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销售理单到底理什么？⼿把⼿教你怎么做在典型的销售团队中，销售经理经常要做的功课就是辅导与检查下属⼯作，⽽其中最为重要的项⽬就是帮助下属员⼯分析客户意向和回顾、检讨拜访过程，并作出及时有效的指导。
这种⼯作通常被成为“理单”。
“理单”⼯作表⾯上看起来平淡⽆常，但同时也最容易被销售主管们忽视。
曾拜访过多家销售型公司，发现真正懂得“理单”要旨的公司寥寥⽆⼏，这是⾮常让⼈遗憾的事情。
好的主管应该可以通过细致的理单⼯作发现下属，特别是新⼈的问题，然后有针对性对其做出合理的建议和改进意见。
理单能⼒的强弱是衡量管理能⼒的重要指标。
凡事必作于细，很多的销售管理⼈⼠也懂得这个道理，可就是真正落实起来的时候不得要领。
为此特撰写此⽂，并通过真实的案例来说明销售理单的实际应⽤。
⾸先，要为⼤家说明的是理单到底理什么？⼀般来说，在中⼩型企业中，销售员每天要填写的单据主要包括客户意向单和拜访单，以及业务⽇志。
⼀般主管主要应该检查和分析的单据也主要包括意向单、拜访单和业务⽇志的。
其中，意向单与拜访单是动态反映销售员销售状况的最有⼒凭据，业务⽇志是数次电话、拜访、⾯谈的结果反馈，可以为销售主管了解销售⼈员业绩长期变化的⾛势。
⽬前销售主管们最迫切需要的的是如何提升意向单与拜访单的分析能⼒，本⽂重点也是着眼于前两项。
意向单⼀般是初期通过电话或多⽅⾯了解确定客户的价值与需求意向，然后将相关情况填写完整交由主管审核，主管通过意向单帮助新⼈分析客户价值、初步需求和约见意向等；拜访单⼀般是在业务⼈员拜访客户完之后的记录分析，记录的⽬的是让业务⼈员通过回顾与检讨，⾃我反省与提⾼，同时，销售主管也根据拜访单记录分析客户状况，主要通过拜访流程、产品介绍与促成技巧、客户需求分析、问题点与兴奋点的把握等来诊断销售⼈员的问题所在，并给出改进意见。
理单⼯作的要点，如下：1）流程化检查，⽽⾮经验性总结；2）答案尽量标准化，⽽⾮⽆序性回答；3）以提问考核和⾃我总结为主，⽽⾮主管⼀⾔堂；4）提问应注意引导销售⼈员的思路，教会他正确的思考⽅式；5）对于销售⼈员困惑的问题，主管⼀定要给出切实有效的建议和针对计划的指导性意见以下是笔者为某⽹络公司做的理单⼯具表单，按“流程+标准化答案”的⽅式进⾏，仅供参考。
管理业务手册(定稿范本)管理业务手册（定稿范本）1. 引言本管理业务手册旨在提供对组织的各项业务进行全面管理的指导和规范。
本手册的制定是为了确保组织的运营高效有序，并达到预期的业务目标。
2. 组织结构2.1 公司架构本组织采用扁平化架构，包括执行层、管理层和员工层。
每个层级的职责和权力是明确的，以便实现良好的沟通和决策流程。
2.2 部门职责各个部门在组织中承担不同的职责和任务。
重要的部门包括销售部门、市场部门、财务部门、人力资源部门和生产部门等。
每个部门的职责和目标应该与组织整体的战略和目标相一致。
3. 业务流程3.1 销售流程销售流程是组织实现销售目标的重要一环。
销售流程包括潜在客户开发、销售活动、合同签署和售后服务等。
每个销售环节都需要进行有效的跟进和记录，以确保销售流程的顺利进行。
3.2 生产流程生产流程是组织实现产品生产和交付的关键过程。
生产流程包括原材料采购、生产计划、生产制造和产品质量控制等。
每个生产环节都需要进行有效的监控和管理，以确保产品质量和交付时间的达到预期。
4. 绩效评估绩效评估是对员工和部门业绩进行定期评估和反馈的过程。
应该建立明确的绩效目标和评估标准，并进行定期的绩效评估和面谈。
通过绩效评估，组织可以发现问题、优化流程，并激励员工提高工作表现。
5. 知识管理知识管理是组织获取、保存、分享和应用知识的过程。
应该建立有效的知识管理系统，包括知识库、培训计划和经验交流等，以促进组织内部的研究和创新。
6. 风险管理风险管理是对组织内部和外部风险进行识别、评估和控制的过程。
应该建立风险管理框架，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控等，以保护组织的利益和资产。
