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２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
战略选择培训课件
，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避
免停滞不前；
• （5）可能需要的代价较低，因为获得 资产时无需为商誉支付额外的金额；
•
（6）收购中通常会产生隐藏的
或无法预测的损失，而内生增长不太可能
产生这种情况；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正
技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，很容易从企
济实体，对资源配置、出资 无须常设机构，结构比
比例、管理结构和利益分配 较松散，协议本身在某
均有严格规定
种意义上只是无限制性
的“意向备忘录”
依各方出资多少有主次之分，各方一般都处于平等和 且对各方的资金、技术水平、相互依赖的地位，并在 市场规模、人员配备等有明 经营中保持相对独立性。 确的规定，股权大小决定着 发言权的大小 。
了公司的整体功能状况。 （优势互补与共
享）
第三，并购后两个企业内的“作用力
”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作
用力的性质和力量。（互相促进、再创新
）
• （3）克服企业负外部性，减少竞争，增强 对市场的控制力。 ——个体理性导致集体非理性
3.并购失败的原因
•
（1）决策不当的并购
（2）并购后不能很好地进行企业整合
• 克服进入障碍的能力：
• ① 企业现有业务的资产、技能、分销渠道 同新的经营领域有较强的相关性。
• ② 企业进入新领域后，有独特的能力影响 其行业结构，使之为自己服务。
• ③ 企业进入该经营领域后，有利于发展企 业现有的经营内容。
（四）企业战略联盟（ strategic alliance）
•
1.企业战略联盟的基本特征
• 『正确答案』BCD 『答案解析』对并购对象的价值进行评估 ，可采用以下几种方法：①市盈率法。② 目标企业的股票现价。③净资产价值（包 括品牌）。④股票生息率。⑤现金流折现 法。 ⑥投资回报率法。
战略选择培训课件(PPT 45页)
同企业外部环境和内部条件的关系。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
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场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
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实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
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增强员工的职业 素养和职业道德
提升企业的整体 竞争力和绩效水 平
培训对象与需求分析
培训对象：企业员工、管理层等 培训需求：提高员工技能、增强团队协作、促进企业发展等 培训背景：市场竞争激烈、企业转型升级等 培训目标：培养高素质人才、提升企业核心竞争力等
培训内容设计
培训目标：明确培训目的和预期效果 培训内容：针对不同岗位和层次的需求，制定相应的培训课程 培训方法：采用多种教学方法，如讲座、案例分析、角色扮演等 培训评估：对培训效果进行评估和反馈，不断改进和优化培训内容
工作效率提升：通过 培训，员工的工作效 率得到提高，能够更 快地完成任务。
团队协作能力提升：培 训后员工之间的协作能 力得到提高，能够更好 地完成团队任务。
员工满意度提升：通 过培训，员工对公司 的满意度得到提高， 能够更好地为公司发 展贡献力量。
培训对员工个人和组织的影响
员工个人成长：通过 培训提升员工的专业 技能和知识水平，促 进个人职业发展。
传统培训方法：如讲座、研讨会等
培训方法选择
实践培训方法：如实地考察、案例 分析等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
在线培训方法：如网络课程、在线 学习平台等
混合培训方法：结合多种培训方法 的优点，提高培训效果
培训时间与地点安排
培训时间：具体培训时间安排，如每周、每月或每季度等 培训地点：培训场所的选择，如公司内部培训室、外部培训机构或在线培训平台等 培训时长：每次培训的时长安排，如2小时、4小时或1天等 培训频率：培训的次数安排，如每月一次、每季度一次或每年一次等
培训师资力量建设
建立专业的培训师资库
定期对培训师资进行评估 和筛选
制定完善的培训师资培养 计划
企业总体战略选择培训课件(PPT 45页)
(二)稳定型战略的特点
1、实行稳定型战略，可以使企业基本 维持现有的产销规模；
2、满足于现有的经济效益水平； 3、继续用基本相同的产品或劳务为原
有的顾客服务。
30
二、稳定型战略的种类
(一)按偏离战略起点的程度划分 1．无增战略 2．微增战略 (二)从采取的防御态势上划分 1．阻击式防御战略，或称以守为攻的战
(一)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在业务链 上沿着向前和向后两个可能的方向上，延 伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战 略。具体又包括前向一体化战略、后向一 体化战略和双向一体化战略。
8
1、 纵向一体化战略的优点
（1）向后一体化能够使企业对其所需原 材料的成本、质量及其供应情况进行有效 的控制，以便降低成本，减少风险，使生 产稳定地进行。（我国的钢铁企业）
9
（2）向前一体化使企业能够控制销售过 程和销售渠道，有助于企业 更好地掌 握市场信息和发展趋势，更迅速地了解 顾客的意见和要求，从而增加产品的市 场适应性。（家电企业）
10
（3）有些企业采取向前一体化或向后一 体化战略，是希望通过建立全国性的销 售组织和扩大生产规模，来获得规模经 济带来的利益，从而降低成本，增加利 润。
略 2．反应式防御战略
31
三、稳定型战略的适用条件
采取稳定型战略的企业一般处在市 场需求及行业结构稳定或者动荡较少的外 部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和 发展机会都相对较少。也有些企业由于资 源状况不足以使其抓住新的发展机会而不 得不采用相对保守的稳定型战略态势。
32
四、稳定型战略的利弊
(一)稳定型战略的优点 1、企业经营风险较小。 2、避免了资源重新配置的麻烦。 3、 给企业一个较好的修整期。 4、 有利于保持企业平稳发展。
战略模式选择培训教材
（二）发展型战略的类型
1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟
（三）集中性成长战略
• ●企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部
资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产 品或业务上，力求将其做大做强；
谢谢大家！ 谢谢大家！
（三）战略联盟的形式
——合资 ——研究开发风险合作 ——特许经营 ——定牌生产 ——交叉持股
（四）建立有效战略联盟的原则
第一：慎重选择伙伴； 第二：建立合理的组织关系； 第三：加强沟通。
思考与讨论
