多元化经营失败案例分析

多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。

文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。

接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。

对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。

通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。

【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。

自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。

多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。

随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。

本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。

2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。

多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。

在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。

对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。

接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。

2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。

多元化失败案例多元化是企业发展的一种重要战略，通过多元化可以降低企业的风险，拓展业务范围，提高盈利能力。

然而，并非所有企业的多元化战略都能取得成功，有些企业在多元化过程中遭遇了失败。

接下来，我们将分析一些多元化失败的案例，探讨其原因和教训。

首先，让我们来看看通用电气（GE）的多元化失败。

通用电气曾经是一家以工业制造业为主的企业，后来开始向金融、媒体和电器等领域进行多元化扩张。

然而，由于管理层对新业务领域的了解不足，导致了一系列投资失败和业绩下滑。

最终，通用电气不得不剥离了大部分非核心业务，重新聚焦于工业制造业。

另一个多元化失败的案例是索尼公司。

索尼曾经是一家以电子产品为主的公司，后来开始涉足金融、房地产和媒体等领域。

然而，由于管理层在多元化战略上的犹豫不决和执行不力，导致了多元化业务的亏损和资产贬值。

最终，索尼不得不进行大规模重组和裁员，以应对多元化战略带来的负面影响。

此外，还有许多其他企业在多元化过程中遭遇了失败，比如康卡斯特（Comcast）在收购媒体公司NBC环球的过程中遇到了重重困难，最终导致了大量资产贬值和业绩下滑；雅芳（Avon）在拓展国际市场时遭遇了文化差异和管理问题，导致了销售额的下降和品牌形象的受损。

多元化失败的案例有着各自不同的原因，但可以总结出一些共同的教训。

首先，企业在进行多元化时应该充分了解新业务领域的市场和竞争环境，避免盲目投资和冒险行为。

其次，企业在多元化过程中需要有清晰的战略规划和有效的执行措施，避免过度扩张和资源浪费。

最后，企业需要及时调整多元化战略，及时剥离亏损业务，避免拖累整体业绩。

综上所述，多元化是企业发展的重要战略，但并非所有企业都能成功实施多元化。

通过分析多元化失败的案例，我们可以吸取教训，避免犯类似的错误，提高企业的多元化成功率。

希望未来能有更多企业能够在多元化战略上取得成功，实现持续稳健的发展。

爱多公司是一家典型的流星型的民营企业，它的成功与失败曾是媒体关注的焦点和企业界的讨论热点。

当代企业管理的主题已经由过去的生产管理、营销管理发展变化成为企业的战略管理。

战略管理不仅是对企业战略的管理，还包含了对企业结构和企业文化的战略性管理。

战略管理是贯穿企业长期发展的全过程、全方位的管理。

爱多公司正是因为缺乏战略管理而导致经营失败。

一、战略管理理念的缺乏决定爱多不可能走很远爱多公司缺乏战略管理意识，没有具体的战略指导企业发展。

爱多的主要创始人及总裁胡志标先生凭着他过人的勇气、对市场反应的高度敏锐性以及不按常理出牌的作风，在短期内实现了企业的膨胀式发展。

同时，爱多实行的进攻性广告策略使爱多知名度短短两年间家喻户晓，年销售额从2亿元跃到20亿元。

而当时的爱多不是从战略的高度去分析自己的缺点和弱点，并加以调整和克服；没有研究外部环境的变化和影响；没有把握住自己的机遇和正确地应对面临的挑战和威胁，而是把对企业的经营完全建立在其主观判断上，这种凭直觉经营企业的做法让爱多最终走向失败。

比如在开发新产品上缺乏创新战略意识，当爱多以为抱了个金牛产品与其他vcd厂商还在为vcd是否符合产品标准而斗争时，金正抢先推出了vcd的替代品dvd。

爱多远远落在了后面，产品失去了持续竞争力。

二、经营战略失策加速了爱多的失败步伐多元化经营战略失误。

多元化经营是一种战略行为，在选择多元化经营时必须考虑到企业发展是否处于成熟期，是进入相关产业还是不相关产业，要研究进入该产业的竞争情况以及企业以什么样的方式进入等等。

爱多实施多元化经营时的情况是：当时的vcd行业已进入微利时代，爱多凭借vcd产品积累了一定的资本，品牌有相当高的知名度，寻找新的利润增长点和发展空间对爱多来说是必要的。

爱多选择了相关产业的多元化经营，短时间内连续创办了六个子公司，涉足电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等产业。

