浅谈中国式管理存在的弊端

中国式管理的弊病，谁在企业中提出问题，谁被替换掉，根源在哪？中国式企业管理模式一直被当代企业家不断探讨，究其原因无非是传统文化思想和习惯与现代管理学之间的差异。

西方不相信人的自觉性，认为人都有私心，因此将规则和制度看的比较重。

东方人善于和人打交道，认为关系很重要，制度可以随时更改以适应人。

因此在西方企业管理文化中，充满了刻板和呆滞，大家都按照某种规则走，既不耍小聪明，又不依靠关系，人与人以利益去权衡利弊，形成了他们特有的管理方式，那就是人情味少，但讲原则。

东方人讲人情讲关系，因此在私有企业中个人主义特别明显，所有人都有围着老板的喜好转，所有管理方法也都迎合老板口味。

比如在某企业中董事长喜欢书法，那么下面基层管理人员都跟着练习写字，时不时的那些作品跑老板办公室请教，完了不忘醍醐灌顶式的一番领悟并大加赞扬，最后成为了老板的心腹。

比如总经理喜欢摄影和旅游，那么一帮热衷于投其所好的相关技术爱好者便能迅速打入圈子，成为经理鞍前马后的“放心人”。

还有就是小班长爱喝酒，不免有几个同样天天请客吃饭的员工围在身边。

大到老板董事长总经理，小到部门负责人班长被一种关系文化笼罩着，其他人根本插不进去，这就是中国式管理的圈子文化。

企业家有自己的圈子，百亿身家的有个圈子，千万身家的有个圈子，就连百万身家的也都有个圈子。

娱乐行业中有圈子，书法，象棋，健身，钓鱼甚至吃饭都有一个圈子。

因此很多网友说中国是一个有文化的圈子。

在企业中一旦圈子形成，那么圈子内的人就成为利益既得者。

凭借和圈子中核心人物的关系，享受不同的利益。

其他人如果影响圈子的发展，那么就会受到打压和排挤，圈子越大能耐也越大。

说到这里很多人自然会想到泰山会，湖畔帮等知名企业家圈子，这也是典型的代表。

不仅仅私有企业存在，这种圈子最初源自国企，很多企业管理者为了能够掌控公司也刻意去拉拢有共同爱好的人，排挤和自己意见不合的，比如联想柳大善人当年就是把倪光南排挤出局的。

圈子最大的作用是谁如果提出问题，那么谁就有可能被踢出去。

中国式管理的10大劣根性中国式管理的劣根性在很大程度上是由传统的权力文化和组织结构所导致的。

这种管理方式通常以权威为核心，以中央集权的原则来处理问题，忽视了个体发展和参与的重要性。

本文将介绍中国式管理的10大劣根性，并分析其对组织和个人的负面影响。

1. 官僚主义中国式管理常常表现为官僚主义的现象。

这意味着管理者过度关注程序和规则，而忽视实际问题的解决。

官僚主义使得决策变得缓慢，效率低下，无法适应快速变化的外部环境。

2. 缺乏透明度中国式管理常常缺乏透明度，决策者往往只关注自己的利益，而忽视组织和员工的权益。

这种缺乏透明度导致了信息的不对称，员工无法获得真实的信息和决策过程，进而影响员工的工作积极性和组织的凝聚力。

3. 老板至上中国式管理往往体现为老板至上的原则。

领导者拥有绝对权力和决策权，员工只能被动接受领导者的指示。

这种管理方式压制了员工的创造力和积极性，导致员工缺乏主人翁精神，只愿意按部就班地完成任务。

4. 缺乏激励机制中国式管理往往缺乏有效的激励机制。

领导者往往只关注员工的工作量和效率，而忽视员工的发展和成长。

这使得员工缺乏动力和奋斗的目标，只关注自己的待遇和福利。

5. 高度 hierarchies化中国式管理通常采用严格的等级制度和 hierarchies化的组织结构。

这种组织结构导致信息传递的滞后和阻碍，决策层面上反应迟缓，无法快速应对变化。

同时，这种管理方式也使得组织的内部沟通和协作面临挑战。

6. 忽视个体差异中国式管理常常忽视个体的差异性，追求一刀切的管理方式。

领导者往往不注重员工的个性和发展需求，而是将所有员工都一视同仁地对待。

这使得员工缺乏发展空间和机会，降低了员工对组织的忠诚度和归属感。

7. 缺乏沟通和合作中国式管理往往缺乏良好的沟通和合作机制。

领导者通常独断独行，不注重与员工和团队的沟通交流。

这种缺乏沟通和合作的管理方式导致信息孤岛的产生，影响决策的质量和效果。

8. 贪污和腐败中国式管理中普遍存在贪污和腐败的问题。

“中国式管理”存在着不可重复性、蔑视数字和职业能力丢失三大致命缺陷。

之一：不可重复性但是，工业时代大型厂商组织的出现，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。

“人”在大型机器这个庞然怪物面前，显得是如此的无奈和渺小，人与人的关系变成了人与机器的关系；同时，老板与雇工之间的关系，也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系，面对成百上千的企业员工，假如一个老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一辈子都见不到老板。

这时，一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了，那就是“组织”，或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使得过去的小老板们，懂得了如何管理成千上万的陌生人、以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。

这其中，“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的、现代最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经悄悄的被我们是在“管理一个组织”所取代。

