领导用人艺术——激励艺术22页PPT

4、先正后负的原则。领导者首先对下属进行正激励， 给以正面的鼓励强化，然后还要对下属进行负激励， 增强其忧患意识，促使其发愤图强。正激励与负激 励要结合起来，并且要把重点放在正激励上面。正 激励给人以激情、给人以动力和自信，负激励给人 以冷静、给人以警醒和反思。正激励更多的是属于 领导艺术的范畴，而负激励则主要是属于严格管理 的范畴。前者产生吸引力，后者产生排斥力，但两 种力的方向是一致的。因此，只有把正激励与负激 励有机结合起来，才会产生好的效果。
许多著名的行为科学家曾从不同角度对需要进 行了详细的描述。
（一）马斯洛的需要层次论
马斯洛是一位美国管理心理学家。他认为，人 类的需要可分为五类：生理的需要，安全的 需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我 实现的需要。
1、生理的需要。任何动物都有这种需要；但 不同的动物其需要的表现形式是不同的。就 人类而言，人们为了能够生存，首先必须满 足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。 马斯洛认为，这是人类最基本的需要。人类 的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈 不上还可以有其他需要。所以在经济不发达 的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。
10、先制后艺的原则。领导激励首先要建立和 完善一个激励制度，然后才是运用灵活的富 有创造性的激励艺术。激励的效果取决于激 励制度和激励艺术二者的结合，重点在于建 立和完善激励制度。激励艺术的运用，效果 是很有限的。激励机制不健全，激励制度落 后，那么激励艺术越熟练、越高超，激励效 果就越糟糕。
二、需要激励理论
5、先分后合的原则。分是分别激励，个别激励；合 是群体激励，综合激励。先分后合有两个方面的含 义。一是激励的对象，先激励个体，后激励群体， 激励个体与激励群体相结合，重点是激励个体。因 为在新的历史条件下，员工的个性化取向明显，所 以必须把一个一个具有鲜明个性的成员分别激励起 来，才可能最终把全体组织成员都激励起来。二是 激励的手段，先单一激励，后综合激励。即在某一 特定时刻，对某一特定对象，针对他的优势需求， 进行单一手段和单一形式的激励。事过境迁，则对 他的其他需求进行满足、其他动机进行激发。

第十一章：领导与领导艺术
❖ 领导与领导方式 领导的涵义 ❖ 领导的作用 ❖ 人性假设理论 ❖ 领导方式理论 ❖ 激 励 技 术 激励的基本原理 ❖ 激励理论
❖ 沟通的涵义 ❖ 沟 通 技 术 沟通的类型、渠道 ❖ 信息沟通网络 ❖ 沟通障碍 ❖ 沟通障碍的克服
❖ 领 导 艺 术 择事艺术 ❖ 用人艺术
假设转变为“社会人”假设。 ❖ 其观点认为：人不是孤立存在的，而是归属于某一工作集体，并受这一集
体的影响，人的行为不单纯追求金钱收入，而且还有追求人与人之间的友 情、安全感、归属感等方面的社会和心理的欲望。 ❖ 3、“自我实现人”假设 ❖ 随着行为科学的盛行，在管理界出现了“自我实现人”的人性观。此观点 认为：人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。
❖ 这三种因素的组合形成八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为 三种状态：有利、不利、中等状态，面对非常有利和非常不利环境的领导 者，宜采用任务中心式的领导行为精；品反文档之，领导者若处于中等程度有利和 中等程度不利的环境下，应采用人际关系中心的领导行为。
❖ 在管理活动中，领导者采取什么样的领导方式，在 很大程度上取决于领导者对人性的假设。
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是 指不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、 操作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也 往往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。 ❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。如公司
财务部门的会计务结构
❖
即下属所承担任务的明确性，如果下属任务明确，成员有章可循，领导就 会处于有利的地位。如果工作规定不明确，成员就不知道如何去做，那么
领导也就处于被动地位。

