阿米巴经营-稻盛和夫(个人整理)

2024年学习《稻盛和夫经营学》的心得模版阿米巴经营模式的实施需满足两项关键条件。

首要条件是企业领导者具备卓越的人格魅力。

企业首要任务是确保员工及其家庭的福祉，因此领导者应持有坚定的信念，即在追求全体员工物质与精神两方面的幸福为人类社会的进步与发展做出贡献。

实现“哲学共有”是另一核心条件。

经营原则应以何为人的正确行为为基础，以此指导公司决策。

阿米巴作为独立核算单元，需明确目标，持续发展。

通过将组织细分为若干单元，并配置领导者，既能培养领导力，又能增强员工对经营的参与度，增加具备经营者意识的员工数量。

建立经营者与员工间的紧密联系，形成互爱互助的大家庭，共同致力于公司的繁荣未来。

阿米巴经营的三个目标如下：建立与市场挂钩的部门核算机制。

通过将组织划分为小单元，采取灵活应对市场变化的核算管理，使每个单元都能积极创造价值，从而提升整体盈利，这种方法比传统的绩效考核更为精确有效，同时能及时调整策略，降低风险。

培养具备经营意识的人才。

赋予小单元经营权，使领导者产生自己也是经营者一部分的意识，从而激发责任感，促进员工从被动到主动的转变，这对于任何企业来说，都是有效的人才培养策略。

实现全体员工共同参与经营。

团结一致的团队是企业成功的关键。

尊重员工，消除劳资对立，建立共享目标的大家庭，让全体员工为公司发展贡献力量，感受工作意义和进取的成就感。

阿米巴经营的成功基于企业文化的建设。

表面模仿模式容易，但要达到稻盛先生倡导的经营哲学，需结合企业自身特点，深入理解并实践。

具备德才兼备的品质是阿米巴成功者的必备条件。

借鉴他人经验，研究适合自身理念，取长补短，是学习阿米巴经营的关键。

阿米巴模式以人为本，体现辩证管理思想。

平衡员工待遇与企业利益，确保员工积极性与创新力。

企业需透明公正，领导层需具备正确的哲学伦理，以指导制定有效制度。

缺乏这些基础，任何模式都无法长久。

学习阿米巴是一个渐进过程，需根据个人素质设定目标，逐步推进，以达到最终目的。

阿米巴经营心得体会6篇（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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阿米巴经营心得体会阿米巴经营心得体会1“阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。

因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一（另一个是京瓷会计学），是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。

其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。

每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。

阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。

研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。

这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。

这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。

你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。

这两种思想有相似之处。

不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。

要借鉴阿米巴模式，企业需要做很多项准备。

首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的.生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。

全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场；为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。

具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。

制度、流程、记录、规范一应俱全。

组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。

体现信任与尊重。

阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。

稻盛和夫的阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。

事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。

所谓，大道至简吧！阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。

当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。

参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。

在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。

稻盛和夫：阿米巴经营的目的培养具有经营者意识的人才创业之初，研发、生产、销售、管理等所有部门都由我直接指挥。

生产出问题，我就要立即赶赴现场。

为获取订单必须亲自访问客户。

客户不满或提出索赔，我必须出面解决。

就是说，我一个人必须同时扮演各种角色。

那时我繁忙至极。

可能的话，最好有自己的分身。

“你去拜访客户,搞营销！”“生产出了问题,你快去现场解决1如果只要我下命令，他们就能去解决问题，这该有多好啊！像孙悟空一样，只要拔自己的毛一吹，马上就能造出许多自己的分身，只要给他们下命令就行。

我认真地思考了这个问题。

同时，我强烈地希望出现同我一样的人，他们也对经营负责，具备经营者后自觉性。

我需要“具备经营责任感的共同经营者”。

这样的人越多越好，我想培养这样的人才。

不管哪家公司，经营者总是孤独的。

作为企业最高领导人，往往必须自己一个人做出最终的决断。

因此，常常会感觉孤单寂寞、心中无底。

特别是当时的我，既没有经营经验，又没有经营的知识，就从内心更加渴望出现作为伙伴的共同经营者，希望他们能与我同甘共苦，与我分担经营的责任。

随着公司规模的扩大,由领导人一人管理整个企业越发困难。

这时一般来说，先把销售和制造分开，“你负责销售，生产制造由我负责〃。

这样来分担销售部门和生产部门的工作。

如果业务内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。

如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区，把组织进一步细分。

制造部门也一样。

制造部门的责任人一个人管理整个生产工序，如果管不过来，就要制造部门划分为小的作业单位，让各个单位负责人承担各自的经营责任，让他们进行细致的核算管理。

如果把组织单位划小，各个组织的管理就不会那么困难。

就是说，把企业分割为小的作业单位后，能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也可以经营。

同时，把公司的组织划分成小的作业单位，让它们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么，这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。

稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫亲述：1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。

这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。

同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。

KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。

这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

何谓阿米巴经营模式?创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。

虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。

回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。

于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。

自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。

稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经营的心得体会(3篇)长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。

我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。

正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的.行动准则。

思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。

通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。

《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。

同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。

在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。

我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。

韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点（内部资料，仅供参考）企业管理部一、推行小型经营体管理模式的目的意义1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。

小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。

2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。

3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。

小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。

二、如何进行经营体划分1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。

可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。

人物简介人物经历理念及管理方式稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。

他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。

1959年：27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），1984年：52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

2010年：78岁出任日航CEO，到2011年3月底共424天。

一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍，前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，这一来一去将近3600个亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。

阿米巴经营理念及管理方式简介书籍目录“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

此外，稻盛和夫还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴组织的经营内容。

同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。