岗位或职务的可重复性当我们今天谈论起企业的“最高管理者”——譬如企业家、CEO或是总经理——它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。

或者说，现代已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。

由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能。

但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人——“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历经历的积累锻造而成，即无通用普遍的可学习性，又无后人的可继承性，这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因。

组织机构的可复制性当我们今天说起企业组织的发展和扩张时，其中隐含着一个重要的管理词语“可复制性”。

假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功的发生。

“中国式管理”三大致命缺陷之二（下）“中国式管理”在随意性的道路上越走越远长期以来，引导我们走向错误陷阱的思维是：管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动；然而，事实上，“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”（德鲁克语）。

当我们习惯于以“运动”的方式管理企业时，就意味着“运动”成为了管理的常态，这显然是一种对于管理极大的误解和扭曲，事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在，假如这些管理工作不能够成为持续性的日常形态，而是变成了只在轰轰烈烈的运动中有效，却下一个月的忽视中失效，那幺，管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚的管理。

显然，我们忽视了这样一个事实：是“数字”揭示了管理的真相，而并不是管理者个人毛估估的感觉。

事实上，假如管理者忽视甚至根本就不懂得“数字”在管理中的价值，那幺，他完全可能被自己的直觉和情绪所欺骗，并由此得出完全错误的判断和结论。

当一个管理者被销售业绩下降而搞得焦头烂额时，实际上，完全可能是产品质量或服务下降而导致的恶果，而与所谓的“销售人员的无能”无关；当一个管理者被居高不下的管理成本折磨得睡不着觉时，实际上，完全可能是因为组织结构的设计不当而造成。

因此，当一个企业感觉到管理混乱而无处下手时，数字、图表、曲线等等一系列可靠的数字和工具，才会告诉你问题的真实和事实真相。

然而，遗憾的是，“中国式管理”所推崇的情/理/法式管理，毫不掩饰他们对于枯燥乏味的“数字”的厌恶，他们更喜欢教人学会如何处理人际关系，使得中国企业管理在个人随意性的道路上越走越远。