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3、追求平等和公平的心理：下属是希望领导能 够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。 因此领导者要平等待人，公平处事。 4、渴望获得理解和信任的心理：理解与信任是 每个人都希望得到的，领导者要运用各种方式， 向下属传递“充分信赖”的信号。 5、愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够 参与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执 行、检查、总结等领导过程中要充分依靠下属， 尽量吸收他们参加，采纳合理建议。 6、希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束 不要过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得 过死，管得过严，在抓好大事的前提下，给予下 属适当的自由。
摩托罗拉如何搞内部激励
提供福利待遇 公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关 的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使 公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具 有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失 业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为 向员工提供住房的外资企业之一。 建立公正评估 摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有 机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。 摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标 准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个 月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公 司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
行为控制
(如何使人做某事)
行为产生
(人为什么愿意做某事)
人的本质
(人是什么)
激励理论
动机理论
行为理论
关于人的学说
人性模式
（一） 操 作 方 法 主要内容
（一）激励的定义 （二）激励的作用与效果 （三）激励方法 （四）激励的原则

是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容
是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程
三、凝心聚力——建设执行力团队
执行力的三个核心流程
人员流程
执 行 力
战略流程 运营流程
四、突破陈规——领导重在创新
• 1、创新与领导力
每一个组织，不仅仅是商业组
织，都需要一种核心能力：创
新。”——Peter Drucker彼
三、凝心聚力——建设执行力团队
• 浩瀚干涸的非洲草原上，狮子
来了！——— 羚羊在奔跑，
• 象群发怒了！——狮子在躲 避； • 蚂蚁军团来啦！——成百上 千的狮子和大 象在集体逃命。
• ——蚂蚁军团充分显示了团队
的力量！
三、凝心聚力——建设执行力团队
• 4、倡导真诚沟通，发挥团队合力 传送者 反馈
领导决策与用人艺术
内容提要
• 引子：
• 一、管理就是决策——把握决策真谛
• 二、知人善任——用人做事的艺术 • 三、凝心聚力——建设执行力团队
• 四、突破陈规——领导重在创新
• 结语：
一般人与领导者
一个人要想生存，没有一身过硬的本领是不可能的。 一个领导者，用人的本领往往比个人的才智更加关 键。
团队中领导人的活动力，“权威”的影响力。 —约束力： 指挥权利、规章制度、组织纪律。
建立团队精神的重要性
企业要想实现永续经营的目标，取得未来竞争 优势，必须有一种强大的，独特的企业文化支撑，
在这种文化下的团队精神的建立，对企业经营和
发展有着深远的影响。
松下的团队精神
松下幸之助的用人之道：用最熟悉企业理念，企业文
二、知人善任——用人做事的艺术
5、竞争出人才 搭建舞台，创设环境 富于进取的舞台、敢于竞争的环境。 人才辈出、群星灿烂

权力
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问 题：
¨ 性相近,习相远.三种需要不是与 生俱来的，是从文化、生活经验中 习得的，对吗？
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高层次 需要
需要理论的对比
马斯洛
赫茨伯格
麦克莱兰
自我实现 自尊 归属
激励因 素
成就 权力 社交
低层次 需要
安全 生理需要
保健因 素
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Elements of Goal-setting Theory
1、目标应该是特定的 2、目标应该有挑战性 3、目标应该是可达到的
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小结
¨ 设定目标并为目标奋斗是人的天性。 人是有目的的活在社会上的。目标的实 现是衡量目的达成，人生成败的标尺。
• 期望 是相信付出一份努力就有一份业绩的信念。
• 关联性 指期望成功完成任务就会产生所要求的 产出。
• 效价 即价值，员工给工作可能的产出或回报所 赋予的价值和重要性。
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¨ 努力:为完成工作的付出 ¨ 绩效:工作成果 ¨ 结果:预期的奖励
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¨
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小结
¨
¨ 保健因素和激励因素有相对性(生存 状态与方法)
¨ 利用内在激励提高激励深度(自觉性 和持久性)
¨ 激励因素越来越受重视
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问 题：
¨ 保健因素无法弥补激励因素的 不足，激励因素却可以弥补保健因 素的不足，是吗？

