。

(四)四级开发企业可承担建筑面积8万平方米以下的住宅小区(组团)的土地、房屋综合开发，或与其投资能力相当的商业建设项目的开发建设，只允许承担六层以下民用建筑的建设。

初级经济师《房地产经济》考试题库【3套练习题】模拟训练含答案答题时间：120分钟试卷总分：100分姓名：_______________ 成绩：______________第一套一.单选题(共20题)1.按照现行法规，非住宅建设用地使用权届满，土地使用者需要继续使用土地的，应当至迟于届满前（）年申请续期。

A.半B.一C.二D.三2.土地具有不可毁灭性是指（）。

A.土地作为空间位置是永存的B.土地所有权不变C.土地可永久利用D.土地使用权很长3.【真题】下列房地产权利中，不属于用益物权的是（）。

A.建设用地使用权B.土地承包经营权C.地役权D.抵押权4.【真题】下列选项属于财产税的是（）。

A.营业税B.土地增值税C.耕地占用税D.印花税5.【真题】下列房屋中，房屋登记机构不予登记的是（）。

A.购买超过核准面积的经济适用住房B.划拨土地上的房屋C.不具有独立利用价值的房屋D.单位集资合作建造的房屋6.【真题】我国香港地区房地产经纪人员分为地产代理和（）。

A.经纪人B.销售员C.交易员D.营业员7.下列关于房产税的说法正确的是（）。

A.对依照租金收入计税的房产，不论是否记载在会计账簿固定资产科目中，均应按照房屋原价计算缴纳房产税B.房产税采用从量计税C.对于非出租的房产，以房产原值一次减除50%后的余值为计税依据D.房产税的计税依据分为按计税价值计税和按租金收入计税两种8.业主是指房屋的（）。

A.所有权人B.使用权人C.管理人D.占有人9.下列关于物业管理临时管理规约与管理规约的差异的说法中，错误的是（）。

A.效力大小不同B.制定主体不同C.生效方式不同D.适用阶段不同10.下列价值中不随时间变化的是（）A.原始价值B.投资价值C.账面价值D.市场价值11.为建设用地使用权出让、转让和房地产买卖、抵押、征收、征用补偿、损害赔偿、课税等提供价值参考依据的是（）。

