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史上最强的24个管理法则—图解德鲁克的5维管理精髓五维管理:自我管理（自己）、对上管理（领导）、对下管理（下属）、横向管理(同事）、对外管理(外交）领导现代管理主流的“德鲁克十大兵法"：1.“分权与授权"才能引发学习动机2.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理3.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微4.不创新的风险,比创新高得多5.顾客是企业存在的目的6.管理者的三大使命：达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任7.公司经营不能炒短线8.化社会问题为商机9.组织的目的不在管理人，而是领导人10.家庭企业妨碍企业进步管理法则01：只要有心,人人都是管理大师企业管理是一项系统工程，每个人都要负起一部分管理责任，尤其是管理者，必须知道自己在企业是扮演什么角色，职责任务是什么,不该做什么。
必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。
优秀的管理者都具有做对的事情的能力，都有能发挥有效管理的共同习惯.管理领导杰不杰出，与知识、智力及想象力之间几乎没有关联,甚至那些比较有才能的人，所做的管理却往往是最无效的,因为他们没有领略到才能本身并不等同于成就。
只要有心，可以从实战中累积管理经验，把事情做对就会管理。
德鲁克被誉为现代管理之父，他在管理方面可以说是具有相当高的水平,但他的管理思想在通用汽车公司也经历了失败,从这样的事件，他体悟到：没有一个管理者是天生的,他们之所以会管理,只是由于在实践中，学会了有效的管理习惯。
并非只有高阶主管才是管理者,能够依循组织目标并认清自己目标的人就是合格的管理者。
为了解释管理者的特征，德鲁克曾举了三位教堂石匠的谈话为例：甲石匠回答：我靠这工作吃饭；乙石匠回答：我正在做这个国家最棒的艺术工作；丙石匠回答：我现在正在盖教堂.其中唯一具有管理者资格的是丙石匠，因为一个管理者必须要将组织的责任视为自己的责任。
有些人认为自己并未承担主管职务，因此不必学习管理的观念和方法；还有些人认为自己不喜欢管理的工作，因此不希望担任主管。
假如我是总经理如何管理企业？组织一个企业的将帅是董事长或总经理，其素质高低与企业的成功与失败息息相关。
特别是企业管理的战略思想影响企业的生死存亡.为探讨方便，这里不妨作一次假设,假如我们现在就是总经理，将如何管理企业？假如我是总经理，首先要确定一个适合这个企业实际的管理模式。
目前世界上各类公司的管理方式不外乎三种形式，即“家庭式”管理，“股东式”管理和“现代化"管理。
可综合采用三种模式来管理和经营一个企业，其中注重采用现代化的管理手段,严格分工，各负其责，依法治业。
比如“修道保法”，这是孙子兵法的根本，也可应用在经营管理中.作为一名总经理，善用人才，上下一体,同心协力，向前迈进,这既是修道；能确立各种制度，不但详密正确、合理，而且能彻底施行，这是保法。
一个企业机构的内部，如能做到“修道保法"，此企业的繁荣当可预计.假如我是一名总经理，要注意组织的完善及人事的协调配合，一声令下，公司就会分门别类开始行动，迅速完成工作。
为什么？归根结蒂，组织结构健全，金字塔式的编制至关重要。
哪么，在完善了各种组织的同时，主要精力还应放在企业的经营管理上。
商场上有一句术语“先生平，后生赢”。
就是说要先立于不败之地，然后等待机会是企业获得厚利。
真正有本事的经营者，会埋头苦干,任何行动计划都先人一步，独具风采。
这其中，做计划和方案时，绝不计算暴利，收入要算少，支出要算多,要留有余地，如此收支平衡，就不会失败。
计划之初，要有详细准确的数字，待判断有利可得之后，然后迅速实施，当然可以得到预料的厚利.相反的,看到别人做时，自己才去做，一点计划都没有，贸然从事的业务，终归会失败。
假如我是一名总经理,必要以才生财.不拘一格找人才，不惜重金请人才,不择手段挖人才，不顾一切地善用人才。
不但善用重用优秀的技术人才，更能善用卓越的管理人才,而且对于市场调查或推销有特殊能力的人，更善重用。
其中对应付人才的工资、福利、待遇等特殊费用，绝不能吝啬。
第1讲现代企业行政管理的定位与特点一．企业行政的外延与内涵（一)行政词汇的解释首先，我们需要进一步认知行政的概念。
目前,人们对企业行政的理解仍然比较模糊.大体上，人们对“行政”的认知有两种解释。
第一种解释，也是最为中规中矩的解释就是“政令的执行”。