（7）艺术性
自古以来，用人不仅是一门学问，而且是一门艺术。人 才、人员、干部，情况各异，可谓千姿百态，千差万别。视 其类型所属，有帅才、有将才、有干才；观其能耐所长，有 的工于出谋划策，有的擅于组织协调；望其处事个性，有的 “举重若轻”，有的“举轻若重”；论其履职所专，有的熟 悉经营，有的精于管理，有的著于理政；看其才气发挥，有 的善于主内，有的适于主外；察其气质特征，有的刚烈火爆， 有的柔韧冷静，有的刚柔相济，等等。问题是面对这些各怀 其才的人才，怎么用，会不会用。而这个“怎么用”和“会 不会用”的问题，就是技巧，就是艺术。
（3）人本性
以人为本是现代领导的精义之所在。而领导的人本要义， 主要是通过领导用人来体现的。离开人，离开用人这个根本， 领导就变成空头领导。这是因为，人是领导的实体部分，又 是最有活力的部分。用人启动，领导就会一活俱活，领导才 能生机勃发。人本理念，应该是领导的第一理念。
（4）规律性
领导用人，虽然都要靠人来操作，但我们决不能把它 看成是人的意志的产物。它是蕴含着某些必然性的有序活 动。因为从动态角度来看，这其中有好多规律需要认知， 需要把握。例如人才成长规律，人的思想变化规律，环境 对人和对用人过程影响的规律等。从这个意义上说，用人 行为，乃是人们按规律行事的行为。
5．用人关系到事业的兴衰成败
领导用人直接关系到领导的效能，关系到事业的成败和国 家的兴衰。楚汉相争，刘邦为什么取胜呢？刘邦的本事就是 “善用人”。他说：“夫运筹惟握之中，决胜于千里之外，吾 不如子房。镇国家，给馈铜，不绝粮道，吾不如萧何。连百万 之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾 能用之，此吾所以取天下也。”项羽有一范增而不用，这是造 成项羽失败最大原因。这是对“得人才者得天下，失人才者失 天下”的最好诠释。

——诸葛亮
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3. 人才（talented person)概述
• (1) 定义：“人才就是具有一定的知识和技能适合某一领域，某一行业或某一岗位并在 此领域、行业和岗位进行创造性劳动为社会发展进步创造出价值和做出贡献的人”。
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(2) 人才分类
△ 1、以工作性质和岗位划分
领导者或者领导集体在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和 管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。 制约因素：人事体制
现实利益 领导者的素质
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领导用人的理论依据
第一、领导者的社会限制和自然限制 第二、领导主体和领导目标的间接性 第三、人是一种唯一能够扩大资源的资源
启示：明智的领导者在用人时，应该任人唯贤， 而不是任人唯亲。
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3.选人用人的方法
选任：以选举的形式产生被任用者.
长处：权力来源具有明显的合法性 选举人能够充分表达自己的选择意愿 民主选举能够避免任人唯亲 有助于解决领导人员的终身制
短处：选举人易注重于局部利益和眼前利益 可能注重人际关系的选择而非能力的选择 选举可能会产生盲目性
• 思考与讨论：林肯为什么要选用嗜酒如命的格兰特？
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林肯与格兰特
• 要点：
• (1)本案例表明，在用人上，应坚持发现人才的长处与认识人 才的短处相结合的原则。领导者在考察识别人才时，对其优 点要认识够，对其缺点也要认识透，只有这样才能全面、公 正地认识人才。
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林肯与格兰特
原因：根源于人创造力 结论：事事都身体力行的领导者不是优秀的领导者； 不懂用人艺术的基层领导者注定不会成为优秀的高层 领导者。

月亮本身不发光，但可以借助太阳发出柔和的光辉，
使人感到她很可爱，从而产生众首仰望的效应。

在选拔人才中也有类似现象。如某人本来不是“千
里马”，但由于他与某领导是亲戚、朋友，或者是同学，
并得到领导的举荐，马上就身价倍增，跻身于领导行列。
2019/11/17
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6．克服“马太效应”的选人误 区
美国哥伦比亚大学社会学教授罗伯特·墨顿1973年提出的概念。 他发现社会对有声誉的科学家作出的贡献给予的荣誉越来越多， 而未出名的科学家的贡献往往得不到社会的承认。
16圈线圈后再装好，修好了，斯特曼斯索价1万美元，福特手下的人
嫌贵，画一道粉笔杠竟要1万美元。斯特曼斯回答：“画一道杠收1美
元，知道在哪儿画这道杠收9999美元。”
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4、领导者发现和识别人才比较方法
⑴从顺境与逆境的对比中发现、识别人才。一般来说，逆境更能 考验和看出人才的才华。
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4．举才之德
一是要善于将人才推荐到上级或者其他适合 的岗位上去。
二是当领导者自己不如手下时，要有勇气让 贤。
2019/11/17
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二、领导用人的“才才”
1．识才之眼 所谓领导者的识才之眼，是指领导者要有睿智的眼光，能够透过
表面现象看清各色人物的高下优劣。
2．用才之能 用才之能，就是要求领导者要知人善任。对人才要用其所长，用
领导用人的艺术

