多元化经营失败案例分析

多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。

文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。

接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。

对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。

通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。

【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。

自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。

多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。

随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。

本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。

2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。

多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。

在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。

对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。

接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。

2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。

多元化失败案例多元化是企业发展的一种重要战略，通过多元化可以降低企业的风险，拓展业务范围，提高盈利能力。

然而，并非所有企业的多元化战略都能取得成功，有些企业在多元化过程中遭遇了失败。

接下来，我们将分析一些多元化失败的案例，探讨其原因和教训。

首先，让我们来看看通用电气（GE）的多元化失败。

通用电气曾经是一家以工业制造业为主的企业，后来开始向金融、媒体和电器等领域进行多元化扩张。

然而，由于管理层对新业务领域的了解不足，导致了一系列投资失败和业绩下滑。

最终，通用电气不得不剥离了大部分非核心业务，重新聚焦于工业制造业。

另一个多元化失败的案例是索尼公司。

索尼曾经是一家以电子产品为主的公司，后来开始涉足金融、房地产和媒体等领域。

然而，由于管理层在多元化战略上的犹豫不决和执行不力，导致了多元化业务的亏损和资产贬值。

最终，索尼不得不进行大规模重组和裁员，以应对多元化战略带来的负面影响。

此外，还有许多其他企业在多元化过程中遭遇了失败，比如康卡斯特（Comcast）在收购媒体公司NBC环球的过程中遇到了重重困难，最终导致了大量资产贬值和业绩下滑；雅芳（Avon）在拓展国际市场时遭遇了文化差异和管理问题，导致了销售额的下降和品牌形象的受损。

多元化失败的案例有着各自不同的原因，但可以总结出一些共同的教训。

首先，企业在进行多元化时应该充分了解新业务领域的市场和竞争环境，避免盲目投资和冒险行为。

其次，企业在多元化过程中需要有清晰的战略规划和有效的执行措施，避免过度扩张和资源浪费。

最后，企业需要及时调整多元化战略，及时剥离亏损业务，避免拖累整体业绩。

综上所述，多元化是企业发展的重要战略，但并非所有企业都能成功实施多元化。

通过分析多元化失败的案例，我们可以吸取教训，避免犯类似的错误，提高企业的多元化成功率。

希望未来能有更多企业能够在多元化战略上取得成功，实现持续稳健的发展。

爱多公司是一家典型的流星型的民营企业，它的成功与失败曾是媒体关注的焦点和企业界的讨论热点。

当代企业管理的主题已经由过去的生产管理、营销管理发展变化成为企业的战略管理。

战略管理不仅是对企业战略的管理，还包含了对企业结构和企业文化的战略性管理。

战略管理是贯穿企业长期发展的全过程、全方位的管理。

爱多公司正是因为缺乏战略管理而导致经营失败。

一、战略管理理念的缺乏决定爱多不可能走很远爱多公司缺乏战略管理意识，没有具体的战略指导企业发展。

爱多的主要创始人及总裁胡志标先生凭着他过人的勇气、对市场反应的高度敏锐性以及不按常理出牌的作风，在短期内实现了企业的膨胀式发展。

同时，爱多实行的进攻性广告策略使爱多知名度短短两年间家喻户晓，年销售额从2亿元跃到20亿元。

而当时的爱多不是从战略的高度去分析自己的缺点和弱点，并加以调整和克服；没有研究外部环境的变化和影响；没有把握住自己的机遇和正确地应对面临的挑战和威胁，而是把对企业的经营完全建立在其主观判断上，这种凭直觉经营企业的做法让爱多最终走向失败。

比如在开发新产品上缺乏创新战略意识，当爱多以为抱了个金牛产品与其他vcd厂商还在为vcd是否符合产品标准而斗争时，金正抢先推出了vcd的替代品dvd。

爱多远远落在了后面，产品失去了持续竞争力。

二、经营战略失策加速了爱多的失败步伐多元化经营战略失误。

多元化经营是一种战略行为，在选择多元化经营时必须考虑到企业发展是否处于成熟期，是进入相关产业还是不相关产业，要研究进入该产业的竞争情况以及企业以什么样的方式进入等等。

爱多实施多元化经营时的情况是：当时的vcd行业已进入微利时代，爱多凭借vcd产品积累了一定的资本，品牌有相当高的知名度，寻找新的利润增长点和发展空间对爱多来说是必要的。

爱多选择了相关产业的多元化经营，短时间内连续创办了六个子公司，涉足电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等产业。

爱多的相关多元化战略在行业的选择、多元化的力度和进入的时机上明显失当，导致经营战线过长，产品缺乏竞争力。

中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。

1案例一：太阳神的多角化战略1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。

1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。

太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。

1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。

1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。

此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。

短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。

1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。

此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。

2案例二：春都集团的多角化战略春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。

随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。

企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。

企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。

对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

企业内部条件1.要考虑企业自身的实力。

企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，量力而行。

首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。

一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。

其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。

2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。

企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销能力。

企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。

企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。

3.企业多元化扩张取决于企业实力。

多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。

企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。

多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。

然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。

本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。

二、案例背景1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。

其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。

然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。

三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。

1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。

为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。

然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。

相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。

这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。

四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。

1986年，GE 以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。

然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。

1990年代初期，RCA面临着多个问题。

首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。

其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。

最终，在1998年，GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。

五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。

究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：1. 管理能力不足：GE是一家以制造业为主的公司，其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。

《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。

然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。

本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。

二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。

然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。

公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。

三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。

公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。

2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。

公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。

这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。

3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。

这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。

4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。

在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。

四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。

同时，公司员工士气低落，人才流失严重。

此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。

五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。

只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。

2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。

“联想”与实达集团多元化扩张失败案例分析联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。

既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。

联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。

其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。

可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。

首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。

互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。

再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。

在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。

联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成"进不锐，守不稳"的局面，令联想陷入进退失据的处境。

因而使联想多元化战略经营失败。

联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。

实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。