7. 信息安全信息安全是保护组织信息资产免受未经授权的访问、使用、披露、破坏、修改或滥用的过程。
应该建立信息安全政策和控制措施，包括访问控制、数据备份和应急响应等，以确保信息的安全和机密性。
8. 其他事项8.1 会议管理8.2 文件管理8.3 培训与发展9. 结论本管理业务手册在全面管理组织业务的基础上，促进组织的发展和持续改进。
一订单管理，处理时间，时间节点一销售订单管理；公司制定出来的各终端送货每周送货时间安排（见表1）业务员在送货前一天向导购员或采购了解订货情况，要根据每个终端各型号的销售情况及库存比例，引导导购员及采购订货，保证在送货前一天时间开出终端销售订单，以保证仓库送货的及时性和规范性，便于对销售和库存的跟踪。
其中包含保证畅销机及跑量机库存，主推机型的销售的意识强化和滞销机高端机的库存控制，订货的过程其实也是对导购员和采购对公司主要销售思路的强化和贯彻执行。
二样机单的管理各新品在上市时，都规划了所上终端的类型，刚上市的新品机型主销的型号，直接在A类仓发货，对高端机型要控制出样终端，对已销售一段时间的型号，开样机要优先并提前开残次仓的货物，如果数量比较多要提前和仓库打电话，便于售后修理残次出样。
三团购的开单管理团购的情况出现时，首先成交后要确定货物是否足够，在不知道仓库安排的情况下尽量退后送货时间，不要上午做的团购马上就要送，这样那家的仓库也送不到，打电话给开单员或者直接去开单员出填写要货计划，写清什么时间送，顾客的联系电话，并保证传到仓库后，库管做出了相应安排。
备注：1. 要保证开单的及时性和周期规范性，以销售数据为支持，做到集中处理，最好做到单据开出后及时跟踪，跟踪的主要对象为导购员，跟踪中包括开出货物是否及时送到，货物到达终端后数量和型号是否准确。
1．公司每个月都有一个仓库盘点的时间，包括苏宁在13~15日不开单不送货，自然月结算的系统在月底几天不开单不送货，提前做好终端的开单和压货工作。
2．各个部门间的压货节奏都是不一样的，比如两季商品在大忙的时候，仓库要优先派送两季商品，这时就要做到预估整月销量，如果此终端是一周送货一次，那么要压半个月的货在终端，以保证在送货不及时造成的缺货；3．在十一或元旦这样的大节时期，各部门都在压货，要事先做到活动方案出来之后，提前一个星期（其实是越早做越好）做库存分析和销售预估，提前压货，临近活动时间时零星补货，避免活动开始了终端无货的情况。
理单员岗位说明书1、岗位职责：1.1对订单的原辅料需求数量含损耗的正确性、准确性负责;1.2对原辅料理单的时效进度负责;1.3协助采购工作,跟踪材料进度;1.4开具面料领用单;1.5录入面辅料电脑账,对材料库存情况的真实性核实并及时上报;1.6完成公司交办的其它任务;2、操作指南：2.1根据技术部提供的色卡、样衣、工艺单,核对原辅材料是否一致,发现问题及时与技术部沟通确认清楚;2.2根据外贸部或营销部提供的订单数和技术部提供面料用量的预算单耗量,进行面料需求预算,及时报物控部经理准备坯布等前期工作;待技术部提供准确单耗量后,精确核算面辅料总用量,生成单款订单材料需求表一式三联留底一联,采购一联,仓库一联和单系列材料需求表或单客户订单需求表一式三联同前;将准确的材料需求表交物控经理,便于其及时调整采购准确用量;2.3根据客户需求或订单要求制做面辅料实样卡一式三份留底一份,仓库一份,采购一份,把订单所需布样指布种布色、特殊的商标、织唛等材料实样张贴并标识准确、正确;2.4单款订单要在半天内完成理单,单系列订单原则上要在一天内完成理单,多订单、多系列则根据副总的生产统筹计划,在指定时间内完成理单任务;2.5及时向物控部经理汇报整理好的物料需求表、实样卡,对特殊材料、特殊加工工艺,要注明或交待清楚,及时送达材料需求表、实样卡至仓库;2.6对普通常用材料且固定供应商,在物控部经理授权的前提下,直接下达材料采购单一式四联留底一联,供应商一联,仓库一联,财务一联;统计、跟进材料进度,在每日早会通报材料入库及进度情况;2.7根据生产计划、工艺单用量表,为裁剪车间或加工单位开具面料领用单一式二联留底一联,仓库一联;2.8对非定单性的通用材料,应在每单裁完后一天内特殊情况除外