在今天的中国企业管理，总是热忠于“管理是科学、还是艺术”的伪问题的争论，。

中国式管理的条件已经不具备时代发展的要求 从本质上来说，中国式管理是一种倒退的学说，是不符合全球经济一体化信息一体化的时代潮流的，它还是倡导一种自我封闭式和自我陶醉型的落后管理模式。倡导中国式的管理，好比是袁世凯称帝，虽然满足了一些民营企业家或者国有企业家，对于企业管理及权力掌控的欲望，但是并不适合企业走顺应社会潮流，走更科学更理性更持续的发展道路。 满足一人之欲，满足一家之私的中国式管理，无疑在中国存在很多市场，但是这种封建王朝时代的管理方式，对于现阶段处于大(全球品牌网)国崛起的中国，这种自我愚人式管理，是对社会全体智慧的侮辱和强奸，同时也是对他人价值的玷污与胁迫。很显然，在强权社会里，这种管理方式可以保证执行体系的有效性，但是在开明时代中，这种皇帝的新装式管理很显然不会得到大多数群体的认同。 中国式管理的特点是要求群体完全依附于某一个领导或某个领导班子，但是未来社会是由80后主导的社会，这个群体的特征和行为，本身就和中国式管理所倡导的是背道而驰的。 1、中国人没有归属，只有依附。 80后的中国人，没有归属，更没有依附，有的只是自主。 2、中国人做什么最重要的都是面子，讲的是“交互主义”，彼此彼此。 80后讲的是“实用主义”而不是“交互主义”，如何如何。 3、在中国做事方法，就是尚“阴”。 80后的中国人崇“阳”，最反感的是阴谋家，做事情喜欢直截了当，缩短心理距离。 中国式管理所面临的两大挑战决定了其必定倒塌、管理人群的挑战：“80后”成为社会主流力量之后，人治管理及文化将逐渐消亡 我们不得不说中国式管理中承认的“不同文化造成人们的价值观差异与行为差异”是正确的，但因此就强调管理者的自我修身，过分强调“修己安人”显然对管理“80后”新的工作主力人群来说是不可取的。 “80后”是极具个性的一代，热情、开放、个性独立、不喜欢被束缚、善于发现问题、思维敏捷，喜欢站在自己的角度看问题。“80后”个性独立这一点就注定了他们会制定出一套自己认为正确的并且适用于本身的方法去工作、去处理人际交往关系等问题。他们追求工作的高效率，生活的快节奏，看重的是社会的公平性、合理化。会老老实实坐在那里“欣赏”其领导者是如何“修己”然后自身得到“感化”的有几人？这样的情况下，中国式管理最终起到的管理效果注定有限。、管理环境的挑战：网络社会带来的信息透明化，让封闭社会中的人治管理失去魅力 原始的封建统治时期其实就是人治的盛行时期。在人治者看来，最好的治理方式是运用贤人的政治。人治者扒着门缝都想找出一个无所不知、通晓一切的贤人来治理社会或某个集体。而事实上，贤人智者的判断往往确实比常人的判断更好，更可能正确。这种决策方式也往往可以当机立断、快刀斩乱麻，节省了时间，还省去了其他许多麻烦。归根结底，人治者强调的是知识的统治。在网络出现之前，信息传播缓慢的那一过去时，人治也不无它的道理。掌握信息与知识的人势必要优于无知识者，成为统治者。 可是新的时期会赋予事物新的力量来完成它的历史使命。如今科技的发展已经让信息实现高度透明，网络的普及已经让信息闭塞、传播缓慢的时代成为历史。相对于此种应用来说，网络就比如当年快递试邮局那样的令我们感到熟悉、透明。 社会的不断进步，网络社会的信息透明化及对称化，对依托信息不对称及不透明的人治管理是绝对的冲击。人治思想那种封建的东西，只适合留作那一特定时段内的纪念物。 在科学管理日渐完善的今天，在信息网络透明化的这个时代，在“80后”张扬、独立个性的自主权下，“中国式管理”是一个完全违背时代发展规律的管理主张。管理不是口号，接下来的社会将是一个法制的社会、透明的社会、公平的社会，我们因该屏弃那些陈腐的观念和思维，尊重社会发展及进步，采用科学的管理方式，才是未来管理的出路所在。上一页查看 邹文武 的所有文章仕强先生提出的所谓中国式管理，在中国某一特定时期内引起了较大社会轰动，媒体“爆炒”给中国企业家理所当然地提供了一套所谓合乎“理论”和“潮流”的人治化管理范本，一时间让中国企业的管理者如获珍宝，甚至达到膜拜的地步。 可以说，“管理”首先管的是“人”，其次管的是“事”，以千百年来形成的中国式人治社会管理方式，去管理中国的企业及人，不管从社会文化基础还是从人性角度来看，在某种程度上是非常有效的管理方式。但是，个人认为企业管理不能脱离社会发展和潮流，当今社会已经不是过去封闭的时代，也不是过去狂热的个人崇拜时代，网络社会的不断进步和信息技术的不断发展完善，让我们整个社会近乎处于一个透明的玻璃瓶中，没有人可以一手遮天将信息封锁，也没有人再可以利用信息不对称去管理人和让人臣服。尤其是让已经成为了社会主流力量的“80后”臣服，因为他们是一个充满个性和崇尚自我群体，他们从小在家接受的是以自我为中心的教育，他们是网络社会的一代，他们更是追求理性和公平的一代，因此不可能去臣服于某个人或者崇拜某个人。在管理上，他们追求的是制度化和法治化，而不是以人治为中心的中国式管理。中国式管理的提出本身就是一件很荒谬的事情 中国式管理包括两个关键词：管理、中国式。按照中国式管理倡导者的说法，所谓中国式管理就是中国的管理者在中国环境中对中国企业的管理模式。因此，研究中国式管理，就要总结归纳出中国式管理区别于其他国家企业管理特点，包括研究形成这种模式的思想、制度、历史等机制因素。中国式管理必须考虑本土化的特点，要强调的是“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的研究思路。 管理，实质并没有好与坏之分，没有东方与西方之分，也没有中国与外国之分，只有适合与不适合之别。适合的，即便看上去不“现代”，也应采取；不适合的，即便再先进，也要视情况选而用之。对新的好的东西要学；对传统的该总结再继承，但应该要有创新；管理中还是要从实际出发，立足本位再适当灵活运用方法以达到行之有效，千万不要被任何成型的模式所套牢住。 当然管理的基础是文化，中国文化传统下的管理也有其特点，非要说成是“中国式管理”只是一家之言，核心应该是“收权收利放责”：权力向上集中，资源（利）向上集中，责任向下放。其实从管理本身来说，是不存在什么中国式、美国式、英国式……提出中国式管理，并不会促进管理科学的提升，无非就是多了一个本土化的概念而已。 中国式管理的特点具有很强的局限性和狭隘性 1、领导受益，下属担责 诸葛亮是中国式管理的先驱。诸葛亮“挥泪斩马謖”就是中国典型的“向下问责”案例。当时是整个战略失败，这一点诸葛亮心里很明白。而局部失利是整个战术的体现，所以任何人都守不住街亭，这是诸葛亮再清楚不过的了。而如果按事后推测的方式作战，恐怕失利更快，因为平地根本不堪一击。但事后总要追究责任，于是总能找出一个理由来使你认罪服罪。如果是平地扎营而失败，同样也会追究责任，当然理由就是为什么不按兵书所做。这只是欲盖弥彰的问责，实际是开脱了诸葛亮自己的责任。当时的权力全部集中在诸葛亮那里，下属只能按照他的锦囊妙计执行，但责任还是要分散到下属身上，这就是“中国式管理”的核心精髓，也是后人领悟到的“中国式管理”的内涵。 出了问题不是找原因，而是往上跑关系、表忠心，这就是“中国式管理”。 2、领导点头，下属哈腰 儒家文化重视“忠诚、孝顺”，上级看下级的第一考核指标是忠诚度。只要忠心于上级，错也是对；如果不尊重领导甚至批评领导，下级对也是错，彭德怀就是很好的例子。儒家文化重视“面子”，上级错是自我批评，他如果不愿意自我批评，下级千万不能去批评上级，要维护上级的面子，“为尊者讳”。 中国式管理追求的是对领导者权威的维护，而不是对组织体系不断进步的维护，所以在管理上领导者是核心，一切向领导看齐，成为了组织成员生存的捷径。这不利于组织的发展与进步，在一定程度上破坏了组织的公平与合理性。 3、领导越权，下属逢迎 美国人的管理精髓是“责权利相衬”，总统不管州长责任范畴的工作，他无权管，谁的责任谁负责。哪怕台风来了总统也不能去现场指挥，以免越级，干涉州长职权范围。总统不能罢免州长，也不能把一个州的资源无偿调拨走；州长干得不好，该州选民自然会让他下台。 中国人的管理不一样，中国人的管理，凡事领导冲在前面，才是好领导，事情才能办好，一旦领导没有领头，事情就永远也办不好，而且大家还心安理得，感觉没有领导事情办不好是理所当然的事情。所以，中国式管理领导的越权成为一种榜样力量，而下属的逢迎也自然成为一种优秀的促进力量。下一页 查看 邹文武 的所有文章进入营销论坛与作者交流

