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第一章战略与战略管理
第一节公司战略的基本理论
第二节战略管理概述
第二章战略分析
第一节企业外部环境分析
第二节企业内部环境分析
第三节SWOT分析
第三章战略选择
第一节总体战略
第二节业务单位战略
第三节职能战略
第四节国际化经营战略
第四章战略实施
第一节公司战略与组织结构
第二节公司战略与企业文化
第三节战略控制
第四节战略管理中的权力与利益相关者第五节信息技术在战略管理中的作用
第五章公司治理
第一节企业的起源与演进
第二节公司治理的概念及理论
第三节三大公司治理问题
第四节公司内部治理结构和外部治理机制第五节公司治理的基础设施
第六章风险与风险管理
第一节风险管理基本原理
第二节風险管理的目标
第三节风险管理基本流程
第四节风险管理体系
第五节风险管理技术与方法
第七章内部控制
第一节内部控制概述
第二节内部控制的要素
第三节内部控制的应用
第四节内部控制评价与审计
附录综合案例及参考分析。
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：企业利益相关者的利益矛盾与均衡● 详细描述：（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡 1.鲍莫尔“销售最大化”模型 —— 《企业行为、价值与成长》（1959年） 经理总是期望企业获得最大化销售收益（在某种利润约束下）。
【矛盾】 ● 销售最大化造成利润下降，股东分红降低，资本市场评价下调（无法融资）； ● 利润最大化的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。
销售最大化无法实现利润最大化。
【均衡】 ● 在两种产量之间进行平衡2.马里斯的增长模型：经理人员的主要目标是公司规模的增长。
（兼并现象增多） 【经理人员的效用函数】薪金、权力、地位、产量、职业安全性等。
【股东的效用函数】利润、产量、资本、市场份额、公共形象等。
【反映厂商规模指标】资本、产量、收益、市场份额。
【矛盾】 ● 经理可能超过利润最大化时对应的销售量而继续追求销售量的扩大，实际上是以牺牲利润追求增长最大化，这与股东的目标相冲突； ● 扩大规模（实现增长率最大化）会增加投入，利润会进行再投资，股息分红减少。
（股东不满意，经理不安全） ● 股票价格会上涨，对双方都有利，有助于新资本证券发行和资产估价，避免被廉价兼并等。
【均衡】综合考虑，使企业的增长率确定在双方都能接受的区域内。
经理必须在保持必不可少的（使股东满意的）利润水平的约束条件下，追求最大的增长率。
3.威廉森的管理权限理论和彭罗斯的最佳投资战略理论 威廉森（Williamson 0.E.）的管理权限理论 彭罗斯（Penrose E.T.）的最佳投资战略理论 【共同特点】：反映企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益追求。
（1）威廉森 —— 管理权限理论（管理斟酌决策权理论）。
经理们将按他们各自的最佳利益来使企业运转，他们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。
第四章战略实施第二节公司战略与企业文化一、企业文化的概念（★）什么是企业文化？企业界和学术界对于这一概念有多种定义。
以下两种定义较为简单明了；一是赫尔雷格尔等人在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
企业文化树立了组织中应该遵循的行为准则，例如，求变或守旧；创造力或服从性；团体导向或个人主义；以及顾客导向或重视内部等。
二、企业文化的类型（★）尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧，也没有两个企业的文化是完全相同的。
但是，英国当代最知名的管理大师查尔斯·汉迪在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。
他将文化类型从理论上分为四类，即：权力（Power）导向型、角色（Role）导向型、任务（Task）导向型和人员（People）导向型。
（一）权力导向型权力导向型文化，也称作集权式文化、铁腕型家长文化，权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。
企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。
而中间管理阶层采取主动的空间不大。
这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司快速成长；但是，如果决策错误，将为公司带来灾难。
在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。
这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。
通常存在于家族式企业和初创企业。
（二）角色导向型角色导向型文化，也称作各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。
在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。
公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。
第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。
第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。
第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。
第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。