爱多的相关多元化战略在行业的选择、多元化的力度和进入的时机上明显失当，导致经营战线过长，产品缺乏竞争力。

中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。

1案例一：太阳神的多角化战略1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。

1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。

太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。

1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。

1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。

此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。

短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。

1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。

此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。

2案例二：春都集团的多角化战略春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。

随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。

企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。

企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。

对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

企业内部条件1.要考虑企业自身的实力。

企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，量力而行。

首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。

一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。

其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。

2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。

企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销能力。

企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。

企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。

3.企业多元化扩张取决于企业实力。

多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。

企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。

多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。

然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。

本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。

二、案例背景1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。

其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。

然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。

三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。

1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。

为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。

然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。

相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。

这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。

四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。

1986年，GE 以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。

然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。

1990年代初期，RCA面临着多个问题。

首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。

其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。

最终，在1998年，GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。

五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。

究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：1. 管理能力不足：GE是一家以制造业为主的公司，其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。

《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。

然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。

本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。

二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。

然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。

公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。

三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。

公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。

2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。

公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。

这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。

3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。

这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。

4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。

在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。

四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。

同时，公司员工士气低落，人才流失严重。

此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。

五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。

只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。

2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。

“联想”与实达集团多元化扩张失败案例分析联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。

既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。

联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。

其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。

可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。

首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。

互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。

再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。

在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。

联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成"进不锐，守不稳"的局面，令联想陷入进退失据的处境。