体系结构：

1、领导应具备的科学人才观
2、领导识别选拔人才的艺术

3、领导使用人才的艺术
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第一节 领导应具备的科学人才观

管理：
你出主意，我拿主意（上级）
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先锋型人才


特质：
勇敢挑战，风险喜好，不愿守序，在意工作的挑 战性和成就感 另一面：恃才自傲，人际关系不好




管理：
鼓励创新、宽容失败、拒绝平庸 注意考核方式！
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公关型人才


特质：
聪明、点子多、门路广、朋友多、口才好，沟 通能力强、记忆力好 另一面：原则性最不强

智力——不断学习 积极（主动）——不等、不靠 监督力（教练、领队、指挥官） 自信——厚墩、沉稳 果敢——魄力
伟人毛泽东



立志：要做大事， “翻天揭地、改造社会”。 主动：他发奋读书，在学海中遨游，在书山 上攀登古为今用，洋为中用 智慧：善于总结经验，集中群众智慧 领悟力 ：“资质俊秀”、“殊为难得” ； “性不好束缚”、“好独辟蹊径”；不迷信、 不盲从。 指挥力：无师自通，用兵如神
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心理素养（情商）
心理面貌 心理活动｛ 智力品质
心理品质｛
个性品质：性格，气质，兴趣，意志力， 合群，情绪稳定性等
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提高素质的途经
1、会读书 2、善交友 3、常检查 4、以人为镜
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领导理论之二——领导行为理论

专制型、民主型、放任型 创新型、跟随型 敬业型、得过且过型 偏人际型、偏任务型 以“情”动人型、以“威”服人型
5
从技能要求看
高瞻远瞩 定义目标
协调人、部 门间关系
处理具体 问题
高层
见 识
沟 通 技 术
中层 基层
6
管理（者）与领导（人）的区别

（8）特别看重事业上有所作为，特别看重别人尤其是领导者的 承认。
（9）往往不善于同别人交往，不善于同领导者交往。但这并不 是绝对的。
（10）有时态度偏。这也不是普遍的。
激发高成就动机者应注意掌握：
（1）善于称赞他的好主意，并尽量把他的主意反映到领导者的决 策中去。
（2）善于称赞他的表现，称赞他不同于别人的独特表现。 （3）承认他对本企业的重要贡献、额外贡献，并提供给他额外的 待遇、优厚的待遇。
四、动机激励
高成就的动机具备以下特征：
（1）积极向上的心态，坚定不移的意志。 （2）具有创新的兴趣、创新的能力。 （3）给自己设置的目标较高，富有挑战性，并能全力以赴地去 完成它。
（4）在工作中有卓越的表现，卓越的成绩。 （5）潜能很大，具有发展的潜力。 （6）有个性，不盲从权威、领导，不盲从传统。 （7）希望与领导者保持相互尊重、相互信任的同志式的平等关 系。
二、目标激励 领导者为群体树立一个或数个明确具体且切 实可行目标，并以此来引导被领导者的行为。 激励作用（用F表示）取决于目标的重要性 即价值（用V表示）和实现目标的可能性（用P 表示）两个因素。用公式表示如下：F＝V×P
目标激励艺术一是树立适中的目标，二是 强化工作人员的积极行为，前者是静态的，后 者是动态的，前者是激励的基点，后者是激励 的过程。
（9）给他提供表现的机会。 （10）激励的手段主要是精神上的而不是物质方面的。
五、工作激励
（1）工作的重要性。 （2）工作的全程性。 （3）工作的丰富性。 （4）工作的透明性。 （5）工作的自主性。 （6）工作的挑战性。 （7）工作的参与性。
六、公平激励
（1）报酬与贡献的比率而不是单纯的报酬。报酬包括物质和精 神两大方面，比如工资、奖金、津贴、住房、晋升、名誉、地位等