核算出库存数量,汇报给物控经理及公司要求的部门,以为公司决策提供可靠准确依据;2.9原则上每天将仓库收发数量录入电脑建立材料进出存账目,及时将入库单、出库单整理好交副总审核后,每三天报送财务部一次;入账过程发现问题及时向物控部经理、副总汇报;2.10协助生产部门办理清尾补料事宜,并及时跟进材料入库;2.11对于账面上库存的材料,在换季或订单尾期,要与仓库核实,对于批量式库存应向物控部经理、副总汇报,在新订单下达后,要盘查库存材料,能用的或经过简单改换能用的,则要建议领导二次利用起来,以节约成本;2.12完成公司交办的其它任务;3、工作关系：3.1直接上级：物控部经理3.2横向沟通协作部门岗位：物控部采购员,技术部制单员,生产部仓库、裁剪组长,营销部、外贸部业务员;3.3外联对象：材料供应商、外协工厂;4、任职条件：4.1身体健康,高中及以上学历,年龄在30－40岁,男女不限;4.2三年及以上服装企业同职岗位理单、仓管、统计、生产助理、业务员或业务助理工作经验;4.3工作积极主动、细心、务实,对数据敏感,易于沟通;4.4熟练操作电脑办公及ＥＲＰ软件,能够建立材料进出存账目;5、工作失职失误考核处罚标准：5.1未认真核对技术部样衣资料和营销或外贸部订单资料,导致采购下料错误,漏采材料,未造成损失给予警告处理；导致延误生产周期扣罚50元；造成实际的材料库存损失扣罚100－200元;5.2材料用量核算不准确,耽误生产周期扣罚50元；造成实际的批量材料库存损失扣罚100－200元;5.3对订单理单拖拉,经常性未在规定时间完成理单任务,给予50元处罚；5.4对新奇、特殊材料,未制做实样卡,又未及时跟进确认材料入库,导致入库材料错误,给予警告处理；导致延误生产扣罚50元,造成实际损失扣罚100－200元;5.5下达领料单数量不准确或错误,造成库存浪费或补料损失,扣罚50元;5.6未及时跟进、核算材料出入库进度,未及时录建电脑账,经常性不能准确汇报材料进出存数据,扣罚50元;5.7其它未尽失误项,参照以上标准酌情处罚;。
业务职员作内容一、市场工作1、获取订单（有能力可做）A、联络经销商仓管员，了解经销商库存；B、联络经销商采购购—报价；C、结合经销商库存情况，主动争取订单；D、寻求经销商配货意向进行展异议处理；E、取得订单，并交由分企业助理安排送货；F、跟踪送货员贷物交接情况及帮助送贷员处理收款中碰到困难。
2、用户造访及市场工作第一步准备工作：（外出前用时5分钟）A、检验每七天工作记事表，确定当日拜记路线；B、准备当日需处理问题，预约当日需造访用户；C、检验个人外表仪容；D、准备POP，比如：单张、海报、机模、台卡、彩笔、不干胶等；E、准备派发给店长、促销员、仓管小礼品。
第二步销售造访（第次共15分钟）A、接触：问候或自我介绍经过改变交谈环境、车轮话术等方法，确定良好沟通气氛；（2分钟）B、搜集市场信息及用户销售数据及填报表；（5分钟）C、了解竞争对手及品牌机型市场动向；（3分钟）D、进行异议处理、帮助用户在销售中存在问题。
（5分钟）第三步卖场维护（5分钟）A、时更换外观破损、肮脏海报招贴；B、拆除附贴在立牌、立人、×O架上其它品牌招贴，海报确保有效利用；C、检验全部立牌、立人、×O、海报是否在显眼位置，并形成区域规模；D、查单张是否放在显眼、顺手位置，如有不足立即补足、充；E、检验机模摆放，确保机型摆放在专柜或形成专区。
第四步店员培训和指导（3～5分钟）A、了解各品牌机型前一日销售数据，而且合适以小礼品和以奖励；B、制订新产品卖点，FAB及异议处理话术，对促销员进行现场指导演示，确保销员对产品知识及销售技巧彻论底掌握；C、了解店员在销售中碰到问题并立即给予处理；D、销员进行一次销售实践；E、了解竞争对手及竞争品牌机开市场经销手段。
第五步总结和调整（5分钟）A、回顾当日工作进展情况，填写每日《工作日志》；B、总结当初工作中碰到问题，失误和成就，并立即做出调整；C、依据当初进展情况，对《每七天工作记事》表做出调整。
业务管理手册1. 引言在一个组织中，有效的业务管理是实现业务目标和最大化利润的关键。