因而使联想多元化战略经营失败。

联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。

实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。

多元化失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了生存和发展往往需要不断进行多元化经营。

多元化经营是指企业在原有主营业务的基础上，向其他产业或领域进行拓展，以实现利润最大化和风险分散。

然而，并非所有的多元化经营都能取得成功，有许多案例表明多元化经营也存在失败的可能性。

本文将就一些多元化失败案例进行分析，并总结其中的教训，以期能够为其他企业的经营决策提供借鉴和警示。

首先，我们来看一个典型的多元化失败案例——雅虎公司的多元化经营。

雅虎公司原本是一家著名的互联网公司，主要经营搜索引擎、门户网站等业务。

然而，随着互联网行业的竞争日益激烈，雅虎决定进行多元化经营，收购了许多不同行业的公司，包括媒体、电子商务、社交网络等。

然而，这些多元化收购并没有为雅虎带来预期的增长，反而使公司陷入了困境。

最终，雅虎不得不将其核心业务出售给了Verizon通信公司。

雅虎的多元化经营失败，主要是因为公司在进行多元化时没有充分考虑到各个行业的特点和竞争环境，盲目收购导致资源分散，最终使得公司无法集中精力发展核心业务。

另一个多元化失败案例是索尼公司的多元化经营。

索尼公司最初是一家电子产品制造商，主要生产音响、电视等产品。

然而，随着数字科技的发展，索尼决定进行多元化经营，进军游戏、娱乐等领域。

然而，索尼在多元化过程中遇到了许多困难，包括与其他竞争对手的激烈竞争、技术更新换代的压力等。

最终，索尼不得不剥离了一些多元化产业，集中精力发展核心业务。

索尼的多元化失败，主要是因为公司在进行多元化时没有充分考虑到自身的核心竞争力和资源优势，盲目进军其他领域导致了资源的浪费和分散。

以上两个案例都表明，多元化经营并非一帆风顺，盲目进行多元化经营往往会导致企业的失败。

那么，如何避免多元化失败呢？首先，企业在进行多元化经营时需要充分考虑自身的核心竞争力和资源优势，避免盲目进军其他领域。

其次，企业需要对目标行业进行充分的市场调研和风险评估，确保多元化经营的可行性和稳健性。

纵向限制性多元化失败案例分析纵向多元化是指企业在其现有业务领域中，通过扩大产品或服务线来增强竞争力。

而限制性多元化则指企业在与其现有业务领域有关的领域中进行扩张。

然而，不是所有的多元化尝试都能取得成功，本文将分析一些纵向、限制性多元化的失败案例，并分析其原因。

另一个纵向多元化失败案例是日本的索尼公司在2000年代初期推出的电子书阅读器。

当时，索尼试图通过进入电子书市场来扩展其业务。

然而，这个项目也以失败告终。

主要原因是索尼在该领域缺乏竞争力。

与日益流行的亚马逊Kindle相比，索尼的电子书阅读器的功能和用户体验都不够出色。

此外，索尼也没有在内容方面取得成功，缺乏丰富的电子书库，这使得用户不愿意购买索尼的产品。

最终，索尼不得不退出这个市场，尽管他们后来成功地推出了PlayStation和其他产品。

除了纵向多元化外，限制性多元化也有可能失败。

一个典型的例子是耐克公司在1990年代早期推出的女性健身产品线。

由于健身热在当时非常流行，耐克试图通过针对女性推出专门的产品来扩大市场。

然而，这个项目最终以失败告终。

一个主要原因是耐克对女性市场缺乏了解。

虽然他们推出了一系列的女性产品，但没有正确地把握女性运动市场的需求和趋势。

此外，耐克在制造女性产品方面也存在问题，产品的设计和质量没有达到顾客的期望。

因此，耐克的女性健身产品线最终不具竞争力，被市场淘汰了。

综上所述，纵向、限制性多元化的失败案例有很多，原因也各不相同。

其中一些主要原因包括企业缺乏经验和专业知识、与主营业务缺乏战略一致性、市场竞争力不足以及没有准确把握顾客需求和趋势。

因此，企业在考虑进行纵向、限制性多元化时，必须充分了解目标市场，增强核心竞争力，并确保新业务与现有业务的战略一致性。

只有这样，企业才能在多元化尝试中取得成功。

太阳神案例具体分析实行无关联多元化经营利与弊在经济全球化背景下，国内市场日益融入国际大市场，企业竞争空前激烈，唯有将企业做大做强，才能在全球竞争中立于不败之地。

市场战略家安索夫认为，当企业发展到一定阶段，为寻求长远发展必须采取多元化战略来实现成长或扩张。

但是，一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件，企业规模大，才能通过从事多种经营享受规模经济效益。

比如，珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、广东太阳神集团在短时间内由腾飞到陷入困境，这些案例充分说明:不顾企业经济规模，轻易进入较多行业，精力过度分散，最终会导致资金短缺、资源浪费、能力不够而失败。

一般来说，企业选择多元化经营是因为专业化经营已经不能满足企业进一步发展的要求，认为有必要选择多元化发展战略，还必须对企业自身作认真的评估，要看一看是否有足够的资金和人才准备、是否有过硬的技术与管理优势，对企业将要涉足的经营领域是否熟悉。

但是，我国一些企业对选择多元化经营战略的原因和自身条件均存在片面认识。

第一，只看到多元化经营背后可分散企业风险的优势，忽略劣势。

对于大企业来说，这样一种做法可能会分散企业的经营风险，但对于竞争实力不强、自身发展处于低层次的中小企业来说显然不合适。

事实上，多元化经营在分散经营风险的同时，也会迫使公司重新剥离资产，出售分支机构和其他经营单位，影响企业的总体竞争力，尤其是当企业实行无关联的多元化经营时，这种负面作用的可能性会更大。

第二，认为多元化经营是企业做大、做强的唯一和最佳途径。

实际上，企业做大、做强的途径很多，比如制定正确的发展战略、进行企业内部创新，建立有效的企业内部管理机制等。

世界上的不少优秀企业如可口可乐、IBM、壳牌等走的都是专业化发展道路。

第三，认为多元化经营的速度越快越好，忽视了多元化经营所需的管理、品牌、销售、技术等方面的核心能力构建。

经验证明，企业在进行多元化投资时，必须要有多元化领域内相应的经营管理和技术方面的支撑。

经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。

但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。

而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。

巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。

本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。

也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。

如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

企业实施多元化战略失败原因的实证分析业的多元化经营是企业进行规模扩张的重要手段，但一些企业因为实施多元化战略而败走麦城，本文用实证分析的方法,对我国企业实施多元化战略失败的原因进行了分析,以期为拟实施此战略的企业实现可持续发展提供有益的借鉴。

标签：多元化核心竞争力战略20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。

多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。

20世纪80年代，中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。

20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。

为数不少的企业因实施多元化战略而折冀而归,或在落花流水中倒下，多元化的热潮也开始消退。

中国企业联合会近日公布一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告。

这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。

（纺织装饰科技，2007.1，9页）综观企业实施多元化战略的经验教训表明,许多企业实施多元化战略的失利存在着具有共性的原因,主要表现在：一、选择实施多元化进展的时机不当企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。

只有当企业发展自己在单一领域地位非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑才能在多元化中获得收益。