某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的， 这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘”， 结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味， 最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了 做法，请“鱼老板”进店，将海鲜供应从鱼的质量 到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市 场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活 海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果， 酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。请问该酒 店采取的是什么经营战略？该战略成功的前提是什 么？它为什么能够使三方均感到满意？
独资新建 控制性强，但投资风险和不可逆转性大；
购并 投资大，有整合问题，但时间短，克服进 入障碍
（三）企业向国际化经营演变的阶段
海外销售公司
高
合资经营
控 技术转让
制
程
直接出口
度 间接出口
低
低
风险程度
时间
独资 跨国投资
高
(四)经济机会和政治风险矩阵
（五）跨国经营的战略实施
选择合适的战略伙伴 设计合适的组织结构 了解不同国家文化价值观
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理培训课程(PPT31张)
可选的方法 内部开发
收购
联合开发/联盟
2
战略管理
战略目标体系
企业使命 总体战略目标
职能性战略目标 标 子 子 子 目 目 目 标 标 标
职能性战略目标 子 子 子 目 目 目 标 标 标
职能性战略 子 子 子 目 目 目 标 标 标
2
战略管理
2、单一经营企业的竞争战略选择
五种基本竞争战略与其追求的市场目标和竞争优势
弱点—W 1、法律诉讼尚未了结 2、工厂设备利用率已下降到来% 3、缺少一个战略管理系统 4、研究开发支出增加了31% 5、对经销商的激励不够有效 WO战略
1、西欧的联合
2、用户选购商品时对健康因 素的关急 3、亚洲自由市场经济的兴起 4、对汤料的需求每年增长10% 5、美国与墨西哥自由贸易协定
SO战略 1、收购欧洲的食品公司（S1、S5、O1） 2、在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5） 3、 开发新的健康汤料（S3、O2） 4、组建在亚洲销售汤料的合资企业 （S1、S5、O3）
以变革、重组，再造和创新为手段，使企业适应 变化的环境，达到持续增长，永续经营的目的。
战略管理
企业战略的重要性：
四段论： 一拼胆量、二拼技巧、三拼功底、四拼战略； 三段论：
经济高速发展时期，行动最快的公司赚钱
竞争时期：任何业务赢利，马上竞争对手进来价格线
重组时期：企业进行资产置换，寻找核心业务的定项
1、停止在欧洲的不营利业务 （W3、T3、T5） 2、多元化经营，进入非汤料 品市场 （W5、T1）
2
战略管理
问题三： 你能描述贵公司的战略制定 过程吗？
Choice)
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往往不如“小而专”。 难于协调：内部价格问题。 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己
拥有的原材料生产能力。 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。 占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。 管理复杂：需要的管理知识增加。
21
案例从一家制药厂购买包装
甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威 市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代 企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建 了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武 威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加 快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩 的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区 内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的 皇台大厦也已在武威市拔地而起。
机会； 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现
行战略，以免造成不必要的动荡。
6
（二）发展型战略
发展型战略是一种使企业在现有的
战略基础水平上向更高一级的目标 发展的战略。
7
（三）紧缩型战略
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营
领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战 略起点较大的一种经营战略。
8
1.类型
18
一体化战略（制造企业为例）
19
一体化成长战略的优点
•前向：提高企业生产经营活动的深度，协助原材料半 成品生产商摆脱经营困难转向更为宽松有序的市场，
协助最终产品厂商节约成本、提高销售效率、加强品
牌形象的树立和保护、提高收益水平
•后向：使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应 以降低产品生产成本，帮助企业摆脱供应商的控制和
27
多角化的风险
过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失
控ห้องสมุดไป่ตู้
28
多角化的方向
行大 业 吸中
引
小
力
优先 优先 有选择 优先 有选择 不考虑 有选择 不考虑 不考虑
高
中
低
行业相关性
29
三、企业购并战略
企业并购是指一个企业通过购买另一个
企业全部或部分的资产或产权，从而控 制、影响被并购的企业，以增强企业竞 争优势、实现企业经营目标的行为。
30
（一）购并战略的基本类型
1. 从行业角度划分
横向合并 纵向合并 混合合并
31
2. 按兼并前后主体资格划分
公司合并（Consolidation）： A1+A2=A3
公司兼并（Merger or Take-over）： A+B=C
设计策略如下： 第一：转向非使用人 第二：扩大产品使用人的使用频数 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途 第五：增加产品新的特性
15
2.市场开发战略
关键在于分析特定地区消费者的消费层次、消费 类型、消费习俗、消费特点等。
（1）市场开发 （2）在新市场寻找潜在的用户 （3）考虑增加新的销售渠道
案例： 康佳集团开发北京郊区农村彩电市场
22
（五）多角化经营战略
多角化战略，又称多种经营战略， 是指企业在新产品领域和新的市场 领域形成的战略，即企业同时生产 和提供两种或两种以上基本经济用 途不同的产品或劳务面向市场的战 略。
23
1. 多角化战略的一种分类方法
（1）同心型多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。 （2）水平型多元化（联合型多元化） 为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3）复合型多元化（综合型多元化）