本手册旨在提供一套全面的业务管理指导原则和实施方法，帮助组织中的各级管理者优化业务流程、提高绩效，并有效地应对挑战和变化。
2. 组织目标和战略2.1 组织目标的设定- 确定组织的长期目标，包括财务目标、市场份额、用户满意度等。
- 制定明确的短期和中期目标，与长期目标保持一致。
2.2 战略规划- 确定组织的核心竞争力和战略定位。
- 分析市场环境和竞争对手，制定相应的发展战略。
3. 业务流程管理3.1 流程识别和设计- 识别关键业务流程和子流程，了解每个流程的目的、参与方和关键环节。
- 设计清晰的流程图，确保流程的顺畅和高效。
3.2 流程执行和监控- 分配责任和权限，确保每个环节的执行和监控。
- 使用技术工具和信息系统来跟踪流程执行情况，及时识别问题并进行改进。
3.3 流程改进- 定期评估和审查业务流程的效率和质量。
- 识别瓶颈和改进机会，采用持续改进的方式优化流程。
4. 绩效管理4.1 绩效评估和设定目标- 建立明确的绩效评估体系，包括关键绩效指标和评估方法。
- 与员工讨论和协商设定个人和团队目标，确保与组织目标的一致性。
4.2 绩效监控和反馈- 定期跟踪和监控绩效指标，及时发现和解决问题。
- 提供准确和及时的绩效反馈，包括表扬和建议改进的措施。
4.3 绩效激励- 设计公平和激励性的薪酬和奖励制度，以激励员工实现个人和组织目标。
- 提供培训和发展机会，提高员工的技能和能力，促进持续绩效改进。
5. 变革管理5.1 变革准备- 分析变革的动机和目标，明确变革的范围和影响。
- 制定详细的变革计划，包括时间表、责任分工和沟通方案。
5.2 变革实施- 设立变革团队，明确角色和职责。
- 提供必要的培训和支持，帮助员工适应变革。
5.3 变革评估和持续改进- 评估变革的效果和影响，及时调整和改进。
- 建立持续改进机制，确保变革后的业务流程和绩效持续提升。
目录前言 (2)1.营销工具 (3)（1）市场调研客户汇总分析表 (3)（2）超市拜访统计表 (3)（3）供货商调研表 (5)（4）供货商拜访统计表 (6)（5）工作日报表 (7)2.绩效考核 (7)（1）业务人员开发超市月度绩效考核表 (7)（2）业务人员开发供货商月度绩效考核表 (8)（3）业务经理月度绩效考核表 (9)（4）客服人员月度绩效考核表 (10)二、掌合天下流程制度 (11)1、运营流程 (11)（1）启动流程（有事业部） (11)（2）启动流程（无事业部） (13)（3）实施流程（有事业部） (14)（4）实施流程（无事业部） (15)2、账户管理流程表单 (16)（1）账户申请 (16)（2）账户更改 (17)（2）账户撤销 (19)3、促销活动流程表单 (20)（1）促销活动申请流程（服务站发起） (20)（2）促销活动申请表 (21)（3）促销活动执行流程（运营中心市场部发起） (23)4、客诉流程 (25)（1）客诉流程 (25)（2）客户问题反馈时间标准 (25)5、财务制度 (26)（1）开办规定 (26)（2）上缴费用规定 (27)（3）公司返款规定 (27)三、广告管理规范 (28)1、广告申请流程 (28)（1）流程图 (28)（2）广告申请表 (30)（3）广告发布范围 (31)2、广告审核标准 (32)四、各类合同模版 (33)1、供货商合同模板 (33)2、超市合同模板 (36)3、广告合同模板 (38)结语 (40)前言合力创富，掌领未来，掌合天下欢迎您的加入。
上古先贤在整合资源上已有成功的先例，战国时期苏秦就有连横合纵六国对抗秦国的英雄事迹，后期张仪在此基础上推出新战法，利用合纵连横、远交近攻的战略战术，辅助秦王称霸天下，这就是战国时期的智者，在资源整合的利用上，是智慧和远见的体现。
掌合天下创始人杨利祥先生，根据互联网发展大趋势，结合自身企业的优势、资金实力，创立全国统一的针对中小型超市订货平台。
服装理单工作手册一、服装接到订单后，仔细查看资料是否完整准确，订单资料是跟进订单的唯一依据，只有完整的资料才能确保订单的跟进工作。
核对资料的具体内容：1、资料是否完整。
2、文字描述是否与款式一致。
3、确认面、辅料。
4、查看印绣花等其他设计要素。
5、了解客户的其他要求。