第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。
第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。
第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。
第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。
第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。
第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。
第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。
第十三条本制度的解释权归公司所有。
第四章战略实施第四节战略管理中的权力与利益相关者三、权力与战略过程（二）在战略决策与实施过程中的权力运用权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。
政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。
如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为以下五种类型。
1. 对抗。
对抗是坚定行为和不合作行为的组合。
企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。
2. 和解。
和解是不坚定行为与合作行为的组合。
一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。
和解模式通常表现为默认和让步。
3. 协作。
协作是坚定行为与合作行为的组合。
在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。
4. 折中。
折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。
通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。
折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。
前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。
多数场合，则是双管齐下。
5. 规避。
规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。
以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况: 一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。
【例题32 •单选题】如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，“和解”是（）。
A. 中等程度的坚定性行为和中等程度的合作性行为的组合B. 不坚定行为与合作行为的组合C. 坚定行为和不合作行为的组合D. 坚定行为与合作行为的组合【答案】B【解析】和解是不坚定行为与合作行为的组合。
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：战略稳定性与文化适应性● 详细描述：战略稳定性与文化适应性图类型基本涵义工作焦点（一）以企业使命为基础 战略变化大；文化一致性大多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者试图改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。
企业处理战略与文化关系的重点有以下几项：一是企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。
二是发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
三是在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
四是考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
（二）加强协调作用战略变化小；文化一致性大发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时。
企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
（三）根据文化的要求进行管理战略变化小；文化一致性小需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。
可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。
例题：1.下列关于战略的相关表述中，正确的是（）。
A.现代的战略概念既包括企业终点也包括途径B.传统战略概念主要强调战略的计划性、应变性和长期性C.战略的核心在于预谋性D.组织的有限理性强调战略的适应性正确答案：D解析：现代的战略概念只包括途径，不包括企业终点本身，传统的战略概念既包括终点也包括途径。
所以，选项A错误。
传统战略概念主要强调战略的（四）重新制定战略战略变化大；文化一致性小企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。
如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。
在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
第四章战略实施1.（2020年·多选题）创维公司是一家拥有3000多名员工的高科技企业，该公司的组织结构从上至下分为总经理、部门经理、一些管理人员和基层员工4个层次。