“中国式”管理：有利还是有弊？各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢由于一本名叫《中国式管理》的书在国内的热销，对于管理的“中国式”，企业界也开始议论纷纷。

无论我们如何去看待其利弊、无论我们持何种观点，事实上，“中国式管理”在当今绝大多数中国企业，尤其是中小型企业中广泛存在并实践着。

虽然科学无国界，从管理科学的层面来看，无所谓中国式管理或者西方式管理。

但你不得不承认，各地区有不同的风土人情，表示各地区的传统并不相同，无数的事实证明，管理科学只有和当地的风土人情结合在一起，其效力才能够增强。

同样，中国人从小接受中国传统思想的熏陶和中国传统文化的教育，在管理科学中融入中国式的管理哲学，更能为人们接受，也能更好地推进企业的发展。

当今企业的管理者、被管理者，企业所面对的客户或供应商，以及政府乃至投资者都是由“中国因素”孕育出来的，都深深地刻着“中国”的烙印。

从这个意义上看，推崇“中国式管理”具有非常重要的现实意义。

“本明而道深”全世界所有企业对物、对财、对信息等的管理可以统一规范、制定标准，运用相同的计量方法，对人的管理则大有不同。

任何人都无法摆脱其所在民族的历史、环境、文化及政治经济体制等外在势力的影响。

中国有句话叫“本明而道深”，只有先有了“本”，才会根据具体的条件产生不同的方法。

否则，西方MBA教育移植到中国，为什么会水土不服?外企来到中国，为什么要进行“本土化”?著名企业家李东生先生曾经说，“20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后还在看西方管理书籍，那就是无能了。

”这位正带领着TCL大踏步地走国际化道路的中国企业家的话令人深思：对于大多数中国企业而言，在一个和西方文化背景不同的国度里应用着西方的理念和方法，中国的企业能“消化”和“吸收”多少?过于盲目地借鉴和学习，是否会造成我们思维上的混乱，并忽略了对企业自身的审视?当各种管理理念、模式、方法等在流传时，需要我们深思一个重要问题：我们真正需要的是什么?摔过无数眼头和经历了盲目崇外的迷茫后，中国企业和企业家开始探寻对自身来说更为适宜、更行之有效的企业管理哲学，从这个意义上讲，倡导“中国式管理”可谓应时应势。

摘要:当今经济高速发展，中国企业也呈现出一派欣欣向荣的景象，逐渐与世界接轨，但在这个过程中一些企业的不足之处也逐渐显现。

企业要想获得更好的发展，就必须不断改革，不断发展完善自我。

在此，文章将对中国企业管理体系中存在的弊端进行探讨，同时给出反思及意见，以探索中国企业管理发展的新前景及出路。

关键词:企业管理传统文化教育学习0引言2008年9月17日我国国务新闻办公室新闻发布会正式宣布，截止到当天8时，“三鹿奶粉”安全事故已导致全国6244名婴幼儿患病，158名出现肾衰竭，3名死亡。

这是一组震慑人心的数字，一个个脆弱的生命就这样受到病痛的折磨，甚至过早的凋零。

而这一切本身是可以避免的。

究竟是什么原因导致了这次的悲剧？三鹿集团，一个苦心经营近半个世纪，在中国乳业产品中有着重大影响的中国民族品牌，拥有“国家免检产品”、“中国品牌产品”、“中国驰名商标”等多项荣誉，这样一个在中国具有这么高知名度的品牌商品居然被曝出了毒奶制品事件，这无疑是让人们心痛的，而它的轰然倒塌，也同样引起我们的反思。

食品安全问题在中国已经屡次发生，地沟油、苏丹红鸭蛋、瘦肉精、假牛肉，这一系列事件的发生已经严重威胁到广大人民群众的身体健康，这不免让我们意识到，中国的企业管理及经营究竟出了什么问题？管理作为一门科学，在现代企业中的作用越来越重要。

而有效的管理离不开科学的方法，一个企业如果不尊重管理的规律和科学，便难以生存和发展下去。

纵观中国企业出现的问题，与管理上的失误有着必然的联系。

而如何解决这些问题，便成为我国企业管理首要考虑的问题。

1管理是什么在人类社会中，管理无处不在、无时不在。

虽然管理实践的历史悠久，但在过去的几千年中，管理却始终只是一种零散的经验和某种闪光的思想。

到了工业革命以后，随着现代工业技术的广泛应用和工商企业的大量发展，管理才得到了系统的研究和普遍的重视。

现代管理理论创始人法国实业家法约尔于1916年提出，管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

中國管理的十大弊端民營經濟報“形象地講，程序是假設員工是傻瓜，制度假設員工是壞蛋。

中國企業現在程序的東西太少了。

”WTO前總干事穆爾先生說，中國企業的管理相當于30年前的日本，相當于100年前的英國。

導致中國企業管理落后最要命的弊病有哪些呢？1.人性化致命中國企業里面的員工往往認為管理是少數人的事情，而與組織的其他人員無關。

而實際上，管理是包括組織、決策、控制、領導、激勵等基本職能和預測、調研、計劃、策劃、咨詢、協調、溝通、指導、執行、制度等主要功能相互結合、相互影響的有機體系和過程，制訂并執行規章制度只是管理的一個重要方面。

