2017年任职资格体系建设与关键人才培养课件

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《任职资格体系》ppt课件共36页文档

管理类
生产职能类
总经理
车间主任
事业部经理仓库主管
财务经理品质主管
物流经理生产文员
市场总监仓库文员
董秘
采购
PMC
支持类财务出纳财务成本财务总账财务内审人事行政体系司机保洁
销售类销售业务员销售内务外贸销售员外贸内务数据分析
技术类技术研发技术工艺技术员
操作类
二、提取样板（普通、优秀）三、通道设计四、职级设计（P1\P2\P3）
主项目
细分项目
计划制定、实施
招聘计划、活动计划、培训计划
流程优化、试用、改善、实施
人事相关流程、行政相关流程
岗位分析
部分岗位的说明书、流程图、所有岗位的胜任力模型、匹配度
人才盘点
人才九宫格，人员定位
人才积分项目团队建设
安全、环境体系搭设
协助符合要求员工办理积分
技能比试、节日活动、体育活动、拓展训练.......
一、17年招聘的总体思路及人员素质架构变化
1、17年员工应以本土化为重点 2、17年应注意录用员工的素质 3、17年以与学院建立用人联系 4、应该重点做好人才测评工作
公司现有本地人员及在上海定居人员35人，占比例为21%
在17年争取达到30%
做到及时、准确满足各部门用人需求
1、应聘人员同等条件下，以本地、已定居人员优先考虑 2、加大与松江区人才就业中心、当地街道人才中心的联系
-
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员

任职资格标准-任职资格与招聘体系PPT讲义课件

高级客户管理
高级程序编写员
高级系统检测员
商业分析员
客户关系管理专员
程序编写员 II 程序编写员 I
系统应用检测分析员 II
系统应用检测分析员 I
系统应用分析员 II 系统应用分析员 I
客户支持专家高级客户支持
分析员
客户支持分析员
职业广度
任职资格管理
在新型组织中，管理的挑战在于如何发挥知识工作者的创造力。知识工作者虽然是领薪水的，但不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“义工”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑，他们需要不断的训练，需要看到成就。
专业能力
专
业
专业技能
能
力
专业能力模型
公司知识
专业知识
专业技能公司知识专业知识
PPT制作业务系统操作
… 行业知识客户知识
… 服务知识市场知识销售知识
…
任职资格标准的三个方面
投入
过程
产出
能力
贡献
行为
任职资格之所以存在是为了实现最终结果；为实现对组织的贡献，员工必需具备适当的素质能力；在利用素质能力来取得最终结果方面，员工必须通过工作中的行为来完成任务。
-----彼德.德鲁克
内容
角色分析与员工职业发展通道
HW公司的任职资格体系
管理类领导者管理者监督者
技术类资深专家
专家骨干
有经验者初做者
级
职别位族设计
客户类
营销族
支持类
商务类
5级
资深销售经
理
4级
资深服务产品推广经理
资深培训顾
问
资深产品技术支持工程师资深行业技术支

任职资格与人才培养教材(PPT 72张)

任职资格标准体系
二、任职资格管理的目的
1、人才招聘、竞聘与任用
应用工具
根据任职资格标准体系对竞聘/应聘人员进行测评对测评结果出现的三种模式的管理
2、为培训和员工发展提供良好的需求来源
培训程程
体系
任职资格标准
知识、技能
确定师资确定培训课程编写培训教材
培分训析需求
培训实施
课计后划行动
任职资格认证
培训管理体系
3、为绩效管理提供全面的维度
员工绩效由三个要素决定：
任职资格与
绩效管理的关系