A.物业管理业B.房地产开发经营业C.房地产估价业D.房地产经纪业12.【真题】项目规划建设用地范围内总建筑面积与规划建设用地面积的比值是（）。

www.员工手册一、公司简介1．公司概况四川省DH实业有限责任公司是ZX实业旗下的一家致力于房地产开发的股份制民营企业，成立于2000年7月28日。

公司设有销售部、策划部、行政部、财务部、预决算部、工程部、总工办、拓展部八个部门，现有员工50余人。

2．公司投资构成公司注册资本4000万元，其中ZX实业投资33%，其余资本由公司股东出资构成。

3．公司领导介绍ABC4．公司经营范围公司主要以房地产开发为主导方向，将随着公司的发展适时涉及其它相关领域。

5．公司经营目标塑造DH品牌，提供优质楼盘，成为一支优秀的专业房地产开发公司。

6．公司现开发项目“DH世都”，建筑面积4000多平方米，48套，已销售告罄，工程建设已完成80%，2001年年底交房。

“YD情融苑”，建筑面积60000多平方米，324套，已预定完毕，正在进行建设，预计2002年年底交房。

“FYHC”，占地600多亩，由ZX、DH、蔚信三家公司联合开发，目前市场反映良好。

“LCYW”，占地300多亩，由DH公司分期开发，具有良好前景。

7．公司文化体系⏹DH精神：激扬、务实、协作、创新⏹DH宗旨：为企业创效益，为员工谋福利，为社会做贡献⏹DH经营理念：您的梦想、我的追求DH管理理念：追求以人为本，渗透危机意识DH实业是一家非常年轻的公司，她尊重员工、理解员工、也感谢员工，并为员工提供具有竞争力的薪酬、良好的培训、完善的福利和广阔发展空间，因此DH希望全体员工精诚合作、努力进取，共同书写DH的历史，共同创造DH美好明天！二、公司组织结构部门结构图部门职能描述一、董事会主要职能：决定公司的经营计划和投资方案制定公司的年度财务预算、决算方案制定公司的利润分配方案制定公司增加或减少注册资本的方案拟订公司合并、分立、解散的方案决定公司管理机构的设置聘任或解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项制定公司基本管理制度二、总经理（看成部门）●部门名称：总经理●上级部门：董事会（股东会）●岗位设置：总经理，副总经理，总经理助理●下属部门：行政部、策划部、销售部、财务部、预决算部、工程部、总工办、拓展部●部门本职：领导公司的经营活动●主要职能：向董事会提交经营预算和费用预算领导公司的经营活动，实现经董事会批准的预算和利润指标塑造企业形象代表公司对外开展公关活动建立管理体制，按既定模式管理公司建立和完善公司的工作程序和规章制度向董事会提交组织结构图，人员编制和工资总额计划决定公司部门自经理以下人员的任免和奖惩定期向董事会提交营业状况和财务状况报告并接受质询保证企业的安全保证企业运作的合法性公司各部门的协调控制三、行政部●部门名称：行政部●上级部门：总经理●岗位设置：行政部经理、人力资源、行政外勤、行政内勤●部门本职：行政管理和人力资源管理●主要职能：负责制定公司行政管理制度和人力资源管理制度负责公司各部门的协调沟通工作负责公司对外联络工作（办事处、公安局、工商等及其下属机构、顾问等）负责公司所需人员的招聘、选拔工作负责公司的培训工作负责对公司部门、员工的绩效考评负责公司员工的薪酬、福利管理负责对公司办公场所的管理工作负责公司的物料采购工作负责公司的档案整理归档工作负责外来人员（非媒体）参观的接待工作负责总经理办公室的接待工作四、策划部●部门名称：策划部●上级部门：总经理●岗位设置：策划部经理、市调主管、策划专员、设计专员、活动专员●部门本职：项目的策划推广●主要职能：负责制定项目推广方案负责项目推广方案的执行负责公司品牌、形象推广负责公司的市场调查工作，为公司提供决策信息负责公司活动的方案制定、组织及执行工作负责对广告公司等的监控工作负责与新闻媒体等的联络沟通工作五、销售部●部门名称：销售部●上级部门：总经理●岗位设置：销售主管、副主管、主管助理、电话接听员、销售代表●部门本职：保证公司所开发项目销售的实现●主要职能：负责根据公司各项目的销售目标制定和实现销售计划负责根据公司各项目的销售目标和销售计划制定资金回笼计划负责制定和实现公