否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。

现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。

并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。

多元化失败的企业案例引言多元化是企业发展的一种重要战略选择，可以帮助企业降低风险、扩大市场份额和提高竞争力。

然而，不同企业在实施多元化战略过程中取得的结果千差万别。

本文将通过分析一些多元化失败的企业案例，探讨其失败的原因以及教训。

失败案例一：Nokia1. 背景介绍Nokia是一家芬兰的跨国电信设备公司，曾在行业内占据领先地位，但在智能手机时代失去了竞争力。

2. 多元化战略Nokia在2000年代初期实施了多元化战略，将业务扩展到电视、数字相机、GPS设备等领域。

3. 失败原因•技术转型失败：Nokia未能及时转型至智能手机市场，错失了巨大的发展机会。

•管理层决策错误：公司高层未能意识到智能手机的潜力，始终坚持传统的手机设计。

•缺乏创新能力：Nokia未能创造出具有竞争力的智能手机产品，无法与苹果和三星等竞争对手抗衡。

4. 教训•时刻关注市场趋势和技术变革，及时调整战略。

•管理层应具备敏锐的洞察力，及时发现潜在的机会和威胁。

•加强企业内部创新能力，建立创新文化，持续推出有竞争力的产品。

失败案例二：Blockbuster1. 背景介绍Blockbuster是一家曾经在美国租赁影片和电子游戏的连锁店，因未能适应数字化时代的变革而破产。

2. 多元化战略Blockbuster在2000年代初期实施了多元化战略，试图通过在线租赁和电子游戏销售等业务扩大市场份额。

3. 失败原因•错误的定位：Blockbuster将自己定位为实体店租赁业务的领导者，忽视了数字化时代的兴起。

•对新技术的拒绝：公司高层过于依赖传统业务，拒绝采用在线租赁模式，错失了与Netflix等竞争对手的竞争机会。

•经营不善：Blockbuster在扩张过程中没有控制好成本，导致财务状况恶化。

4. 教训•与时俱进，适应市场变化，及时调整经营模式。

•开放心态，拥抱新技术和业务模式，不断创新。

•在扩张过程中控制好成本，保持良好的财务状况。

失败案例三：Kodak1. 背景介绍Kodak是一家美国的摄影和影像产品制造商，曾经是全球最大的胶片和相机制造商，但因未能适应数字化革命而破产。

苏宁易购多元化失败案例分析作者：***来源：《商场现代化》2024年第08期摘要：21世纪，互联网无疑成为全球各行各业的焦点，随之衍生出的电商更是席卷了人们的生活，占据了零售行业的半壁江山。

苏宁易购作为我国传统零售行业的龙头企业，早在2010年便敏锐地嗅到了企业亟待转型的风向，开启了一系列多元化发展战略。

然而，10年转型之路并不顺利，反而使其深陷债务危机，多元化战略转型失败。

本文通过对苏宁易购10年转型历程进行分析，探寻其失败原因，分析苏宁转型的得与失，并对在未来“新零售”的背景下苏宁该如何稳步发展提出了建议。

关键词：苏宁；多元化；分析一、相关概念多元化战略是指企业力求占领更多的市场份额以及拓展新领域，或者避免经营单一事业的风险而选择进入新的事业领域的一种战略，其中包括相关多元化和非相关多元化，相关多元化是指企业以现有的产品和技术为基础进入一个相邻的领域；而非相关多元是指企业不以现有产品和技术为基础，进入一个陌生的领域。

不少企业多元化失败的原因就是选择了非相关多元化扩张，因缺乏专业知识而低估了陌生领域的风险。

自20世纪80年代起，我国市场规模不断扩大，经济秩序逐渐完善，经济环境发生了翻天覆地的变化，企业之间的竞争也越来越激烈，想要在原有的成绩上取得新的成就变得更加困难。

为了在激烈的竞争中赢得生存和发展空间，很多企业采取一些措施来扩大经营范围，如投资其他行业、内部产品创新、并购等，以取得更多的市场份额。

适度的多元化能够帮助企业规避风险、充分利用资源、迅速占领市场，因此很多企业在遇到困难时会选择这种战略方式，但是不恰当的多元化会导致企业资金链断裂，影响企业绩效，引发财务危机。

二、苏宁易购公司简介及扩张历程1.苏宁易购简介苏宁易购集团股份有限公司创立于1990年，前身为苏宁电器，是中国最早的家电零售商之一，总部位于南京。

苏宁易购以销售家用电器及消费类电子产品为主，百货、生活日用品、图书、虚拟产品等销售也有所涵盖。