MY集团的后备高管培养方法

后备人才储备与培养管理办法一、目的建立和完善人才培养机制，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。

二、原则（一）坚持外部人才引进与本土（阜新）化相结合的原则；（二）坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；（三）坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才；（四）采取“能上能下”动态进出的方式进行循环培养。

三、人才培养目标（一）为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，解决人才断层问题；（二）为公司后期业务扩张而实施人才瞻性培养与战略储备；（三）培养多面手与复合性管理人员，实现内部人才纵向与横向发展。

四、储备人才的定义、分类（一）定义储备人才指公司各部门管理岗位与技术岗位中重点培养的后备人才。

具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本部门工作领域综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。

（二）储备人才的分类1、从人员来源分为内部选拔培养和外部引进培养两类：（1）内部选拔培养：指在公司内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员，即定向培养。

（2）外部引进培养：指在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才/专业技术人才或相关联专业毕业的应往届高潜力大学生。

2、从管理级别分为：高层储备（总监级）；中层储备（经理级）；基层储备（车间主任级、班长级）等三个级别。

3、从岗位定位分：管理岗位储备人才和技术岗位储备人才。

五、储备人才甄选（一）储备人才基本条件1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；2、须中专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备人才40岁以下、高层储备人才44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无贪污受贿等重大违法乱纪行为。

集团后备人才培养方案集团后备人才培养方案（试行）为了解决集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的问题，同时激励员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度，集团制定了后备人才培养方案。

该方案旨在指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。

该方案的培养原则包括后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；选有所用的原则，进入后备人才培养库的人员应有相对确定的培养方向；宁缺勿滥的原则，坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；持续性原则，后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；共同培养的原则，集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划；人才共享，培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。

该方案的培养职责包括集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；导师负责后备人才的培养具体实施；集团管理层对培养过程实施控制和考核。

该方案的培养对象是满足以下条件的有发展潜力的在职员工：职业素养、学历、年龄、本公司入职期限、能力潜质、基层管理岗位、中层管理岗位、专业技术岗位等。

最后，该方案的培养方向包括人才的职业发展方向、专业技能、管理能力、领导力等。

通过该方案的实施，集团将有更多的后备人才储备，为企业的长远发展提供有力支持。

每位后备人员都会被指定一名导师，由XXX进行安排。

导师可以是本单位的正职领导，也可以是其他相关部门的领导。

导师的职责是对后备人员进行辅导，包括专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养。

导师应该在部门内为后备人员提供更多的锻炼机会，并且每季度与后备人员进行一次沟通交流，了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，鼓励后备人才自重、自警、自省、自律。

MY集团的后备高管培养方法2011-08-12 09:25:21来源: 《培训》杂志作者: 周辉朱翔跟贴0条分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网后备高管的培养是一项系统工程——培养周期长，学习内容广，学员需要提升的素质涉及到管理自己、管理组织、管理业务和管理他人等方面。

为了激发学员的学习动力、促进培训效果落地，需采用科学有效的学习方法才能达到事半功倍的效果。

下面就以MY集团“领头羊”培养工程为例，分享后备高管培养方法的整合应用。

MY集团是一个快速成长型的集团公司，现有六大事业部和20多家子公司，并且以每年3～4家子公司的速度扩张。

为了培养一批懂行业、有格局、善经营、会管理的后备高层管理者，MY集团联合东方智业管理培训学院推出为期一年的“领头羊”培养工程，合力打造出优秀的高层管理者后备人才。

在梳理了胜任素质，明确培养方向后，“领头羊”项目组分析了管理人员学习特点，并以此设计了详细学习方案。

同时采用PK学习法、读书会分享会法、教练辅导学习法、一页纸总结学习法、自我反省学习法等五种学习方法培养后备高管。

PK学习法“赛马不相马”， PK学习法是指在学习的过程中打造后备高管竞争与合作并举的环境，采用过程与结果并重的思维方式，通过反馈与评比以及过程观察决定谁将获得优先提拔的机会，以此来充分调动学员积极性。