另外，管理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。

管理者是管理的主體，被管理者是管理的客體，只有兩者相互作用和影響，才會形成一個完整的管理過程。

2.聰明導致缺陷《細節決定成敗》的作者汪中求認為，全世界最難管的就是中國人，因為中國人都很聰明。

有四個詞很關鍵，也容易模糊：聰明、精明、高明、英明。

聰明就是能正確感知世界；精明就是急于表現自己的聰明，現代社會大多數人精明；善于掩飾自己的聰明叫高明；能夠左右高明的人叫英明。

而中國企業里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上沒有。

3.揮刀自宮的神功中國的企業非常缺少管理工具和方法，我們企業的制度建設、管理規則非常抽象籠統。

很多企業員工手冊的第一條是“熱愛××公司”，剩下的也都是些口號和空話。

這是一本沒有用的手冊，連最基本的做事原則和方法都沒有。

4.領導三拍有人形容中國企業的領導三拍搞垮企業：拍腦袋決策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中國企業的管理還處于幼稚的管理階段，往往是抓到一條大腿當大象。

中國企業管理中最容易犯的一個毛病是，把必要條件當充分條件，比如認為營銷就是做廣告。

當中小型企業在銷售過程中碰到困難，有的企業把廣告看成是一根救命的稻草，往往想通過廣告來挽救銷售。

廣告對短期產品銷售確實有拉動力，但是企業的發展是長期穩步的，頻繁的廣告是中小企業絕對做不到的。

中国式管理的致命缺陷当一个员工的工作能力不足时，常常被上级斥责为“敬业精神不足”等等道德或精神层面的因素。

同样，当一个职员创造出了巨大的成就时，其经验常常被总结为是“无私奉献精神”所至。

直到今天，“人的品德精神=人的职业能力”这个结论，依旧在深刻地影响着中国的企业管理。

当我们说一个人的“工作能力很强”时，它隐含着这样一个判断标准：他的工作能力的强与弱，是针对他所特定的职业或岗位而言，也就是我们通常所说的“职业能力”。

“分工”创造职业能力有的专业性的垄断技术，但是现在，使一个即使是从未见过汽车的普通人，也同样可以成为制造汽车行列中的一员，原因在于依据分工学说而创造出的流水线生产法，从而使得传统的所谓的“独门绝技”，成为了人人都可以学习的普通知识。

事实上，当一项完整的工作不再是由一个人从头到尾的独立完成、而是分解成若干工种或阶段并由若干人共同完成时，就意味着个人垄断性技能的逐渐消失。

虽然亚当。

斯密的“分工创造财富”学说，所奠定的是经济学的开端，但事实上，它也同时开创了管理学意义上的方法论，并且直接创造出了大量的、新鲜的职业和职业阶层。

中国传统的商业管理，缺乏基本的“分工”概念和意识。

事实上，中国传统管理几乎从不谈论“职务、岗位”的分工原则和岗位标准，而是大谈特谈“人”的品德素质或精神境界。

“职业分工法”和“品德分类法”，造就出了截然不同的管理结果。

我们知道，西方社会基于“职业角度”的专业分工，最终导致了职业群体和职业阶层的出现，所形成的是“政治家、医生、律师、工程师”等等专业化的、平等的、横向的职业序列；但是，中国传统社会特有的“品德分工法”，导致了人的身份不是专业、职业的、而是等级、地位的，最终所形成的是“士、农、工、商”等等权利化的、等级化的、竖向的等级地位排序。

因此，在中国传统社会的历史演进过程中，专职或专业的“职业政治家、职业经理人、职业技术工人”等等群体或阶层，一直没有明显的出现。

“重复”造就细节管理工业革命的事实告诉我们，高度专业化的职业能力，是来自于日复一日、年复一年、成千上万次的重复性工作的结果———“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性。