二、制作办单、查办、寄办。
1、初样办：研究订单资料，制作办单，列出所需的面、辅料配好后交于技术部打纸样制作样衣，同时根据技术部提供的资料整理出用料成本表用于成本核算及订购物料做准备。
样衣寄出经客户确认服装的款式造型是否准确，设计风格是否一致，缝制工艺是否达到要求。
2、大货样办：确认样是订单生产前客户最后一次确认的样衣，打货办得到确认后才能进入大货的生产。
3、样办的检验细则：主要检验样衣的面辅料材质和颜色核对款式、尺寸规格、包装要求等，服装的各部分规格范围必须符合客户要求公差范围，款式造型必须依据工艺文件的款式图和款式描述逐一核对。
三、订购大货面、辅料、检验1、依照客户订单的数量及客户提供的资料计算清楚物料的用量交物控部采购并跟进面、辅料到位的情况及进度。
制定物料跟进表，对订单所有物料进行跟踪，及时掌握物料到位情况，如有异议及时上报并做好调整，核查物料的规格、颜色、尺寸、数量等是否与订单一致。
核实物料与订单要求的一致后通知开裁并进行大货生产。
2、召集公司相关部门开产前会议，核对工艺单，制作工艺是否与客户标准一致。
做好大货生产前的各项准备工作。
四、生产过程控制1、QC部按照生产资料跟进生产过程中的生产质量、生产进度。
及时做好客户与公司生产之间的协调与沟通工作，发现生产异常情况应及时上报总经理督促解决，以求完成预定的生产计划，保证货期和质量。
2、如大货有客观问题需要延期，必须写出延期原因及延期后的交货期报业务部与客户商讨。
五、后期1、检查包装，确保物料齐备及包装方法正确。
积极准备及配合客户初查、中查、尾查的查货工作，并将客户的查货信息及时反馈到各部门。
业务单、证、手册管理规定制度法规
根据《中华人民共和国企业法》、《中华人民共和国行政许可法》、《中华人民共和
国管理规定》等法律法规，企业业务单、证、手册管理规定制度应遵循以下原则和要求：
1. 合法性原则：业务单、证、手册应符合国家法律法规的规定，不得违反国家法律法
规的规定，不得违反社会公共秩序和公共道德。
2. 规范性原则：业务单、证、手册应具备一定的规范性，明确规定相关的业务操作流程、业务信息填写要求、业务单、证、手册的格式和样式等，以便于统一管理和使用。
3. 完整性原则：业务单、证、手册应包含必要的信息，涉及业务操作的各个环节和流程，确保信息的完整性和准确性。
4. 统一性原则：业务单、证、手册应按照统一的标准和要求进行管理，避免出现不同
部门、不同人员制定不同的标准和要求，造成混乱和不一致。
5. 安全性原则：业务单、证、手册应采取必要的措施确保其安全性，防止信息泄露和
滥用，避免造成不必要的经济损失和法律风险。
6. 便捷性原则：业务单、证、手册应具备一定的便捷性，方便企业内部员工的使用和
操作，并且方便与外部相关部门进行对接和信息交流。
企业应结合自身实际情况和业务特点，制定相应的业务单、证、手册管理规定制度，
明确具体的管理流程、责任人和管理要求，并定期进行评估和改进，保证规定制度的
有效性和适用性。
同时，企业还应加强对相关人员的培训和管理，提高他们的业务水
平和工作效率。
公司业务管理手册一、依据（一）、中国中央及省市现行有关法令规章。
（二）、总部现行有关规章。
（三）、针对任务实际需要。
二、目的：为使本公司于娱乐开发事业，在总部发展即定政策指导下，有条不紊之运作，并适应所在地之人文地理、民俗、习性与政治现况，兹汇编此手册，期事半功倍，适时达成阶段任务，并为尔后发展奠定良好基石。
三、内容区分：（一）编组系统。
（二）人员分类及工作职掌。
（三）职等区分及任用资格。
（四）薪资结构。
（五）试用员工签约。
（六）职工任用。
（七）职工人员手册。
（八）会议召开规定。
（九）各级轮值勤暂行办法。
（十）差旅费支给规定。
（十一）职工到（离）作业程序。
（十二）请（销）假作业程序。
（十三）车辆管制作业程序。
（十四）资料影印作业程序。
（十五）物品申购作业程序。
（十六）生活公约。
（十七）办公室守则。
结论：此手册之编纂时间仓促，无法面面俱到，遗漏之处甚多，有待公司各部门于尔后上班、作业中，体查事实。
