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中国民族国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册（草案讨论稿）安达信公司二○○二年一月目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型 (5)第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系 (5)第二节绩效管理的概念 (6)2.1绩效管理的定义 (6)2.2绩效管理的目的 (6)2.3绩效管理的作用 (7)第二章绩效管理的流程 (8)第一节部门绩效管理流程 (8)1.1主要控制点 (8)1.2关键绩效指标考核的职责分工 (8)1.3部门绩效管理流程图 (10)1.4部门绩效管理的流程说明 (11)1.5部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工 (13)1.6绩效考核总体时间表 (16)第二节绩效管理体系审阅调整流程 (17)2.1主要控制点 (17)2.2涉及部门 (17)2.3绩效管理体系审阅调整流程图 (17)2.4绩效管理体系审阅调整流程说明 (17)第三章关键绩效指标的来源 (19)第一节产出绩效指标 (19)1.1产出绩效指标的定义 (19)1.2产出绩效指标的来源 (19)第二节流程绩效指标 (20)2.1流程绩效指标的定义 (20)2.2流程绩效指标的来源 (20)第四章关键绩效指标的筛选与整理 (21)第一节平衡分数卡 (21)1.1平衡分数卡的分类方法 (21)Page 2 of 431.2人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标 (21)1.3四大类指标的相互关系 (23)第二节关键绩效指标的筛选 (25)2.1单个指标的特性测试 (25)2.2CQT平衡性测试 (26)2.3指标相互关系测试 (26)第三节平衡分数卡的制作与体系的完善 (28)3.1平衡分数卡的制作 (28)3.2平衡分数卡表格 (28)第五章关键绩效指标权数的确定 (30)第一节权数确定的方法 (30)1.1小组评分法的确立 (30)1.2评分小组的组成 (30)第二节确定关键绩效指标的权数 (31)2.1确定关键绩效指标的重要程度 (31)2.2确定关键绩效指标的权重 (31)2.3关键绩效指标权重设定的表格 (31)第六章关键绩效指标目标值的制定与修正 (33)第一节目标值制定的方法 (33)1.1关键绩效指标的目标值 (33)1.2目标值制定的方法 (33)第二节确定关键绩效指标的目标值 (34)2.1确定目标值所需数据的来源 (34)2.2获取行业内外的最佳实践借鉴信息 (34)2.3获取以公司全面预算为基础的绩效数据 (35)2.4关键绩效指标目标值的制定 (35)2.5逐级交流关键绩效指标目标值 (35)2.6将目标值逐级下发 (36)第三节目标值的调整 (37)3.1相关部门的职责 (37)3.2填表说明 (37)Page 3 of 43第七章绩效考核结果的数据收集和分值计算 (38)第一节绩效考核结果的数据收集 (38)1.1部门绩效考核原始数据来源 (38)1.2相关部门的职责 (38)第二节绩效考核结果的分值计算 (39)2.1绩效考核结果的分值计算方法 (39)2.2关键绩效指标核定得分计算的规则（需要与民族证券的高层管理人员讨论） (40)2.3平衡分数卡的计分规则（需要与民族证券的高层管理人员讨论） (40)2.4关键绩效指标核定的得分计算的实例 (41)2.5关键绩效指标中否决项目的评分方法： (42)第三节关键绩效指标体系的年度审阅 (43)Page 4 of 43第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；Page 5 of 433.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。
绩效管理作业安达信公司绩效管理体系1 安达信公司绩效管理体系
★愿意做好经营管理的企业总会考虑这些问题：
1.企业应该怎样实现员工上下的有效沟通，如何全员共同实施企业战略?
2.怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?
3.怎样衡量企业的变革与创新是否成功?
4.企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?
5.如何通过绩效管理提升企业的竞争力？
★为此，我们以期通过完善的绩效管理体系解决这些问题。
为什么要提出新的绩效管理体系呢？
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。
传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。
其局限性在于：
1.只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层
和一线员工提出改进的方向，既没有促进个人绩效的提升，更没有让企业在绩效管理的过程中及时地改进个人绩效，不断地使得个人绩效与组织绩效相协调和匹配，从而提升组织绩效。
2.仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视，对于绩效管理对于整个企业的重
要性不甚了解。
3.只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导，不具有战略意义。
★因此，现代企业绩效管理的重要性就在于：
1.为实现企业战略提供有效的支持，具有对未来的指导意义。
2.将企业的资源集中在最重要的任务上。
3.鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行循环往复和持久的改进。
4.加强对于部门和员工表现的可衡量性。
★绩效管理的三大部分：
1.绩效管理的基础架构
绩效管理循环过程：一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责。
具体来讲，即在企业愿景和企业使命的方向之下，企业制定其发展战略，而公司的发展战略又分为三个小战略，基于客户的战略，基于营运的战略，基于服务的战略。
确定好经营方向之后，将每个战略目标继续往下分解成为比其更加具体的绩效目标。
绩效目标则分为短期目标和长期目标。
之后的绩效管理步骤则非常能体现
国泰君安的绩效管理特色：他们较强的风险管理意识，他们的绩效管理目标是发现绩效障碍，之后能够克服绩效障碍，从而提升个人和组织绩效。
我觉得这样的绩效管理更加有的放矢，非常能够解决问题。
本公司在发现绩效障碍和克服绩效障碍的过程中都是从人员、技术、企业流程三个方面来做的，究竟如何克服绩效障碍呢？企业根据绩效标准来监控与评估，也就是绩效反馈，主要采取了平衡积分卡的方法，同时辅以意外报告和行动计划处理企业有可能面临的突发事件。
最后就是绩效结果的应用阶段，运用绩效管理影响员工行为，比如奖励员工，涉及到激励制度的设置，还为员工下一阶段绩效目标的制定和绩效实现做出积极的指导，这样就形成了一个完整的不断循环的绩效管理过程。
一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标的文化。
事实上，绩效管理文化对于绩效管理体系的建立与实施，其目的和效果不言自明。
绩效管理文化让每个员工体会到个人绩效永远要跟组织绩效相关联，只有保障了个人绩效，才能有良好的组织绩效。
反之，较好的组织绩效会有利于个人绩效，二者是相辅相成，相互促进的关系。
其次，对于人力资源部门来讲，绩效管理并不是人力资源一个部门的事情，需要各个职能部门和所属员工共同参与，积极沟通，从绩效培训做起，让绩效管理能够落地，能够有效地执行；人力资源部门承担的只是绩效管理过程中最基本的工作，也是很关键的工作，例如绩效战略的考量，配合各个部门做好绩效目标的制定，比如绩效反馈（包括绩效面谈），绩效管理真正的内涵在于帮助每个员工持续不断地改进绩效，最终实现组织绩效的最高目标。
因此，员工是核心，绩效管理文化的核心也是以人
为本，倘若让员工觉得绩效管理中好多内容不过是人力资源部门设计的与自己毫不相干的条条框框，绩效管理就无法真正落地，无法起到其实质作用，甚至耽误大家时间，让员工对绩效考核、绩效管理产生抵触和不满。
安达信的绩效管理体系
绩效管理体系与公司战略的关系
绩效管理体系与业务规划的关系
企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划。
根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订。
分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标。
企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况。
绩效管理体系与预算的关系
在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应。
预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿。
公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况。
预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标
目标值的修正。
绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻。
绩效管理报表体系
公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标。
在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表。
报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用。