增加新的与原业务不相关的产品或服务
24
2. 企业采用多角化战略的动因
内在动机
(1)纠正企业目标差距 (2)挖掘企业内部资源潜力 (3) 实现企业规模经济 (4)转移竞争能力 (5)企业重建
25
外部原因
(1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性
26
高层管理者的个人动机
个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。
16
3.产品开发战略
关键在于分析消费者的产品需求层次、 需求类型、需求特点等。
案例： 海尔集团开发多功能洗“衣” 机
17
（四）一体化成长战略
企业充分利用自身在产品（业务）的生产、 技术、市场等方面的优势，沿着其产品 （业务）生产经营链条的纵横向，不断扩 大其业务经营的深度和广度来扩大经营规 模，提高其收入和利润水平，使企业得到 发展壮大，包括前向、后向、双向、横向 四种具体形式。
11
（二）发展型战略的类型
1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟
12
（三）集中性成长战略
市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略
13
产品－市场多元化矩阵
14
1.市场渗透战略
决策依据：销售量＝产品使用人数×每 个人的使用频数
第三篇 战略模式选择
第六章 企业总体战略
1
教学内容要点
企业总体战略 发展型战略
购并战略 跨国经营战略 战略联盟
2
一、企业总体战略
稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略
3
（一）稳定型战略
稳定性战略也叫维持性战略，是指企业
基本在原有战略的基础上保持稳定，不 在战略上进行大幅度的调整。
4
1. 类 型
影响，减少企业生产经营停顿的风险，提高服务质量
和产品性能从而提高差别化程度增强其差别化竞争优
势
•横向：企业可以迅速扩张，可以获得规模经济的好处， 可以提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率，增强
企业实力及抵御市场竞争力量的能力
20
战略风险
风险增大：增加了企业运营的风险。 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”
抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略
9
2. 采用紧缩型战略的原因
退出前景不佳的经营领域 突出主营业务 进入新的业务领域 改善财务状况
10
二、发展型战略
（一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征 1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往 它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利 润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
1. 无变化战略 2. 维持利润战略 3. 暂停战略 4. 谨慎战略
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2. 采用稳定型战略的原因
企业目前的经营状况良好 ； 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 操作简便，不费力； 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已
有成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的
拥有的原材料生产能力。 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。 占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。 管理复杂：需要的管理知识增加。
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案例从一家制药厂购买包装
甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威 市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代 企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建 了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武 威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加 快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩 的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区 内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的 皇台大厦也已在武威市拔地而起。
机会； 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现
行战略，以免造成不必要的动荡。
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（二）发展型战略
发展型战略是一种使企业在现有的
战略基础水平上向更高一级的目标 发展的战略。
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（三）紧缩型战略
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营
领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战 略起点较大的一种经营战略。
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1.类型
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一体化战略（制造企业为例）
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一体化成长战略的优点
•前向：提高企业生产经营活动的深度，协助原材料半 成品生产商摆脱经营困难转向更为宽松有序的市场，
协助最终产品厂商节约成本、提高销售效率、加强品
牌形象的树立和保护、提高收益水平
•后向：使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应 以降低产品生产成本，帮助企业摆脱供应商的控制和
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多角化的风险
过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失
控ห้องสมุดไป่ตู้
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多角化的方向
行大 业 吸中
引
小
力
优先 优先 有选择 优先 有选择 不考虑 有选择 不考虑 不考虑
高
中
低
行业相关性
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三、企业购并战略