基于与公司一起成长之心态，凝聚情感、向心，期能荣辱与共；怀抱乐观进取之心态，提供卓见，务凡经本公司招聘或经他人推荐至本公司工作人员皆适用本协议书之约定。
一、进入公司工作之职员之皆有试用三个月之期限。
二、于试用期间工资以基本薪支付之，待正式签订合同后再加发薪种类应有之奖金。
三、试用期间公司提供外地职员工住宿，伙食费则由个人负责每日五元计算，超出部分由公司津贴之。
四、在试用期公司考核不通过随时可解除试用，且不支付任何资遣费，职员工若不能适应工作时，亦可随时提出辞职要求，将领用物品归还无误后，按实际试用天数支薪。
五、于试用期间表现良好者，公司可即刻签合同成为正式职员，薪资自次月开始加入应计奖金支薪。
六、本试用协议书于报到日起算，于签名后生效。
试用职员工姓名：报到日期：年月日试用职员工签名：附注：试用期可视状况延长之。
职员、职工签约书受聘人十分了解以上所述任用规章，愿受聘为本机构之人员，并愿遵照本签约书之规定行事。
业务单、证、手册管理规定业务单、证、手册管理规定为加强公司的业务单、证、手册管理，保证有关业务的顺利开展，本着简便高效、安全、稳妥的原则，特制订本规定。
□合同文本、合同及资金使用审批单第一条严禁盖发空白合同文本，如因情况特殊，确需盖发，合同监察员应将合同编号登记，并按合同的管理规定程序审批。
事后，应将剩余空白合同及时核销。
第二条各单位应备有合同登记本，由合同管理人员分门别类地将每一份合同的发生情况予以登记，并存有一份合同正本，便于查询和统计。
第三条严格执行合同审批制度。
签订合同前，业务人员应根据对内外合同情况，填妥合同标准文本及《合同及资金使用审批表》一式三份，按制度送有关主管领导审批。
审批后，审批单连同合同正本一份，交业务管理部门保存备查，业务部门保存一份，供资金使用时申请付款用，另一份交财务部备查复核。
□进出口货物许可证第四条凡需许可证进行进出口报关的，必须在合同签订前征得业管部的同意后方可签订合同。
待货物报关后，将许可证交回总公司业务管理部存档备查。
□有关海关手册第五条因来料加工、来件装配、补偿贸易、进料加工或企业成立时免税进口等设备而办理了海关手册的，海关手册应交所在单位的合同管理人员保管，不得遗失。
各单位领导对海关手册应予充分重视，如管理手册的管理人员变动时，必须将手册及时移交。
第六条“三来一补”项目应该在海关核发手册时同时签发的《加工贸易企业合同情况记录簿》(由公司业务管理部门保存)规定的有效期内完成。
如果项目不能及时完成，应该在上述记录簿的有效期内凭记录簿、合同、项目延期协议书、海关手册到海关办理延期手续。
第七条凭海关手册进料，进件，不得超过海关手册中核定的进料、进件数量。
如需超过，需事先报经原海关审核部门批准。
第八条办理了海关手册的业务项目，进出口时必须凭海关手册报关，不得转为一般贸易报关出口。
保税进口物资，确因特殊原因需在国内销售时，应经分管副总裁批准，并报原审批海关同意补办有关手续后方可进行。
业务理单手册：
一、打样：客户来样时要清楚是什么样。
一般客户有5次样：①发展样，也叫初样，或叫款式样；② 尺码样，也叫买单样，或修改样；③推销样；④ PP样，即产前样封样；⑤大货样，也叫船样。
A、初样：面料品质要正确，辅料可代用，款式、工艺要正确，工艺尽可能简单，了解客人的头样是否可以在工艺上略有更改。
B、尺码样：每个尺码都要打样，有些客户会有跳码要求，要问清楚。
做尺码样要注意一个问题：因为纸样需要放码的时间，（打样通知单要尽早给产品发展部门，不能等所有辅料到齐后才开打样通知单，而影响样衣交期，但是有个前提：必须在打样通知单内明确写上还没有到位的面辅料进仓日期，下同）。
如果成衣需要洗水的，面料品质必须同大货。
C、推销样：面辅料都需要正确。
在客人通知需要打推销样后，第一时间向客人索取面辅料的品质要求和颜色样，向采购部门申购面辅料的品质、颜色样，确认后下单采购。
D、PP样（产前样）：这是客户的查货标准样。
所有面辅料品质、颜色、工艺、尺寸都应该是正确的。
客户是看这几件样衣来确定是否可以开裁大货。
该样衣寄出时要挂上挂牌贴纸及正确的折叠方式，并请示客人确认包装方法。
E、大货样（船样）：这是代表大货的样品，是客户拿客检证的样。