中国式管理缺陷在哪里中国式管理一直备受争议，许多人认为其存在着许多缺陷。

本文将从组织结构、决策层次、领导风格和人际关系等方面，探讨中国式管理的瑕疵所在。

一、组织结构缺陷中国式管理中存在着较为僵化的组织结构，往往以等级制度为核心，强调上下级关系。

这种结构使得信息流通缓慢，决策效率低下，并且限制了员工的创新能力。

此外，由于等级制度过于严格，员工的晋升机会有限，导致积极性不高，影响团队的凝聚力和竞争力。

二、决策层次缺陷中国式管理中常常出现的一个问题是过于集中的决策权。

决策往往是由少数高层领导者独自来做，普通员工缺乏参与决策的机会。

这样一来，决策结果可能不够多元化，缺少创新性和灵活性。

同时，由于高层领导者缺乏对基层实际情况的了解，导致决策与实际操作脱节，难以取得良好的效果。

三、领导风格缺陷中国式管理普遍存在着过于强调权威和高压的领导风格。

领导者倾向于对下属进行严格的监管和控制，缺乏信任和支持。

这样的管理方式容易导致员工的压力过大，缺乏积极性和创造力。

此外，权威式的领导也容易造成信息不对称，下属不敢提出自己的想法和意见，使得团队的集体智慧得不到充分发挥。

四、人际关系缺陷中国式管理中普遍存在着官僚主义和人情主义的问题。

官僚主义使得组织中的规章制度过多，程序繁琐，耗费了大量的时间和资源。

而人情主义则容易导致关系网的建立和利益团体的形成，干扰了公正和公平。

这两种问题都严重阻碍了组织的高效运行，使得工作效率低下，影响了员工的积极性和团队的协作能力。

综上所述，中国式管理存在着许多缺陷，主要表现在组织结构的僵化、决策层次的集中、领导风格的强权和人际关系的官僚和人情主义等方面。

为了解决这些问题，我们需要更加注重弹性的组织结构，提倡参与式的决策模式，倡导以人为本的领导风格，并建立公正透明的人际关系。

只有通过持续改进，中国式管理才能迈向更加高效和可持续的发展。

中国式管理之十大糟粕-管理资料由于中国式管理对中国现代化的本质缺乏深刻的洞悉，因而错误地判断了中国当前的历史形势，。

中国当前现代化的本质是“第二次现代化”或“后现代化”，而中国式管理却以“第一次现代化”的眼光来看问题。

尽管中国式管理也谈全球化，但由于缺少正确的视角，因此，它对全球化的理解是片面和不深入的。

这决定了不论何种形式的中国式管理，都是在一个错误的方向上指点中国的未来。

从全球化和后现代管理的角度，我们认为，目前出现的中国式管理理论，至少存在以下十大糟粕：中国式管理糟粕之一：“中国中心论”不论何种形式的中国式管理理论，都是“中国中心论”的体现。

所谓“以我为主、博采众长……”，不过是“洋为中用”思想的翻版。

这些都是近代中国，在面临“第一次现代化”时不成熟的思想。

但是直到今天，我们还摆脱不了这种误区，实在是一个大国的悲哀。

“第二次现代化”或“后现代化”的本质，将是以“大我”观念代替“小我”观念，以世界的眼光来看中国。

也就是，首先要认识到中国是世界的中国，而且中国与世界已不可区分。

因此，刻意强调“中国式”是一种新形式的“闭关锁国”。

它的危险是，将再一次把中国隔离于世界之外。

尽管一些相对理性的中国式管理言论认为，中国式管理需要具备与国际管理学对话的能力，但全球化背景下，实际上已经无法区分国内与国际。

所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。

从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。

也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。

任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。

在此种状况之下，所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。

因为，所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。

强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。

可以说，隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”，是中国式管理最能蛊惑人心的思想。

它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国管理走入歧途。

浅析国有企业管理弊端及创新对策第一篇：浅析国有企业管理弊端及创新对策浅析国有企业管理弊端及创新对策摘要：在创新理论成果基础上，从共性角度分析总结了国有企业在观念、组织、基础管理、薪酬考核、人才以及企业文化等方面存在的弊端与不足之处。

同时，结合现代企业管理制度的要求，探讨国有企业在管理对策上创新出新途径新方式，以期能有效促进企业管理的规范化、科学化、系统化。

关键词：国有企业；弊端；对策；创新国有企业是国民经济的支柱，在经济社会发展中起着举足轻重的作用。

我国现存的国有大中型企业，由于计划管理体制延续了几十年，近30年来，很难一下子从传统管理模式中成功转型。

大部分国企存在有长期性痼疾，主要表现为资源粗放、市场被动、管理不到位等问题，正面临着生存的尴尬局面，严重束缚企业的发展后劲。

因而，深化国有企业改革，搞活国企经济，增强国有经济生命力已成为政府管理、社会关注以及专家研究的一个焦点领域。

在国家“十二五”规划中，明确指出要促进企业管理创新，支持企业提高装备水平、优化生产流程，加快淘汰落后工艺技术和设备，着力提高企业创新能力。

自加入WTO后，我国全面提高了对外开放水平，国外企业获得的优惠待遇与国企之间的差距缩小很多，主要差异集中在各自内部管理上。

在此形势下，创新对国企管理有着动力推进作用。

创新理论综述创新理论起源于经济学家约瑟夫?熊彼特，他在《经济发展理论》等著作中提出“创新理论”，认为创新是建立一种新的生产函数，把一种从未有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系中，并不断加以完善，从而形成了创新理论体系雏形。

20世纪80年代克里斯托弗?弗里曼在研究日本经济时，发现日本在技术落后的情况下，以技术创新为主导，辅以组织创新和制度创新，在短短几十年里使日本成为工业化大国。

丹麦学者本特阿克?伦德瓦尔通过考察技术创新的厂商与用户之间的关系来研究国家创新系统中技术创新制度结构的各组成部分。

美国学者迈克尔?波特提出国家竞争力钻石模型，认为国家竞争力反映在企业创新能力基础上，政府应该为国内企业创造一个鼓励创新的政策环境。

“中国式管理”三大致命缺陷之三（下）
从传统商业走向现代管理的三道门槛中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好，因此，“可复制性、数字意识、职业能力”这三项最基础性的管理工作，恰好是医治中国传统管理疾患的良药。