PK学习法在后备高管培养项目中的具体操作要点如下：学员自治管理充分信任学员，促进学员的相互监督。

从班歌、班级管理公约的确定到日常预习及实践作业完成都通过学员干部带动，大家共同完成的方式。

及时反馈强化结果意识学习的目标是解决问题，通过学员相互之间以及教练与学员之间的相互激励、质疑与反馈，从不同的维度思考，产生创新火花。

竞争与合作并重学员要同时考虑到团队成绩与个人成绩的平衡。

团队的成绩来源于所有组员成绩加总，而阶段性胜出的团队会给组内所有成员带来共同加分。

PK的结果及时激励对于取得阶段性成绩的优秀团队或个人，能够获得与总裁共进午餐、旁听高管会议、管理轮岗等提升机会。

集团后备干部培训计划
1. 背景
随着公司业务的不断发展，培养和选拔优秀的后备干部人才显得尤为重要。

集
团后备干部培训计划作为公司人才战略的重要一环，成为了公司未来发展的关键保障。

2. 培训目标
•培养具备行业知识、管理技能以及领导力的优秀后备干部人才。

•建立完善的管理培训体系，为公司未来领导层的补充提供坚实的基础。

3. 培训内容
3.1 理论学习
•公司战略规划
•经营管理理论
•商业运作
•领导力发展
3.2 实践锻炼
•参与实际项目
•领导团队
•解决实际问题
4. 培训方式
•班内培训：定期开设专业课程，邀请公司高层领导和行业专家授课。

•外派实习：向集团旗下不同部门、不同区域进行轮岗实习，提升综合能力。

•实践项目：根据公司实际需求，组织实际项目，锻炼团队协作和解决问题的能力。

5. 培训管理
•指定专业培训师团队负责课程设置和授课。

•确保培训计划的执行和效果评估，开展反馈与改进。

•绩效考评与晋升机制。

6. 成果评估
•根据培训计划所制定的目标和指标进行定期评估，调整和改进培训方案。

•通过绩效考核、学员反馈等方式评估培训成果的实际效果。

7. 感言
集团后备干部培训计划的实施，不仅提升了公司整体的管理水平，也为公司未来的可持续发展打下了坚实的基础。

希望未来能够不断优化完善培训计划，为优秀员工提供更多的发展机会和成长空间。

以上为集团后备干部培训计划的总结，希望能够为公司培养出更多优秀的管理人才，推动公司业务的进一步发展与壮大。

后备人才的选拔及培养方案（方案思路）一、选择时考察维度1、企业认同：个人认同-企业文化理念、业务模式及发展方向。

企业认同-为人真诚，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业等。

解析：只有认同了彼此，才能更好的一起持续的走下去。

2、奋斗精神：能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力，拼搏、奋斗精神。

解析：对于喜欢求稳，安逸，不求上进，缺乏奋斗精神不纳入范畴。

3、业务能力：在工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

解析：结果是最有力的证明，业务能力是重要考察范畴。

4、基础素质：思维方式、沟通和语言表达，学历，经验。

解析：基础素质很难培养和打造，选择时是重要考察。

二、纳入一个虚拟的组织（后备人才库），统一管理和锻炼1、每2-3年打造一届成员解析：周期长一些，才能形成足够的凝聚力和见到成效。

2、给这个组织起一个名字：可按期数命名（类似长江商学院第xx届），或者选一个比较有文化和内涵的组织名字。

解析：类似客邻成立初期形成的现有团队管理人员逻辑一样，一批次一批次的，形成类似黄埔3期，打造足球篮球中黄金1代的感知。

三、选后考察与锻炼两条线：跟踪记录和评价、历练与考察第一条线：跟踪记录和评价1、绩效考核评价和述职评价记录解析：官方打法，参考团队中绩效考核名次（如不低于50%），评语。

2、客邻百官行述（八卦、机密）要点：通过HRBP的深度跟踪，收集各种关键信息（重点是考察范围要跳出工作范畴）,深挖人员业绩表现背后的信息（记录事情，但不做主管评价和核实）第二条线：历练与考察1、借助外力，比如咨询公司的方式历练。