对于“行政”最原始的理解是“权力"的概念,这在我国政府部门中得到很好的表现，例如我国关于政府公务员行政序列、行政职能、行政权力的交割等.又例如我们国家还专门成立了国家行政学院。
其实“管理”这个词中把“理”字去掉,所有“管"的环节都有行政的概念在。
因此，可以说行政无处不在.但是就目前企业的行政来讲,我们存在着认识上的误区，理解比较含混不清。
那么,对一个企业来讲行政是不是就是权力的概念呢？其实，对于企业来讲“行政"是事务而非权力,它指的是事务性的工作。
在企业做行政管理的人是一个直接参与事务性管理的人，主要的职能是管事，或者有一定的管理职务，透过人去管事。
例如，凤凰卫视的老板刘长乐先生的名片上就印了“行政总裁刘长乐”，你认为这里的“行政”指的是权力还是事务呢?很显然是权力的代表.从组织结构上来看，在企业里事务性工作的最高职位是什么呢?可能谁也无法脱口而出,因为这个叫法极其混乱，也没有统一的标准。
企业其他职能部门的叫法都比较统一,如“财务部”、“人力资源部”、“销售部”、“市场部”等都是特定职能部门的固定叫法，但只有行政这一块的叫法是五花八门的，有的企业叫“总裁办”,有的企业叫“办公室"，有的企业叫“行政人事部"，还有的企业叫“人事行政部”等.为什么有的是“人事”在前面，有的是“行政”在前面，这里面有什么区别吗？其实，说到底就是谁比谁厉害的问题。
还有更有趣的叫“综合管理中心”、“不管部"等。
二．现代企业行政管理的定位与特点｛案例:｝有位老师，有一次在北京讲课，有个同学与他交换了一张名片,他发现这个同学的名片上面写着“不管部”，当时吓了一跳，就问那位同学：“为什么有这个部门呢?”那位同学笑了笑说：“我们这个叫法比较特殊，意思就是其他部门都不管的事归我们管，所以叫‘不管部’。
企业经营管理思维将复杂的管理问题提升到经营高度来解决一、销售过程中销的是什么？答案：自己1、世界汽车销售第一人乔·吉拉德说：“我卖的不是我的雪佛兰汽车，我卖的是我自己”；2、贩卖任何产品之前首先贩卖的是你自己；3、产品与顾客之间有一个重要的桥梁：销售人员本身；4、面对面销售过程中，假如客户不接受你这个人，他还会给你介绍产品的机会吗？5、不管你如何跟顾客介绍你所在的公司是一流的，产品是一流的，服务是一流的，可是，如果顾客一看你的人，像五流的，一听你讲的话更像是外行，那么，一般来说，客户根本就不会愿意跟你谈下去。
你的业绩会好吗？6、你要让自己看起来更像一个好的产品。
7、为成功而打扮，为胜利而穿着。
销售人员在形象上的投资，是销售人员最重要的投资。
二、销售过程中售的是什么？答案：观念。
1、卖自己想卖的比较容易，还是卖顾客想买的比较容易呢？2、是改变顾客的观念容易，还是去配合顾客的观念容易呢？3、所以，在向客户推销你的产品之前，先想办法弄清楚他们的观念，再去配合它。
4、如果顾客的购买观念跟我们销售的产品或服务的观念有冲突，那就先改变顾客的观念，然后再销售。
5、是客户掏钱买他想买的东西，而不是你掏钱；我们的工作是协助客户买到他认为最适合的。
三、买卖过程中买的是什么？答案：感觉1、人们买不买某一件东西通常有一个决定性的力量在支配，那就是感觉。
2、感觉是一种看不见、摸不着的影响人们行为的关键因素。
3、它是一种人和人、人和环境互动的综合体。
4、假如你看到一套高档西装，价钱、款式、布料各方面都不错，你很满意。
可是销售员跟你交谈时不尊重你，让你感觉很不舒服，你会购买吗？假如同一套衣服在菜市场屠户旁边的地摊上，你会购买吗？不会，因为你的感觉不对。
5、企业、产品、人、环境、语言、语调、肢体动作都会影响顾客的感觉。
6、在整个销售过程中能为顾客营造一个好的感觉，那么，你就找到了打开客户钱包“钥匙”。
四、买卖过程中卖的是什么？答案：好处好处就是能给对方带来什么快乐跟利益，能帮他减少或避免什么麻烦与痛苦。
公司运营方案在如今的商业社会，一个好的公司运营方案是至关重要的事情。
一个公司的运营方案不仅仅关系到公司的发展和成长，还涉及到管理层的效率、员工的工作情况、公司生产和销售过程的流畅性等方面。
因此，每一个公司都需要坚持运用一个良好的运营方案去完成所有工作，以实现最佳效果。
公司运营方案包含了很多方面，如财务、市场、供应和销售等。
一个好的公司运营方案需要根据每个公司的发展阶段和实际情况而制定。
以下是一些运营方案的核心要素：1.财务方案财务方案是指公司运营的资金和资产管理。
包括对公司的账务记录、成本管理、投资决策、预算制定、现金流预测等等。
通过一个有效的财务方案，公司可以避免出现现金流不足的情况，在账务管理方面也更加规范。
2.市场方案市场方案是指为公司的产品或服务进行宣传推广的方案。
市场方案包括对产品或服务的市场研究、目标市场定位、推销策略、广告、公关等方面。