要求：面辅料完全正确，工艺正确, 包装正确，做工一定要好，否则宁可不寄。
因为客户是看这几件样衣确定该批货是否同意出货，切记！
寄出的样衣必须有纸样师傅量好尺寸，在挂牌上填上样衣的实际尺寸，有关技术人员、理单员检查确认后方可寄给客人。
接到来样，请速安排面、辅料齐全，填写打样表格，根据客户要求的时间，确定出样品的时间，因样
品是要接订单的，所以要快且好。
二、客户下订单之后，马上把订单的资料理清楚。
安排打色样，提供品质样，辅料品质、颜色给客户确认。
YKK是提早15天订货；订大货时间、款号要写清楚。
色样确认、品质确认都要贴到样卡上，同生产数量一起交给采购部。
所有的前期工作尽可能要快，提早一天就给生产部门多一天生产大货的时间。
样衣与大货：
1）、打样时注意事项:代用的面辅料必须是常规性的，特殊辅料（面料工艺复杂有难度的）一律不可代用，如果理单人对代用的面辅料性质（是否是特殊物料或价格是否昂贵、是否起定量很大，成份品质是否与资料相符等）不熟悉的，需向采购部或业务员问清楚，才可以代用，切不可随意替代！拉链除制单上客户注明要用YKK夕卜，一律不能用YKK拉链代用。
各款样衣用线型号不论是客户资料有要求，还是没注明的，或有样衣提供的，一律有技术厂长签字后方可采购，同时要以书面形式通知给辅料人员。
面辅料尽量准备齐全后，再开打样通知单，打样通知单到理单主管处登记后，把打样所需要的资料一起交给产品发展部并登记（需要绣印花制版的，理单员必须在拿到客资料的第一时间通知制版），理单主管按照理单员的交期与产前计划部一起安排，并尽早给出确认交期。
工艺____ 擅自作主，如有客人要求，需请示技术厂长意见后才能做样。
一般情况下，初样完成后，马上列出报价表目
录给产品发展部填写单耗、工价和补充理单员漏写的面里辅料项目（包装材料有理单员和业务员共同填写），再交采购部填写价格，以上各部门填写的数据都需有盖章，然后再交业务员报价，价格有总经理签字后方可报给客人。
面辅料的任何价格与用料必须在业务员确认后才能报给客人，违者必究。
2）、关于材料下单：必须向技术部门索取详细材料明细表，填写下单表格，辅料必须按表格内的规格、
型号、品种等描述进行打钩，才能计算下单数量，所放损耗按照损耗参考表”放百分比（注意：要加上表格上规定的多裁余量数及样衣、大货箱等必须用的原辅材料数量，并且附上加放百分比例分细表一份）。
如果由于计算出误或写不清楚，要追究责任，这是关键所在。
核对客户资料要仔细，翻译制单
要详细，不能随意性漏翻，理单员如果发现翻译不完整要问明白，切不能胡里胡涂就下单！。
采购单上必须认真填写物料的品质、组织规格、成份、色样（要注明色号、颜色）、品质样、测试项目、规格型号、数量、交货日期等内容，面料一般要求环保，色牢度4~5级，缩率控制在5%之内，有格条的要控制格条歪斜，禁偶氮，涂层面料PH值测试，反光材料、辅料金属不含镍和铁、重金属，要过检针（反光材料和喷胶棉有的客人也要求过检针）的必须注明。
需要测试的把测试项目及要求附上。
四合扣、
撞钉、工字扣必须做样片（按样衣位置不同厚薄），大货回来要检测强力、漆牢度等。
如果有样品贴在申购单上需注明是品质样或颜色样。
下单数自己确认无误后交复核人复核签字，再交采购部采购；样衣的采购单有理单主管签字后下单；下单的资料需复印两份，原稿交采购部经理，复印件采购部经理签字后，理单员留存。
加单款未下单、补下单的面辅料要抓紧下单。
不要因为你的拖延给生产带来麻烦，尽可能的为订单争取时间。
3）、关于品质：衣服有撞色部位，外面撞色、面里撞色、面辅料（如织带）撞色等。
第一次面辅料回来都必须按水洗要求进行做模试验，如果要求水洗的衣服按水洗唛指示操作，做模需按照衣服撞色比例拼块一起洗。
一旦发现有问题，要以书面形式通知采购部。
面料的品质（如手感、涂层、防水、克重等），应该对照客人确认的品质进行比较、测试，不要等成品出来客人查货才发现问题，为时已晚。
影响成品尺寸的因素
一前阶段
1没有建立标准的度量方法
解决方案：客户的度量方法必须在尺寸明细表中指明.由跟单员明确传达给工厂和QC检查人员：在工厂内部,必须确保纸样人员同和所有相关的生产主管在生产前完全明白.