根据组织纵向分工结构理论，创维公司采用的组织结构通常具有的特点有（）。
A.可以及时反映市场的变化B.企业战略难以实施C.容易造成管理的失控D.企业管理费用会大幅度增加答案解析』在拥有1000名员工的公司里，一般有4个管理层次，即总经理、部门经理、一线管理人员以及基层员工。
而在3000名员工的公司里，管理层次增加到8个。
“创维公司是一家拥有3000多名员工的高科技企业，该公司的组织结构从上至下分为总经理、部门经理、一些管理人员和基层员工4个层次”，所以属于扁平型组织结构。
选项AC属于扁平型组织结构的特点，选项BD属于高长型组织结构的特点。
2.（2020年·单选题）升达公司是一家控股企业，下属多个分别主营石油化工、物流、机械制造等业务的独立经营的子公司。
升达公司不干预子公司的战略决策和业务活动，仅根据市场前景和子公司的经营状况做出对子公司增加或减少投资的决策。
升达公司应采取的组织结构类型是（）。
A.H型组织结构B.事业部组织结构C.M型组织结构D.战略业务单位组织结构『正确答案』A『答案解析』H型组织结构下，控股企业的下属子企业具有独立的法人资格，控股企业一般只是做一些宏观性的决断，因此不会对下属企业的自主经营进行干涉。
“升达公司是一家控股企业，下属多个分别主营石油化工、物流、机械制造等业务的独立经营的子公司”并且“升达公司不干预子公司的战略决策和业务活动，仅根据市场前景和子公司的经营状况做出对子公司增加或减少投资的决策”属于H型组织结构，选项A正确。
3.（2019年·多选题）以生产、销售多种石化产品为主业的东昌公司对本企业的经营活动和人员，按照北方区域和南方区域进行划分。
公司总部负责计划、协调和安排资源，区域分部负责所在区域的所有经营活动、产品销售和客户维护。
第四章战略实施一、单项选择题1.甲企业根据不同职能设置不同的部门，从而使得企业运作良好。
该资料体现了组织结构基本要素中的（）。
A.整合B.分工C.集权D.以上均不正确2.下列说法错误的是（）。
A.分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段B.整合是要将不同的部门结合起来C.整合是将企业转化成不同职能及事业部的手段D.整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段3.王某开办了一个小型食品加工厂，由王某直接管理厂里的大小事务，下属执行其安排的任务，整个工厂发展非常稳定。
该食品加工厂采取的组织结构是（）。
A.职能制组织结构B.创业型组织结构C.事业部制组织结构D.M型企业组织结构4.甲企业的特征是只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。
该企业的结构类型是（）A.从职能结构到事业部结构B.从事业部结构到矩阵结构C.从事业部结构到战略业务单位结构D.从简单结构到职能结构5.某企业打算采用成本领先战略，该战略可以使企业的市场扩大。
但是由于金融危机的影响，该企业战略失效而倒闭。
该战略失效属于（）。
A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.以上均不正确6.下列各项属于非财务指标的是（）。
A.销售数量B.毛利率C.质量标准D.市场份额7.平衡计分卡包括四个方面，最大的优点是（）。
A.财务角度B.顾客角度C.内部流程角度D.创新与学习的角度8.（）可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。
A.企业文化B.绩效C.组织结构D.公司展露9.某企业全球协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，该企业适应的组织结构是（）.A.全球区域分部结构B.国际部结构C.全球产品分部结构D.跨国结构10.外科大夫在给病人进行手术时，需要麻醉师的配合。
在手术前配合方案可能已经制订好，但外科大夫在手术台上所遇到的情况往往难以预料，又没有过多的时间与麻醉师讨论，只有凭借他们各人所掌握的知识及经验各自处理自己的职责。
第四章战略实施本章考情分析本章属于次重点章。
本章涉及的内容包括：（1）组织结构的构成要素；（2）纵向分工结构与横向分工结构的基本类型及其基本协调机制；（3）组织结构与战略的关系；（4）组织的战略类型；（5）企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性；（6）战略失效与战略控制以及战略控制的方法；（7）战略管理中的权力与利益相关者；（8）信息技术在战略管理中的作用。
题型题量分析本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为9分左右。
2019年考生需要重点关注以下六个方面内容考主观题：横向分工结构的八种基本类型；组织的战略类型；战略稳定性与文化适应性；平衡计分卡；信息技术与组织变革；大数据时代企业战略转型。
本章教材主要变化2019年教材本章内容与2018年教材相比，主要变化有：①新增【案例4.1】、【案例4.6】、【案例4.17】、【案例4.20】、【案例4.23】5个案例，案例序号重新排序；②部分文字表述修改。
第一节公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素（★）组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。
因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。
（一）分工分工是指企业为创造价值而对其人员和资源分配的方式。
将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。
组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。
一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。