通过市场方案的实施，公司可以提高品牌知名度，增加销售额，并吸引到更多的客户。
3.供应方案供应方案是指为公司提供所需物品或服务的供应商的管理方案。
包括对供应商的评估和选择、商品或服务的质量管理、库存管理等等。
通过建立一个稳定而高效的供应方案，公司可以避免商品断货、延迟发货等不良影响，保持客户满意度。
4.销售方案销售方案是指对于公司销售和售后服务的管理方案。
包括销售渠道的管理、市场营销策略、客户关系管理等等。
通过建立一个优秀的销售方案，公司可以提高销售额、增强销售体验、提升客户满意度。
除了上述方案外，一个好的公司运营方案还应该包括员工管理、生产过程监管等方面。
在员工管理方面，公司应该建立一个公正、规范的员工管理制度，包括对员工招聘、控制、培训等方面进行制度化管理。
通过监管生产过程，公司可以确保生产环节的效率和质量，进而提高产品质量和客户满意度。
因此，一个好的公司运营方案是非常重要的。
通过精细化的管理和科学化的运作，可以有一个优秀的公司运营方案，确保公司正常运转，并且持续保持竞争力，以提供更好的产品和服务给客户，为公司的长期发展打下坚实的基础。
中天集团管理理念管理方针：优化创新机制人人学会自我管理制度第一总经理第二创新是企业持续、健康发展的动力。
我们以不断地改进管理带动创新机制的优化，进一步提升战略管理能力、精细管理能力、诚信创新能力,完善中天人的自我管理能力.制度是企业行为的规范.在全体成员行为规范的前提下，以理性完善的制度为依托，领导者独特的人格魅力才会发挥最大的能量。
中天欲成就品牌企业，必须树立制度的权威,让每件事、每一个人都按制度规范运作，惟此才能保证效率的最大化。
中天的每一位成员,都没有凌驾制度之上的权利。
公司发展简史中天建设集团有限公司（简称“公司”，下同）前身是一家创建于1949年的老牌建安施工企业。
改革开放以来，特别是1996年之后,公司乘改革春风、抓发展机遇，以“真心缔造美好家园”为使命，秉承“诚信、务实、创新、领先”的核心理念，紧紧围绕拓市场、强管理、创品牌三条主线，逐步走上了健康、快速发展的轨道。
如今，公司已成为一家以房屋建筑为主营业务，集装饰、安装、交通路地基基础、钢结构、消防智能、建筑设计、监理、建材贸易等于一体，具备对外经济技术合作权的大型建设企业集团,是中国企业500强之一、民营企业50强之一、全国文明单位、全国质量奖单位、中华慈善奖企业、全国重合同守信用单位.公司的历史沿革：1949年11月，公司创建于浙江省东阳县,定名为“东阳县建筑工会" ；1960年6月，公司改称“东阳县建筑公司”；1988年5月，东阳撤县建市，公司改称为“东阳市建筑工程公司"（简称：“东建公司”）；1989年1月，公司与东阳建筑总公司合并重组，并更名为“东阳市建筑安装工程公司"（简称：“东阳建安公司”）;1996年11月，公司在东阳市委、市政府的支持下实行第一次改制，公司更名为“浙江中天建设工程集团有限公司”；2000年6月，经国家工商局无区域注册登记核准，于2001年1月1日正式启用“中天建设集团有限公司”名称。
15S介绍5S是什么?工作场所整理5S是一个在日本开发的管理体系，用于在工作场所建立基本的纪律和次序。
它营造了一种环境，这种环境是成功实施其它最佳实践和使员工真正高效工作的基础。
它由以下五个全部由S开头的日文单词组成：整理- 除去多余物品清洁- 清扫工作场所整顿- 每件物品都放在指定位置规范- 建立标准素养- 通过纪律遵守标准虽然它经常被称为‘打扫卫生’，但5S具有比打扫卫生更深的内涵。
它是一种系统方法，将纪律、标准化以及整洁有序的理念和方法逐渐渗入工作场所。
一间组织良好、清洁的超市是5S的一个成功范例。
它有一个令人愉快的环境，每件物品都能轻易找到，货架保持整洁有序。
旧库存被清除，对库存量管理、存放地点和陈列方式有严格要求。
反面例子是一个蔬菜货棚，里面摆满了各种各样无用物品，显得凌乱且不易查找。
显而易见，它不是一个令人愉快的拜访场所。
每个5S单词的字面意思都很简单，然而每个词又蕴义深刻并对工作场所意义重大。
但因5S已经被人所常用，所以人们往往认为5S不够复杂精细并且也不够时髦。
人们倾向于认为它们表示许多不同的含义。
所以一定要确认每个人对术语有相同的理解从而保证大家做事的方式一致。
Takashi Osada5S：全面质量环境的5个关键要素注:5S管理系统同样适用于生产车间和办公室。
5S TRACC 手册2让我们更仔细地研究这五个概念以确保能清晰理解。
整理 – 分类与清洁第一项S 的目标首先是区分必要的和不必要的，然后清除不需要的物品。
不需要的物品不仅是指垃圾，也包括过量的有用物品，例如：原材料、包装物、备品和那些不经常使用且应另外存贮的物品。
我们仅需要必需的，在需要的时侯获取需要的数量。