司各项目市场推广培训细案负责提供广告宣传效果的信息回馈工作负责公司各项目销售信息、楼盘信息的收集存档工作配合策划部做好公司新项目的市场定位工作配合总工办做好项目设计工作负责公司已售房款的催收工作六、财务部●部门名称：财务部●上级部门：总经理●岗位设置：财务部经理、会计、出纳、收款员●部门本职：公司的财务工作●主要职能：负责公司的日常财务管理工作负责公司的成本控制工作负责公司的资金计划安排、状况分析工作负责公司的资金筹措及对外（银行、税务）的财务衔接工作负责公司各项目已售房屋的收款工作负责和银行、税务部门的日常联络工作八、预决算部●部门名称：预决算部●上级部门：总经理●岗位设置：预决算主管、土建预算员、水电预算员●部门本职：项目预决算控制●主要职能：负责制定预决算工作程序和规章制度负责公司所开发项目费用成本控制负责项目前期工程预算负责工程进度款的拨付控制负责项目竣工时工程决算九、工程部●部门名称：工程部●上级部门：总经理●岗位设置：工程部主管、土建监理、水电监理、园林监理、内业工程师●部门本职：确保各项目在计划期内保质保量按期完成●主要职能：负责项目施工管理负责项目施工进度负责项目施工质量负责项目土建施工符合设计要求负责水电、暖通、装饰施工符合要求负责建筑材料符合要求负责工程施工负责施工安全负责与质监站等部门的日常联络工作十、总工办●部门名称：总工办●上级部门：总经理●岗位设置：总工办经理、结构设计师、水电设计师●部门本职：公司开发理念的实现及成本控制，技术把关●主要职能：负责公司各项目开发理念在设计上的实现负责公司各项目在设计用材及结构形式上的成本控制负责公司各部门与设计单位的沟通工作负责公司各项目在施工时的技术把关参与公司各项目在竣工时的结算工作十一、拓展部●部门名称：拓展部●上级部门：总经理●岗位设置：拓展部主管、副主管、拓展人员●部门本职：项目的手续办理●主要职能：负责公司项目开发土地资源的寻找和调查工作负责公司已确定项目前期土地原始资料及市政配套设施等相关设计资料的落实工作负责项目前期报建、水、电、气配套申请及后期各项手续工作负责与公司开发项目有关的各项政府新出台、修改文件的收集工作，并将有关信息及时汇报公司领导负责与项目报建、手续有关的政府职能部门人员的关系协调、维护和可持续性发展岗位职责描述一、总经理（看成岗位）●直接上级：董事会●直接下级：行政总监、营销总监、工程总监、财务总监●本职工作：负责公司经营目标的实现●岗位职责：主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟订公司内部管理机构设置方案拟订公司基本管理制度提请聘任或解聘公司高层管理人员和财务负责人聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员公司章程和董事会授予的其他职权二、行政部1．行政部经理●直接上级：总经理●直接下级：人力资源、行政外勤、行政内勤●本职工作：公司的行政管理和控制●岗位职责：组织制定公司行政管理制度和人力资源管理制度制定本部门工作目标、工作计划制定本部门管理制度组织安排本部门的工作负责对下级的管理，指导评价下级工作负责与有关职能部门的接洽与联络工作负责与有关社会机构（院校、顾问、房产研究所）的联络沟通工作负责公司内部各部门的协调控制2．人力资源●直接上级：行政部经理●本职工作：为公司提供合格的人才和人力●岗位职责：制定公司人力资源管理制度和有关行政管理制度负责公司人员的招聘、选拔工作负责公司培训工作负责公司考评工作负责公司薪酬管理负责公司员工社保、福利办理负责公司人事档案的管理有关ISO9001质量认证工作上级交办的临时性工作3．行政外勤●直接上级：行政部经理●岗位职责：负责采购程序和规章的制定负责各类办公用品、器具与设备的采购工作对所采购物品的质量负责，出现问题及时和厂家联系对公司所需采购的物品、设备的市场情况及行业规律调查工作协助行政部经理搞好公司的对外事务公司有关活动的后勤保障工作上级交办的临时性工作4．行政内勤●直接上级：行政经理●岗位职责：总经理秘书相关工作负责公司采购物品的验收、入库、出库管理工作负责办公用品的发放、使用登记管理工作负责公司行政督导、考勤工作负责有关公文的起草工作负责有关文件的收发工作负责会议纪要工作负责公司文件的收集、立卷、保存、归档工作完成总经理和行政部经理临时交办的任务二、策划部1．