1.纵向分工。
管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。
纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。
《战略管理教案》PPT课件第一章：战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：战略环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 企业内部环境分析（SWOT分析）2.4 战略环境分析的实践应用第三章：战略制定与选择3.1 战略制定的原则与步骤3.2 战略选择的方法与工具3.3 战略规划与战略执行的关系3.4 战略选择的案例分析第四章：战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的机制与方法4.3 战略变革管理4.4 战略实施与控制的实践案例第五章：战略管理在企业中的应用5.1 企业战略管理案例分析5.2 企业战略管理的成功因素5.3 企业战略管理的挑战与应对策略5.4 企业战略管理的发展趋势第六章：战略管理的案例研究6.1 案例研究的重要性6.2 战略管理案例研究的方法6.3 案例研究分析框架6.4 案例研究实例：某知名企业的战略管理实践第七章：战略管理的现代观点7.1 战略管理的新视角7.2 商业模式创新与战略管理7.3 战略管理中的领导力与企业文化7.4 战略管理在数字化转型中的应用第八章：战略管理的评估与反馈8.1 战略管理评估的方法8.2 战略管理评估的指标体系8.3 战略管理反馈机制的建立8.4 战略管理评估与反馈的实践案例第九章：战略管理的伦理与责任9.1 战略管理中的伦理问题9.2 企业社会责任与战略管理9.3 伦理与责任在战略决策中的作用9.4 伦理与责任导向的战略管理实践第十章：战略管理的未来发展趋势10.1 全球化背景下的战略管理10.2 战略管理在创新驱动发展中的角色10.3 战略管理在可持续发展中的挑战与机遇10.4 未来战略管理的关键议题与趋势预测重点和难点解析重点环节1：战略管理的定义与重要性重点：理解战略管理的核心概念和其在企业运营中的关键作用。
难点：区分战略管理与其他管理领域的区别，如运营管理、财务管理等。
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：战略业务单位组织结构（SBU）● 详细描述：含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
战略业务单位组织结构图优点①降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效缺点①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源例题：1.企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。
与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有()A.降低企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好地协调D.更易于监控每个战略业务单元的绩效正确答案：A,C,D解析：本题考查的知识点是“战略业务单位组织结构”。
战略业务单位组织结构的优点：①降低了企业总部的控制跨庚。
采用这种结构后，企业的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够好地协调；④由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
所以正确答案为选项ACD。
2.下列各项中，属于战略业务单位组织结构优点的有（）。
A.降低了总部的控制跨度B.减轻了总部的信息过度C.使事业部之间能够更好的协调D.易于监控每个战略业务单位的绩效正确答案：A,B,C,D解析：选项A、B、C和D是战略业务单位组织结构的优点。
公司战略管理制度范本第一章总则第一条为了明确公司战略管理的目标、原则和程序，指导公司系统地制定、实施和监控战略，确保公司长期目标的实现，制定本制度。
第二条本制度适用于公司总部及所属各级子企业。
第三条公司战略管理应遵循以下原则：（一）坚持发展理念，以市场需求为导向，推动公司持续增长和价值创造；（二）坚持全局观念，统筹考虑公司整体利益，优化资源配置，提升核心竞争力；（三）坚持创新引领，积极应对外部环境变化，持续推动公司转型升级；（四）坚持务实高效，确保战略规划符合实际，具备可行性和可操作性。
第四条公司战略管理的主要任务是：明确公司愿景、使命和战略目标，分析内外部环境，制定战略规划，落实战略举措，确保公司长期稳定发展。
第二章战略管理组织与职责第五条公司董事会是公司战略管理的最高决策机构，负责确定公司愿景、使命和战略目标，审批战略规划，监督战略实施情况。
第六条公司战略委员会是董事会下设的专业机构，负责组织制定和修订战略规划，对战略实施情况进行评估和监控。
第七条公司所属各级子企业应设立相应的战略管理组织，负责本企业的战略制定、实施和监控工作。
第八条公司战略管理职责如下：（一）研究分析内外部环境，识别发展机遇和挑战，为公司战略决策提供依据；（二）制定公司战略规划，明确战略目标、战略举措和实施时间表；（三）组织实施战略规划，确保战略目标实现；（四）监控战略实施情况，及时调整战略规划和实施措施；（五）向下级单位传达公司战略意图，确保各级单位战略一致性。
第三章战略制定与审批第九条公司战略规划应包括以下内容：（一）公司愿景和使命；（二）战略目标及其分解；（三）战略举措及其时间表；（四）战略实施的关键成功因素；（五）战略风险及其应对措施。
第十条战略规划的制定程序如下：（一）开展内外部环境分析，形成分析报告；（二）明确公司愿景、使命和战略目标，形成战略构想；（三）制定战略规划，包括战略举措和实施时间表；（四）提交战略规划草案，征求相关部门和子企业意见；（五）报董事会审批。