如果有疑问则扔掉它。
必须依照以下基本步骤进行分类与清洁：• 为需要和不需要的物品设立标准： • 清除所有不需要的物品。
• 为不确定物品和需要尽快处理的物品建立一个存放区。
•为那些不能立即清除的物品，例如多余的管道、重型设备等贴上标签。
经营计划书经营计划书精选3篇（一）经营方案书是指为了施行企业经营战略而制定的详细方案和策略的文档。
它描绘了企业的目的、市场定位、竞争优势、市场分析、产品和效劳、营销策略、财务方案等方面的内容。
一个完好的经营方案书应包括以下内容：1. 【摘要】：^p ：简要介绍企业的目的、战略和主要亮点。
2. 公司简介：介绍企业的背景、组织构造、管理团队、产品或效劳。
3. 市场分析：分析目的市场的规模、增长趋势、竞争态势、消费者需求等。
4. 竞争优势：阐述企业的核心竞争力，如独特的产品或效劳、先进的技术、低本钱等。
5. 产品和效劳：详细描绘企业的产品或效劳，包括特点、功能、优势和定价策略。
6. 市场定位：说明企业在目的市场中的定位和目的客户群。
7. 销售和营销策略：描绘企业的销售渠道、宣传推广活动、市场定价和促销策略等。
8. 财务方案：列出企业的财务目的、预计销售额、本钱、利润、现金流等指标，并制定详细的财务预测。
9. 风险评估：分析企业经营中可能面临的风险，并提出相应的风险管理措施。
10. 施行方案：制定详细的执行方案，包括时间表、责任人和关键里程碑。
一个好的经营方案书可以帮助企业明确目的、制定策略、进步决策效率，从而进步企业的竞争力和盈利才能。
经营计划书精选3篇（二）公司名称：XXXX经营方案书一、公司概述XXXX成立于xxxx年，是一家以xxxx为主营业务的公司。
公司致力于提供高质量的xxxx产品和效劳，满足不同客户的需求。
我们的目的是成为该领域的领导者，并实现持续增长和盈利。
二、市场分析〔1〕市场需求：根据调研数据显示，xxxx市场的需求不断增长。
市场上存在大量的潜在客户，并且还有很多的市场空白可以开发。
当前的供给商数量相对较少，市场竞争剧烈。
〔2〕竞争分析：目前，该领域存在几家知名的竞争对手，按照不同的市场细分来看，竞争对手主要分为两种类型：大型国际公司和本地小型公司。
虽然竞争剧烈，但市场规模足够大，我们相信通过提供卓越的产品质量和优质的客户效劳，我们可以在竞争中脱颖而出。
惠普的员工岗位考评制度员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。
在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。
岗位责任书是参照岗位描述制定的。
在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。
比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。
这就是岗位责任书。
总的说来，前者是通用的，后者是专用的。
考评人的组成决定了员工对什么人负责。
如果员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。
但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。
比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。
在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。
这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。
惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。
可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。
新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。
一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。
分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。
得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。
我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。
因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。