策划部经理●直接上级：总经理●直接下级：市调主管、设计专员、策划专员、活动专员●本职工作：项目的策划推广●直接责任：负责制定策划部管理制度和策划工作流程制定本部门工作目标、工作计划，组织安排本部门的工作负责对下级的管理，指导评价下级工作制定公司品牌推广方案并组织实施制定公司项目策划推广方案并组织实施和新闻、媒体、广告公司等机构的联络工作2．市调主管●直接上级：策划部经理●本职工作：为公司提供准确的信息支持●岗位职责：负责公司品牌有关的市场调查负责对公司所开发项目的前后期市场调查负责和市调公司联系,对市调公司进行评估监控组织项目调查、竞争对手调查、消费者调查、广告调查及评估负责组织对公司开发项目资料的收集整理分析负责组织对有关政策资料的收集整理分析负责《DH视界》相关工作上级领导交办的临时性工作3．设计专员●直接上级：策划部经理●岗位职责：负责公司形象、品牌等相关VI系统设计制作负责公司所开发项目的广告平面设计负责对广告公司有关设计制作部分的监控公司其他设计制作任务DH网站的相关工作上级领导交办的临时性工作4．策划专员●直接上级：策划部经理●岗位职责：负责策划文按工作参与项目的策划负责媒体联络和执行负责《DH通讯》的相关工作上级领导交办的临时性工作5．活动专员●直接上级：策划部经理●岗位职责：负责公司有关活动的策划工作负责有关活动的组织工作负责与有关媒体、新闻、活动部门的联络工作负责策划部的内勤工作上级领导交办的临时性工作三、销售部1．销售部主管●直接上级：总经理●直接下级：销售副主管、主管助理、销售代表、电话接听员●本职工作：保证项目销售的顺利实现●岗位责任：负责制定销售部管理制度和销售工作流程制定本部门工作目标、工作计划，组织安排本部门的工作负责对下级的管理，指导评价下级工作全面负责销售工作，保证销售计划的实现协调本部门与其他部门的关系，做好与总工办、策划、工程、财务、行政的工作衔接2．销售部副主管●直接上级：销售部主管●岗位责任：协助销售主管做好销售部的管理工作为销售人员提供所售楼盘的准确信息负责对销售代表、电话接听员的培训指导、监督销售代表的着装、礼仪日常行为销售主管空缺时，承担销售主管职责和销售代表一起办理交房工作订单、合同的审核工作负责对销售代表、电话接听员的考核负责召开每天的早会，及时总结、解决问题3．销售部主管助理●直接上级：销售部主管●岗位责任：负责制定各类销售记录、销售表格负责监督销售代表的日常行为规范收集每天销售报表、销售记录，做销售情况分析负责销售资料的准备工作销售记录、资料的整理保存工作协助销售主管开展工作为销售部提供准确的房源信息4．销售代表●直接上级：销售主管●岗位职责：客户接待工作，为客户接受项目情况，解释客户提出的问题采盘工作，及时了解市场信息带领客户参观工地、样板房、现房做好每日销售情况记录、填好报表、工作日志，交上级及时向上级反映工作中遇到的问题保持售楼部的卫生整洁和客户签订购房合同办理交房手续催交房款上级领导交办的其他工作5．电话接听员●直接上级：销售主管●岗位职责：负责销售部电话咨询、接听工作负责对重要客户电话的记录并报上级负责客户电话的统计工作协助销售代表做好客户接待工作上级领导交办的其他工作四、财务部1．财务部经理●直接上级：总经理●直接下级：会计、出纳、收款员●本职工作：公司的财务控制●岗位职责：负责制定财务处工作目标、工作计划和管理制度组织安排本部门的工作组织财务处人员培训定期对财务处人员进行考核参与对经营决策、经营计划的审核执行协调财务相关职能部门关系定期审核财务报表及财务分析报告，分析公司财务经营状况负责会计核算流程的设计及确定会计信息披露方式选择有效的投资组合和融资手段，控制投资融资风险，提供决策信息依据2．会计●直接上级：财务部经理●岗位职责：编制财务计划、财务预算，合理使用资金负责日常会计核算工作确保手续完备、数字准确、帐目清楚定期检查、分析公司财务、成本和利润的执行情况，考核资金使用效果定期编制会计报表报财务总监会计凭证、帐簿、报表等档案资料归档整理负责对收款员的管理和监督与相关部门的协调联络3．