今天我们知道，管理的目的是期待结果的出现，而控制过程往往可以很好的控制结果，但是，对于什幺是过程？如何控制过程？过程与结果的关系？等等问题，却缺乏一些基本的科学管理意识。

事实上，“过程”就是一系列操作规范和科学流程的分析与设置，它意味着分解组织、分解劳动、分解服务、分解流程等等一系列的分工与分解的能力。

当一个企业组织诞生之后，总是会自发的形成各种运行模式和组织流程，这些大大小小的流程和模式，每天都会在企业里重复十几次，几十次，甚至上百次，我们需要采取数字记录、分解和分析的方法，使其成为可以重复的日常运行管理常态，而不是任由它们自生自灭。

在中国企业已经过去的二十多年的企业管理实践中，曾经诞生出了大量的成功管理经验或模式，但是，它们却往往如过眼烟云而难以复制和学习，原因就在于我们并不善于采取数字化的技术记录和分析经验，而总是在模糊不清的道德化的口号中令其自生自灭。

这就使得成功成为了无法复制的个案，使得失败成为了无法再次避免的失败。

事实上，是“数字”造就了可控的流程和职能，而每一个组织成员都可以从可识别的、可量化的标准流程或职能中，学习和掌握他们所需要的专业能力或技能，同时，他们长期而持久的恪守职业职责的惯性，又再次加强和固化了这些有效的管理模式。

今天的中国企业的管理者，之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额，其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员他们常常因为职业化能力不。

列科 学 的试验 ， 验 内容细 化到 工人 将某一 试
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科学 的情 况下 ，如 何最大 限度 地节 约时 间成 本， 使产 量得 以提高 。然后 ， 再将 这些试 验 数
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研 究院
中国式管理的致命缺陷
文 ／孙雨虹 孙 斌 、管理 念 ｌ ｌ ， 导源 １ 历 史文化 。 Ｉ 以曾他 强先 为代表 的 巾旧式管婵 学派 ， 一直
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子里 的 手 工作 坊 中完 全派 不 上 用场 。但 是 ，
工业 时代 大型 工业 组 织的 出 现 ，彻 底颠 覆 了
效仿 。 与此相 反 ，现 代企 业管 理之 所 以取 得 数 字记 录 、分解 和分 析 的方 法 ，使 其成 为可
强 调界定 ，提倡 可复制 性 ，要 求所 有 的管理 就 是管人 。 于是 ， 管理 者就 是老 大 ， 是东 家 。 就
管人”的定义 也没 错 。组织 结构 、 层次设 计 、
人 员，都 具备 从战 略到细 节的 处理 能力 。这

有国有老工业企业、小私企、大民营企业。

在我看来无论是那一家公司都存在人才流失严重的问题，而人才的流失往往是由于企业内部问题造成的，综合起来大概有如下几个方面的原因：1、企业自身不注重人才培养，对内部员工关注度不够。

这就反映在企业文化和企业管理制度上是否是以人为本，我一直在研究以人为本的问题，我总是发现我国企业的高层领导每天在想的问题都是在企业未来战略和方向上，很少把重心集中在解决人的问题上，这就会造成矛盾。

企业在日益壮大的同时，人才能力的提升却还止步不前，没有对员工，特别是骨干员工进行相应的技能培训和企业管理培训，造成员工不能随企业发展。

等到这个矛盾扩大到一定程度就会造成人才大量外流，自古就有：此处不留人，自有留人处。

员工一旦在企业看不到自身发展的希望就会跳槽。

2、企业制度不合理。

许多企业其所依赖的企业管理制度许多都是从其他企业和网站上摘抄而来，不是根据自身需要而定，这就避免不了和真实的现状发生冲突。

特别是发展中的新公司，许多本来就是老板的一个创业构想，加上几个新人组建而成，太多的规矩和制度，往往会束缚住员工发挥自身能力和优势，这样的企业许多员工都是业务能力很强的空降兵，谁也不会服谁，都认为自己有点本事，最怕别人管理，时间越长员工就会发现自己不能适应公司的发展需要变造成大面积跳槽，然后公司再聘请空降兵，如此反复几次之后公司要不是倒闭，要不就是停滞不前，白白浪费许多时间和资源，这样的企业需要的是工作经验极少的新毕业生，慢慢培养他们的业务能力，新人也能听话，说让做什么就做什么，自觉性比较强。

3、企业老板的思路太不固定，一天一个想法。

我就越到过这样的事，本来今天已经研究确定好的发展计划，老板明天早上一上班就会来个180度大转弯，之前所有计划全部化为泡影，造成资金和人员浪费，也同时影响员工积极性，这样几次之后，往往会造成人心惶惶，各奔东西。

作为企业最高层，必须要有做一件事的恒心和毅力，大的方向一旦确定就不能随便更改，至少不能在还未实际运行的情况下更改，因为谁也不会在结果发生之前预计到事情的结局。

中国企业管理的九大弊端一、喜欢用过去的旧人；二、企业里是最大的人说了算；三、企业里三不管地带太多；四、执行力差，往往是领导带头破坏制度；五、企业里“猛狗”太多，好的人才不敢进来；六、纵容无能力的人，让优秀的人员凋零；七、高层管理人员95%以上能力不合格；八、思维陈旧，不敢创新；九、从上到下不爱学习；国内企业管理模式面临的挑战初小湄 2009-5-30即使不面临当下的金融危机，也有越来越多国内企业的管理者，感觉到企业发展需要一种核心的竞争能力。