当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了。
如果一个员工表现出色，每两年晋升一级，那得5分的机会就非常小。
因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也就必须表现出相应的水平来，如果做不到，分数就会下降。
这样一来，员工必须不断地充实自己，提升各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。
另外，让员工明白自己的岗位职责是惠普管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。
员工综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件——业绩评估报告。
它是由员工的直接上司来写。
公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来专门为一个下属写业绩评估报告。
如果一位经理管着10个部下，那么他一年可以有10天的时间专门来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写。
因为这是惠普各级管理者非常重要的工作，需要拿出专门的时间去做。
在惠普看来，如果管理者不认真地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。
管理者给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表达，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情。
如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。
如果上司对员工观察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强——他出色的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写上去，即没法使员工心服口服。
因此，在惠普，员工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。
所以，作为管理者平常一定要认真观察，详细记录，到做这个功课的时候就不难了，否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。
久而久之，惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。
企业用人的5个原则，让你的企业变成磁铁招工难、流失率高正日益成为管理者的一块心病。
好员工新员工招不进来，招进来了又留不住，薪水不断增加，待遇不断提高，可人员还是走马观花地换。
“有没有什么办法让你的企业变成磁铁，让那些跟你价值观相同的人找到你，愿意跟随你？”宋新宇博士在《了解人性简化管理》的教程中提到企业如何聚人的时候，从五个方面出发，帮管理者找到了答案。
财聚人散财散人聚蒙牛的牛根生曾经说过一句话：“财聚人散，财散人聚”，什么意思呢，就是做老板的要懂得与员工分享财富，与客户分享利润。
不懂得分享的人聚不到人。
许多老板转不过这个弯，想着，我本来就只有3%的利润，还怎么能跟他们分享呢？但这个世界奇怪就奇怪在这个地方，你不分享的时候你就是3%利润，你分享了，你就可能得到30%的利润。
事业的感召良禽择木而栖。
哪怕我们做的企业规模很小，只有“四五个人，七八条枪”，但是，如果你从内心将它当成一份重要的事业来做，那么也同样会得到别人的认可和加入。
事业感召力是强大的，它会高于个人利益并将个人凝聚成一个整体力量，因为人需要觉得自己所做之事是有价值的，是为之骄傲的，这是人性。
品格的魅力一个非常有魅力的人，往往一呼百应，大家会愿意追随他，愿意为他鞍前马后效力；做老板的人，一定要具备这种品格的魅力。
人的个性特征受到天生的影响，但人的品格是可以经过后天培养和训练得到提升。
，一个有品格魅力的老板，势必会有一大群拥趸者，“得人心者得天下”，品格的魅力是聚人的一个先决条件。
成长的空间我们需要在员工入职的第一天就告知他有怎样的成长空间，因为即使再平凡的员工，他都希望成长；作为领导，你须让员工觉得在你这里他会有光明的职业前途和发展空间。
尤其是现在的很多年轻人，他们可能更注重的不是薪水，而是你给他们的成长空间。