2纸样不正确
解决方案：正确或已跟新的纸样要在其所有部件上注明款号，批准日期,标明缝口宽度,面料组织.这些资料由负责的纸样师傅保管，经检查后才可用作大货生产标示•旧的或不正确的标示应擦去或标以取消的’ 字样以避免混淆。
3 没有把规格要求表[ 例如：缝口宽度，封口类型，纽扣位置] 完全清楚传达给生产人员跟进。
解决方案：详细的服装结构/规格要求表，如封口宽度，拷边时应剪去的布边宽度，封口类型，封针类型，缝迹宽度，双针间距和纽扣位置都应在生产规格表中详细说明，并确保所有的相关人员完全明白，或者，在批准样板上注明这些资料，并把该样板在生产车间里用作参考。
二生产阶段
1 面料：
A 缩水
B 延伸
C 变形
解决方案：
1为检查每卷面料水洗后在不同方向的实际尺寸变化，必须把大货面料放置于同样的水洗条件（水洗和干燥的温度，时间与转速下）进行水洗测试。
2在原纸样的基础上调整纸样，根据大货面料水洗的总尺寸变化，在绘制纸样前相应的增加或减少缩水份量。
3如果同一批面料经检查发现在尺寸变化上有重要的不同的偏差，把它们分开，准备两套或两套纸样调整后的纸样，分别进行不同的裁剪。
2 裁剪
A 裁剪不准确。
B 铺布不平坦或张力过大。
C 分扎时错码
解决方案：
1由裁剪车间的主管更好地控制面料裁剪和铺布质量。
2根据纸样对顶层与低层的裁片进行抽查以确保其准确性。
3 车缝
A 不正确的封口宽度。
B 位置标记没有准确的跟进。
C 不正确的缝线张力。
D 不正确的封口类型。
E 不正确的双镇间距。
F 缝线质量差，在洗水与干衣后高度收缩。
解决方案： 1 确保生产主管和车缝工完全理解没一道工序的质量要求。
2 采用正确的车缝机和附件（例如：卷筒机，车针，压脚）。
调整缝车和缝线张力/ 密度到合适的标准
3抽查半成品的各部位的尺寸，量度时应把所缩水率计算在内。
4 选择可信赖的缝线供应商并在使用缝线前进行适当的测试。
4 水洗
A 水洗的温度
B 水洗的时间
C 水洗机的转速
D 干燥的温度
E 干燥的时间
F 干燥机的转速
解决方案：
生产前：收到大货面料，在同样的水洗/干燥状态下，正确的测试每一卷布的缩水情况，使水洗后的样板达到要求的外观效果，实际缩水程度用作裁剪前的调整纸样的参考。
生产中：
1 第一扎成品生产出后，为达到要求的外观效果和尺寸，要再进行试水洗以测试出合适的水洗方法。
2 大货水洗应该采用测试水洗同样的水洗条件。
服装厂必须派技术员和水洗厂一起不断的检查水洗后
的衣服，至少要在水洗过程的开始，中间和结尾阶段进行抽查，以确保一致的结果。
5 熨烫
A 熨烫的温度不当
B 蒸汽使用过多
C 不正确的熨烫方法（9 例如：手动熨烫的移动与延伸方向不对）
解决方案：
当第一批洗水衣服返回到工厂后，要测量尺寸并做好记录。
为了到指定的尺寸，要进行试烫，以测试出最佳的熨烫条件（温度，蒸汽的使用）和熨烫方法。