目标（知道目标吗？认同目标吗？）
能力（具有完成目标的任职资格吗？）流程（有流程吗？有能力的员工在流程中被充分授权吗？）
（1）从活动出发以结果为导向选择合适的人
第四部分战略性人力资源管理之用人艺术
第五部分中国企业人力资源管理及其管理的使命
第一部分中国企业人力资源管理的思想体系
何谓人力资源管理？人力资源管理，乃透过对组织工作系统和对人的管理完成事情！
组织目的
赢！
6
一、人力资源管理的概念
人力资源管理的概念：人尽其才，事得其人，人事相宜。人力资源管理的实质：开发人的潜力和发展人的能力。
经考核认证后获得相应资格等级，进入任职资源池，在匹配岗位的高配、低配问题中，实现了干部能上能下、岗位轮换。
高配：任职资格低于职位的要求低配：任职资格高于职位的要求平配：任职资格基本符合职位的要求任职资格提升业务发展对职位的需求
业务发展对职位的需求
任职资格提升高配 31
低配
（二）21世纪的培训的新理念

建立任职资格体系培训课件

目录
一、任职资格管理二、职业发展通道
设计三、资格等级标准
设计
二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次管理
技术服务与开发工艺工程
Ⅷ
副总裁、 R&D 高级开发科学家高级工艺工程科学家
董事
Ⅶ
总经理
开发科学家
工艺工程科学家
Ⅵ
部门经理
副开发科学家
副工艺工程科学家
营销族
销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类
国际投标商务类
专业族
计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……Fra bibliotek技术族
系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类 IT 类质量管理类
操作族
装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类
H W 公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为 5个族），第二层次称为类（共有 50个类），第三层次称为子类（共有 96个子类）。
薪酬
员工激励
氛围
文化等软环境
条件等硬环境
职业发展
一、任职资格管理
职业发展的个人需要
管理经典：
彼德原理与天花板效应
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
一、任职资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
职业通道

任职资格体系建设ppt课件

团队成长贡献
10
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去
参与者
职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用
举例
职位信息
工作描述（职位说明书）
人力资源管理职能
外部专家员工管理者
人力资源部
搜集问卷调查法、访谈法、工作日记法、文献分析法等等
担直接责任
对公司产品品牌的认知度营销系统、忠诚度、美誉度以及市
场占有率承担直接责任
支持系统
对公司日常运营活动提供后勤支持
对产品的产量、质量、生操作系统产成本与交货位类经营监督执行
研发品质工艺工程 IT 人力资源财务
采购类
销售品牌服务文职安防操作维修辅助
目
成
果
审
核团
委员：各职位类负责人
队
项目经理：
4
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去
项目组织架构及职责
项目总指挥：
项目
成员：
开
发
组
架
构
项目经理：
5
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去
针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技能等
是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责任心等
为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、客户服务导向等素质

任职资格体系建立及实施 ppt课件

基本条件资格标准参考项
特定的工作领域
标准
活动能力的证明
任职资格体系概述及构成
任职资格的内涵
任职资格体系概述及构成
任职资格的构成
标准体系
评价体系
岗位等级划分资格标准开发
评价模型专业能力定级
应用体系
人岗匹配定岗定薪
任职资格体系标准设计
岗位等级划分
管理岗
专业技术岗
后勤管理岗
任职资格体系标准设计
任职资格体系标准
岗位任职资格体系
P 语课件：
美术课件：
科学课件：
物理课件：
化学课件：
生物课件：
地理课件：
历史课件：
目录
任职资格体系概述及构成
任职资格的含义
任职资格（Qualifications）,也叫资质，指在特定的工作领域里，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。活动能力指胜任能力及能力素质。
任职资格体系建立及实施
任职资格体系概述及构成任职资格体系标准设计任职资格体系管理及运用
P P T 模板：
P P T 素材：
P P T 背景：
P P T 图表：
P P T 下：
P P T 教程：
资料下载：
范文下载：
试卷下载：
教案下载：
P P T 论坛：

《任职资格体系》ppt课件35页PPT

-
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司现有人数公摊现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以来，让公司的人员管理机构起到来精简的效果，使公司的目标对事业部的传达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面初级职称：4人中级职称：高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本状况分析
公司整体人员规模人员流动情况人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12