记得电影《无极》里面，大将军问昆仑奴，你愿意跟着我么？昆仑奴说愿意，大将军问为什么，他回答：跟着你，有肉吃。
也就是说，除了成长空间，我们还需要给员工物质上的鼓励。
口碑的作用口碑作用对企业来说也非常重要，我们要善待每一个离开我们公司的人，因为口碑更多是离开你公司的人所形成的。
所以千万要善待离职人员，尽量的别让人家跟你通过律师打着官司离开，就算你最后胜诉，你得到了什么呢？你在他身上省的那点钱都给了律师了，善待离职人员，公司在业内也会有一个好口碑，口碑好，自然有更多的人愿意投你麾下，愿意成为你的事业伙伴。
解决员工懒惰的简单三步曲人都有惰性的，从骨头里来看，老板也不比员工勤快到哪里去。
只不过，老板有着更多的动力或是压力，驱使着老板们去克服自己的惰性，老板在克服了自己的惰性之后，自然就紧盯着员工的惰性问题了，几乎天底下的老板都希望自己的员工勤快又积极，很可惜，如愿以偿的老板不多，大多数时候，总是能听到天南海北的老板都在发牢骚抱怨说手下太懒。
员工懒自然得要想办法解决，无数事实告诉我们，光靠所谓的自觉是不可能。
诸如考核，绩效或是激励的作用也是有限的，当然了，冰冻三尺非一日之寒，从根本上来看，得要从公司整体的管理和结构上来解决，不过，这样需要花费的时间较长，成本也很高，很多老板是等不及的。
简单快捷的方法也是有的，这里，笔者给各位经销商朋友介绍一种简单三步，能在一定程度上迅速缓解员工懒惰的解决措施。
第一步、转移劳动关系新劳动法实施后，这用工必须得签定劳动合同，还得为员工购买社保，不管老板是否舍不得这笔钱，这都得办，不然的话，员工一旦告到劳动监查部门，可就够你喝一壶的。
这对老板来说，花点钱倒是小事，最麻烦的辞工麻烦了，明显不合适的人，辞退还是给人家补这个钱补那个钱，而且还不能随便开除，这实在窝心上火。
在有些老板看来，这劳动法反而更加催生了员工的懒惰思想。
人之所以存在懒惰情绪，必然是以安全感作为前提的，解决员工的懒惰情绪首先就得打破员工的安全感，人一旦失去安全感之后，必然会紧张起来，当然，这得有个尺度，一不能违法，二不能搞过了头，这有个很简单且又合法的办法，就是把员工的劳资关系转移出去，新劳动法实施后，各地都出现了许多人事外包公司，类似于以前的对外劳动服务公司，由这类公司和员工签定劳动合同，购买社保，再把员工派遣到各公司去上班，从劳资关系上看，员工是人事外包公司的人，当然，这仅仅只是关系上，该去那上班还是去那上班，对老板来说，省去了与员工签合同，跑劳动局办社保之类的杂事（这也是一笔不小的成本），若是要辞退，直接通知人事公司即可，即便发生什么劳资纠纷，也是由人事公司出面来解决，当然，老板所要做的，就得要支付给人事公司一些服务费（一般行情是每人一百左右）。
在老板把员工的劳资关系全部转给人事公司之后，虽然对员工的个人权益保障和收入没什么影响，但是，由于隶属关系的变化，以及被随时辞退的可能性增大（关键是被辞退了之后，也没办法找老板去理论），这安全感马上就被打破了，也不再敢和以前一样散懒了，精神上自然就紧张起来，并且会马上开始关注老板下一步打算干什么，会不会影响到自己，甚至自己会不会有被老板开掉的可能。
从安全考虑，最近该老实还是得老实一点，该积极还是得积极一点。
从成本上来看，老板需要增加给人事公司的服务费，但减去自己派人跑劳动局办手续及处理劳资纠纷的成本，总体上增加的成本还是有限。
第二步、新人露面老员工懒惰的另一个原因是感觉到自己在公司里是有价值的，自己的工作尚不具备可取代性，换而言之，要是自己撩挑子不干，在短时间内是没人能接起来的，这点也是构成了员工懒惰的资本，解决的思路也简单，就是采取一定的行动，让老员工明白，即便是自己撩挑子，对公司业务没什么影响，也吓不住老板。
具体的做法就是让新人露面，这新人露面的方式有两种，一是招聘新人入职，同时，在现有业务人员群体中，选几个尚未被严重污染的人，组成新团队，当然，这一定得要体现出来与老团队的区别，例如在产品划分，市场划分，业务会议都要单独开，若有条件，连他们的办公地点都给分开。
这新团队的组建，将会对老员工产生直接性的压迫感受，若是说劳资关系转移只是前奏的话，那这新团队的组建可就是现实的压力了，并且，新团队的产品划分和市场划分，已经开始显现出对自我价值的取代了，由于业务会议是单独在开，他们在商量什么，老板给他们下了什么指令，自己没办法全部掌握清楚，心里不免更加的忐忑不安。
若是暂时招不到合适的新员工，那就用第二个办法，从储备的角度出发，接触一些新人，暂时不正式把他们招进来，但要他们开始接触公司，例如进公司参观，查看目前的网点，参加业务会议，查阅公司的资料等等，为进公司打好基础做好准备，在老员工看来，这在性质上与新人直接进公司没区别，一般在这种情况下，老员工很容易产生找老板谈一谈的想法，目的就是想知晓了老板对自己的看法和下一步的打算。