企业并购是指一个企业通过购买另一个
企业全部或部分的资产或产权，从而控 制、影响被并购的企业，以增强企业竞 争优势、实现企业经营目标的行为。
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（一）购并战略的基本类型
1. 从行业角度划分
横向合并 纵向合并 混合合并
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2. 按兼并前后主体资格划分
公司合并（Consolidation）： A1+A2=A3
公司兼并（Merger or Take-over）： A+B=C
设计策略如下： 第一：转向非使用人 第二：扩大产品使用人的使用频数 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途 第五：增加产品新的特性
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2.市场开发战略
关键在于分析特定地区消费者的消费层次、消费 类型、消费习俗、消费特点等。
（1）市场开发 （2）在新市场寻找潜在的用户 （3）考虑增加新的销售渠道
案例： 康佳集团开发北京郊区农村彩电市场
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（五）多角化经营战略
多角化战略，又称多种经营战略， 是指企业在新产品领域和新的市场 领域形成的战略，即企业同时生产 和提供两种或两种以上基本经济用 途不同的产品或劳务面向市场的战 略。
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1. 多角化战略的一种分类方法
（1）同心型多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。 （2）水平型多元化（联合型多元化） 为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3）复合型多元化（综合型多元化）
增加新的与原业务不相关的产品或服务
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2. 企业采用多角化战略的动因
内在动机
(1)纠正企业目标差距 (2)挖掘企业内部资源潜力 (3) 实现企业规模经济 (4)转移竞争能力 (5)企业重建
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外部原因
(1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性
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高层管理者的个人动机
个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。
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3.产品开发战略
关键在于分析消费者的产品需求层次、 需求类型、需求特点等。
案例： 海尔集团开发多功能洗“衣” 机
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（四）一体化成长战略
企业充分利用自身在产品（业务）的生产、 技术、市场等方面的优势，沿着其产品 （业务）生产经营链条的纵横向，不断扩 大其业务经营的深度和广度来扩大经营规 模，提高其收入和利润水平，使企业得到 发展壮大，包括前向、后向、双向、横向 四种具体形式。
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（二）发展型战略的类型
1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟
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（三）集中性成长战略
市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略
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产品－市场多元化矩阵
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1.市场渗透战略
决策依据：销售量＝产品使用人数×每 个人的使用频数
第三篇 战略模式选择
第六章 企业总体战略
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教学内容要点
企业总体战略 发展型战略
购并战略 跨国经营战略 战略联盟
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一、企业总体战略
稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略
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（一）稳定型战略
稳定性战略也叫维持性战略，是指企业
基本在原有战略的基础上保持稳定，不 在战略上进行大幅度的调整。
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1. 类 型
影响，减少企业生产经营停顿的风险，提高服务质量
和产品性能从而提高差别化程度增强其差别化竞争优
势
•横向：企业可以迅速扩张，可以获得规模经济的好处， 可以提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率，增强
企业实力及抵御市场竞争力量的能力
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战略风险
风险增大：增加了企业运营的风险。 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”
抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略
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2. 采用紧缩型战略的原因
退出前景不佳的经营领域 突出主营业务 进入新的业务领域 改善财务状况
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二、发展型战略
（一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征 1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往 它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利 润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
1. 无变化战略 2. 维持利润战略 3. 暂停战略 4. 谨慎战略
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2. 采用稳定型战略的原因
企业目前的经营状况良好 ； 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 操作简便，不费力； 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已
有成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的