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•提炼行为标准
•核心绩效
•素质的提炼和培养 •强化行为标准
•核心员工
•核心流程
人力资源研究的突破点：核心
行为
7
职业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ展双通道
管理类
5级
高级管理者
业务/职能类资深专家
4级
中级管理者
高级专家
3级
基层管理者
专家
2级
有经验者
1级
初做者
8
专业序列国际五级标准
Band 5
Band 4 权威
Band 2
任职资格体系建设与关键人才培养
人员管理的几个挑战
– 何为职业化？ – 如何准确评估一个人的综合能力？ – 如何从说得好到做得好？ – 员工调薪的依据是什么？ – 如何规划员工的职业生涯？
2
员工能力评估与职业发展的
聘员工如何晋升？晋升的依据是什么？
用
管理
基于行为的结构化面试的标准是什么？
•规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
•激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
•树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。
•为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。
合优化标准和推进人岗匹配，
1999.6- 2001 认关注职位胜任能力证方法
HR综合应用
及认证结果的应用明确上岗认证
人岗匹配
尝试
与例行认证
建立全面资格标准并进行认证关注行为规范化
在部分职类上试行推行资格认证
优化资格管理
试行行为认证
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
15
例：任职资格管理目的（华为）
挑战
薪酬
薪酬调整的依据是什么？
管理
如何评估员工的实际能力水平？
培训如何界定不同职位等级的培训内容？管理如何做课程开发？课程开发的逻辑和依据是什么？
干如何划分干部的不同等级？如何区分不同等级的干部工作内
部管
容差异？如何有针对性的设计干部训练？如何进行有效的干
理部述职评估？
3
人力资源模块逻辑
任职资格以行为标准为核心！
评价结果/贡献
5
员工能力/专业水平评价
胜任能力学历/专业
智商
业绩工作经验
专业能力态度/动机
贡献价值观情商人格特质
6
核心素质
从核心素质行为到绩效产生
核心行为
关键绩效
•存在于人内在本身 •日常做事关键动作 •核心业务
•基础能力
•行为=素质+规范 •核心目标
•专业能力
•晋升 •培训 •干部管理
规范知识要求
施计划
•设计各职位胜
•准备相关的
任能力要求
工具文档
12
利用任职资格评审结果进行职业规划
改进计划与培训
资格等级认证职业发展规划体系
13
任职资格与薪酬对接
级别含义等级研发工程师测试工程师客服工程师
A等 4级资深 B等
C等 A等 3级高级 B等 C等 A等 2级中级 B等 C等
10000 9500 9000 8000 7500 7000
8000 7600 7300 6800 6500 6200 6000 5500 5000
5300 4800 4300 3800 3500 3200
14
案例-华为任职资格演变过
程
2001—2007 与职位管理、绩效管理相结
2008— 推进行为标准优化
策划导入任职资格体系
划分专业、设定专业等级申报条件
设计各个专业行为标准及知识要求
组织任职资格评审
应用任职资格评审结果
•获得最高层 •划分专业
和部门负责人的全力支持
•制订任职资
格体系项目实
•按照专业级别 •建立任职资 •薪酬
设计行为标准格评审机制 •聘用
•设定专业等级 •根据行为标准 •任职资格评 •设计申报条件审流程
问题：管理序列还能再细分级吗？
10
正确选择导入时机
人力资源专业水平
•懂任职资格行为标准开
01
发
•懂HR项目推进
04
公司规模
•公司度过生存期 •具有一定的人数规模
02
管理规范化程度
•流程清晰
专业涉及人数
03
• 某一类岗位人数超过10人
•工作证据完整
• 工作纵深划分明显
最佳时期：调薪前
11
任职资格操作逻辑
战略/策略
模型
业务价值链
任务/计划
流程
组织/职位
企业文化
职责任职要求
任职资格干部管理
绩效
薪酬
聘用
培训
4
区分任职资格与任职要求
任职要求
任职资格
针对某一职种的一个职位反映的是一个职位满足组织要求所必须的能力和素质
《HR Bar人力资源学院 10 项任职要求》
针对某一职种的一类人员反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要求；
16
专家
Band 3
专业技术人员
Band 1 独立工作者
新手 9
管理类的3个等级
高层管理者
中层管理者
对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与制定公司长期战略,对公司长期发展战略负责任。
基层管理者负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本负完成责
任，参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含普通员工数人。率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。