这种核心的竞争力，并不是传统企业管理所说——企业核心技术所带来的市场冲击力，而是与企业的日常工作、基础管理息息相关的一种企业成长力量，海尔称它为“管理止退力”，我们把它诠释为“企业标准量化模式下的管理蛹动力”。

一、国内企业传统运营模式面临挑战企业运营效果最直接的衡量指标是它的获利能力，企业资产的保值、增值都是以企业赢利为前提的。

因此，诸多国内企业在进行管理模式设计的当初，主要是围绕企业利润目标为经营主轴线设计的。

企业可以不考虑其社会影响性，只要建立良好的口碑即可；企业可以不考虑其社会使命感，只要其快速发展即可；企业可以尽量节省内部的管理开支，与企业效益无关的费用与活动能省即省；企业也可以不考虑对员工生命开发所具有的意义，只要其人员流失率能够控制即可。

企业中的一切活动以获利为最终目标，企业中各部门的工作也以支持利润目标作为衡量工作绩效的标准，企业员工的绩效水平也作为衡量其个人价值的唯一指标。

这种管理模式在企业生命周期的初级阶段是非常奏效的——目标明确、反应快捷、节省内耗、凭借感性触动企业内部的管理沟通。

这样看起来，这种管理模式不是很好吗？为什么又会面临挑战呢？随着企业获利能力的增强，企业的发展速度已不同于创业之初，企业的规模已经有了相当的改变，于是我们遇到了这样的一系列问题：企业的品牌优势遇到危机，尤其面对强大的外资竞争对手，我们的企业明显落于下峰；在市场争夺战中，企业已不像当初，高层团队指挥到哪里，员工们就会拼搏到哪里，随着企业成长速度的加快，员工的素质似乎也在不断下降，指令与执行之间出现了越来越多的脱节现象；企业在内部管理过程中，本来一切以杜绝浪费为宗旨，结果却正相反，越是想降低内耗，《损益表》中的成本、费用数额越大；员工的队伍也在发生着变化，曾经的忠诚者，一改忠贞不二的秉性，头脑中也添加了些许活络的思绪，骨干管理层的结构在不断地更新中危机着管理的效能；高层认为，是中层管理者的素质已经跟不上企业发展的步伐；中层管理者认为，是员工缺少最起码的职业道德和业务素质；员工们则认为是企业高层在指挥过程中出现了不切实际的指令；总之，企业内部人员的满意度已远远低于市场的满意度……企业，到底怎么了？究竟是谁之过呢？就如罗伯特?卡普兰在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出的：领导者为了完成短期的业绩指标，不得不花大量的时间讨论解决运营问题，由此忽略了对公司长期战略至关重要的事项。

中国式管理的悲哀(职场经验)中国式管理引起了企业管理界的强烈反响。

令国人振奋、自豪，但细读、分析中国式管理，将会使你感到盲然、惊诧、困惑、悲哀。

对中国企业而言，在管理上一要学习国外先进管理思想和方法，二要吸收中国传统管理智慧，三要创新、发展，这没有退路，也没有捷径可走。

中国式管理是花瓶式的管理中国式管理宣称是以中国传统文化作为基础，而中国传统文化又是以儒家文化作为主导，孔孟程朱学说一直主导着国人的心灵，儒家文化的核心道德标准“仁、义、礼、智、信”等，都是非圣人不能达到的高尚境界。

但是我们企业管理者不是圣人，如果非要以这一高标准强加于企业管理者无疑是拔苗助长，那再完美的理论、学说都是纸上谈兵，不具备可操作性。

会导致企业管理往往流行于“口号”、“标语”管理，致使企业执行力不佳。

企业有再好的战略、再好的美景都不能得到有效的实施。

中国式管理是闭关自守式的管理面对全球经济一体化的今天，优胜劣汰、适者生存。

自加入世贸组织以来，我国与世界全面接轨，各行业都面临着全球化竞争和跨文化管理等诸多挑战。

中国式管理高举中国传统文化，以中国祖先留下的文化遗产作为炫耀的资本。

在我们中国大家总是喜欢拿老祖宗的东西来卖弄、贴金，什么文明古国、四大发明、丝绸之路、地大物博等做起了“天朝上国”的美梦，早在乾隆时期英国派使者马戛尔尼邀请大将军福康安观看他的卫队，演习欧洲新式的火器操法。

福安康却冷淡地说：“看亦可，不看亦可。

这火器操法，谅来没有什么稀罕！”正是由于长期以来清朝统治集团，虚骄自大不愿意了解西方情况，所以到鸦片战争爆发后，清朝统治集团对敌情的无知达到了惊人的地步。

中英交战两年了，道光帝还不知道英国在何方。

他派人审问英俘，竟提出这样的问题：“究竟该国地方周围几许？英吉利到时回疆有无旱路可通？与俄罗斯是否接壤？”两江总督牛筌对英国的火轮船，开始“疑其轮系用牛拉，”而有人将实情告诉相告，仍然“疑信未决”，直到亲眼见到“火轮机关”才“叹而信之”。