出纳●直接上级：财务部经理●岗位职责：负责复核一切与货币资金收付有关的原始凭证根据审核无误的原始凭证收付现金及办理银行结算手续负责向银行领购各种结算票据根据业务开展情况，及时准备备用现金，并及时向有关开支控制人提供资金结存情况，以便合理安排资金负责库存现金和有价证券的保管根据原始凭证及时准确地登记现金日记帐和银行存款日记帐及时取得银行结算单据,每月末与银行对帐单核对余额，如余额不符，应及时按有关规定进行处理及时办理单据交接手续负责组织各项款项的及时收取及收款工作（含各小区负责收取的款项）的日常协调4．收款员●直接上级：财务部经理●岗位职责：公司所销售项目的收款工作协助销售代表办理按揭工作上级领导临时交办的工作五、预决算部1．预决算部主管●直接上级：总经理●直接下级：预算员●本职工作：对工程项目的预决算控制●直接责任：制定本部门工作目标、工作计划制定本部门管理制度组织安排本部门的工作指导评价下级工作组织本部门标准化及业务建设，负责本部门工作规范、工作流程的制定审定本专业的主要技术原则、计算原则，审查专业设计计划大纲，解决本专业的关键技术问题参与项目前期论证、设计及投资的经济评估工作对本部门工作人员的审核意见及工作结果进行复核会同相关部门审核各项工程合同与财务部及其他部门的协调联络工作2．预算员●直接上级：预决算部主管●岗位职责：编制投资估算书和预算书进行工程项目的预决算，向上级提交预决算报告参与项目的合同管理，草拟合同文本进行工程量和工程进度的审核进行工程造价的审核进行工程拨付款的审核技术资料的归档整理六、工程部1．工程部主管●直接上级：总经理●直接下级：工程监理、内业工程师●本职工作：负责公司项目工程管理●岗位职责：制定工程部管理制度制定工程部工作目标和工作计划负责工程部机构设置和人员编制组织工程部人员技术培训负责对工程监理人员的管理、人员分工负责建立监理工作制度负责所辖项目工程质量审核施工组织，按规定组织施工负责所辖项目工程施工符合规范要求负责所辖项目工程施工进度2．工程监理●直接上级：工程主管●岗位职责：会审施工图纸，掌握施工技术规范和技术要求施工技术的监督检查，保证按规范施工施工安全监督检查，杜绝安全隐患各类建筑材料的严格把关，保证质量要求隐蔽工程的严格检查，杜绝施工隐患施工进度的严密控制，保证按计划施工施工工程量的严格检查，杜绝虚报现象严格按规范进行工程验收记录检查情况，建立监理日志3．内业工程师●直接上级：工程主管●岗位职责：工程部内勤工作负责各类技术资料的整理归档上级领导交办的临时性工作七、总工办1．总工办经理●直接上级：总经理●直接下级：设计工程师●岗位职责：制定总工办管理制度和工作流程制定本部门工作目标和工作计划指导、安排本部门人员工作负责项目可行性评估负责设计方案的技术评估负责对客户及工程现场提出的重大变更要求提出可行性报告协助设计单位做出变更及处理小型变更负责选择设计单位，负责对设计单位的监控管理负责办理项目设计变更负责零星项目的设计协调配合拓展部、工程部、销售部等部门的工作密切联系销售部、市调组，深刻了解市场，保证设计思路符合市场需求2．设计工程师●直接上级：总工办经理●岗位职责：在上级安排下，负责相关设计工作负责对设计技术资料的归档整理上级领导临时交办的工作八、拓展部1．拓展部主管●直接上级：总经理●直接下级：拓展部副主管、拓展人员●岗位职责：制定拓展部管理制度制定拓展部工作工作目标、工作计划负责对下属人员的培训考核负责项目前期的拆迁及土地原始资料及市政配套设施等相关资料的落实工作负责公司销售手续的办理工作负责公司土地资源的寻找和调查工作负责和工程部、销售部、策划部等公司内部门的联系协调工作负责与项目报建、手续有关的政府职能部门人员的关系协调、维护和持续性发展2．拓展部副主管●直接上级：拓展部主管●岗位职责：协助拓展部主管开展工作负责产权的办理工作负责主管安排的报建手续的办理工作上级领导临时交办的相关工作3．拓展人员●直接上级：拓展部主管●岗位职责：拓展部内勤工作有关报建手续的办理工作上级领导临时交办的相关工作三、员工的权利和义务一、员工的权利DH公司所有员工享有以下权利：●平等就业的权利根据公司管理章程规定，本公司所有员工，不论资历、学历、年龄、性别，不论工作性质，不论职务高低，都一律平等，享有同等的就业权利。

房地产开发企业资质管理规定范本第一章总则第一条为规范房地产开发企业的资质管理，提高企业的开发能力和管理水平，保护购房人的合法权益，根据国家有关法律法规，制定本规定。

第二条房地产开发企业应当依法取得相应的资质证书，方可从事房地产开发活动。

第三条房地产开发企业应当遵守国家有关法律法规，诚实守信，合法经营。

第四条房地产开发企业应当按照有关规定，进行标准化建设，并达到相应的指标要求。

第五条房地产开发企业应当加强对项目的管理，确保项目的质量和安全。

第六条房地产开发企业应当建立健全内部质量管理体系，保证产品质量。

第七条房地产开发企业应当依法履行相应的税务义务，确保纳税合规。

第八条对于不符合资质要求的房地产开发企业，应当予以处罚，并由相关部门取消其资质证书。

第二章资质等级第九条房地产开发企业的资质等级分为一级、二级和三级。

一级资质等级为最高级别，具有最高的综合能力和较高的信誉度。

二级资质等级为中级水平，具有相对较高的综合能力和较高的信誉度。

三级资质等级为基础水平，具有一定的综合能力和信誉度。

第十条房地产开发企业的资质等级评定应当按照相关市场主体评定标准进行。

第十一条房地产开发企业的资质等级评定由行业主管部门负责，并根据市场情况定期进行评定。

第十二条资质等级评定应当依据企业的综合实力、管理水平、项目经验、技术能力、市场竞争力等指标进行评估。

第十三条资质等级评定的结果应当及时向企业公示，并将结果报送行业主管部门备案。

第十四条房地产开发企业可以通过提升自身的综合能力和管理水平来申请更高的资质等级。

第三章资质证书第十五条房地产开发企业的资质证书由行业主管部门颁发，并具有法律效力。

第十六条资质证书应当载明企业的名称、地址、法定代表人、资质等级等内容。

第十七条资质证书的有效期为三年，并可以续展。

第十八条房地产开发企业应当按照有关规定，在资质证书到期前90天内向行业主管部门申请续展。

第十九条资质证书的续展审核应当严格按照规定的程序和标准进行，并在规定时间内作出决定。

房地产开发企业工作流程房地产开发企业工作流程主要包括规划设计阶段、审批程序阶段、建设阶段和销售阶段。

下面将分别进行说明：一、规划设计阶段1、土地选址：择优选取在城市中心或繁华地段且交通便利的土地进行开发。

2、规划设计：全面规划设计，包括项目功能、建筑风格、建筑用途、土地利用类型、建筑面积、基础设施等方面。

3、设计编制：设计编制包括招标、方案设计、初步设计、施工图设计等环节。

4、施工单位的选择：对施工单位进行招标，通过评审选出合适的施工单位。

二、审批程序阶段1、项目规划审批：根据项目的规划设计，提交申报审批。

2、环境评估审批：对项目周边环境进行评估,达到国家环保要求后提交审批。

3、房地产开发许可证：向国家或省级建设主管部门申请房地产开发许可证。

或许可证：开发企业应该向地方住房保障部门申请预售（预租）许可证。

三、建设阶段1、动工：获得施工许可证后，可动工开工。

2、材料采购：从厂家或批发商处采购所需材料。

3、施工：按设计方案进行施工。

4、质量检验：对每一阶段的工程进行检验，确保符合质量标准。

5、施工现场管理：严格管理施工现场，防止安全事故和其他问题的发生。

四、销售阶段1、物业管理：将开发项目运营交由物业管理公司进行处理。

2、销售策略筹划：确定销售策略，并根据市场需求和消费者的要求选择营销方式。

3、售楼中心的建设和管理：根据项目的规划设计建设售楼中心，并通过专业化的管理提升购房者的购房体验。

4、营销推广：通过各种广告渠道进行营销推广，不断提高品牌知名度和形象。

5、签约、过户：销售完成后，通过签约和过户完成所有手续。