如：通过参与一些管理性工作，提升，效果会比较好。

如：培养管理意识、管理工具的使用和管理技巧等解析：首推，外来的和尚好念经。

另这些机构吃饭的家伙自然有一定干货，是团队多年的凝练，我们直接用，高效，专业。

2、集体拓展训练或外训（大力度）团队分组，时间一般为3-5天，体育竞技，业务探讨，增强成员之间的熟悉程度，打造人与人之间的链接力，提升工作效率。

集团后备干部培训计划一、培训目的和背景随着经济的快速发展和企业集团的不断壮大，后备干部的培养已成为集团发展的迫切需求。

作为企业继承和发展的中坚力量，后备干部具有重要的战略意义，对于集团未来的发展具有重要的意义。

因此，集团决定开展后备干部培训计划，以提升后备干部的领导能力和组织管理能力，为集团的未来发展提供有力的支持。

二、培训框架1. 培训目标本次培训的目标是培养一批具有战略眼光、领导才能和团队精神的后备干部，提升他们的领导能力、决策能力和综合管理能力，为集团的未来发展储备更多的管理人才。

2. 培训内容本次培训分为三个阶段：基础培训、实战锻炼和专业深造。

具体内容包括领导力培训、沟通协调能力培训、组织管理能力培训、战略决策能力培训、专业技能培训等。

3. 培训方式本次培训将采用多种方式，包括课堂授课、案例分析、实地考察、团队合作等，努力营造真实且有挑战性的学习环境，激发学员的学习热情和进取精神。

4. 培训周期本次培训计划为期一年，分三个阶段进行。

三、培训内容1. 领导力培训（1）领导力概述（2）领导力模型与实践（3）领导力行为与技能（4）领导力情境化2. 沟通协调能力培训（1）沟通的基本原则（2）有效沟通的技巧（3）团队协作与合作（4）冲突管理与解决3. 组织管理能力培训（1）组织与管理（2）战略规划与执行（3）绩效管理与激励（4）风险管理与创新4. 战略决策能力培训（1）战略管理概念与原则（2）战略分析与制定（3）战略执行与评估（4）变革领导与管理5. 专业技能培训根据不同学员的专业需求和背景，提供相应的专业技能培训，包括财务管理、市场营销、人力资源管理、信息技术等。

四、培训计划1. 基础培训阶段（3个月）基础培训主要包括领导力培训、沟通协调能力培训和组织管理能力培训，旨在为学员提供广泛的管理知识和技能，打下学习和发展的基础。

2. 实战锻炼阶段（6个月）实战锻炼阶段将学员分成小组，参与真实的商业案例分析和管理实践，提升学员的应变能力和实际管理能力。

*＊集团后备人才培养方案（试行）一、培养目的：1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面；2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系,倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；3、指导和规范后备人才梯队的培养工作,落实各级管理人员人才培养的职责,探讨后备人才的造血机制。

二、培养原则:1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；2、选有所用的原则。

进入后备人才培养库的人员,应有相对确定的培养方向；3、宁缺勿滥的原则。

坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；4、持续性原则。

后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；5、共同培养的原则.集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划；6、人才共享。

培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。

三、培养职责：1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；3、导师负责后备人才的培养具体实施;4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。

四、培养对象：满足以下条下的有发展潜力的在职员工.五、培养方向：1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位；2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。

六、人才甄选：1、人才推荐:1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审；2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审;3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审;4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。

2、人才选拔：初选程序至少要包含以下三个环节：1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】3）面谈:由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人进行面试和素质测评.面试采用案例分析、演讲、结构化面试三种相结合的方式。

集团后备管理干部培养计划一、总体思路㈠系统开展企业文化培训，系统学习新时期海航精神价值理念。

㈡提升领导力、执行力，参观考察，开拓视野。

㈢注重实战，通过参与课题调研、挂职锻炼等方式，提高解决实际问题能力。

㈣集团公司统一培养和自我提升相结合，加强自我管理、自我学习能力。

㈤建立优胜劣汰机制，持续保持管理干部高潜力素质。

二、培养范围15名后备管理干部三、培养计划培养周期1年，包括企业文化培训计划、管理素养提升计划、实操能力提升计划、自我提升计划四个模块。

㈠企业文化培训计划㈡管理素养提升计划集团公司与知名院校及各专业培训机构开展形式多样的合作，帮助后备管理干部系统掌握管理理论，学习新知识，涉猎新领域，了解新产业；同时，不断提升领导力和执行力，拓宽国际视野。

㈢实操能力提升计划安排后备管理干部进行课题调研、挂职锻炼等活动，将理论知识与工作实践相结合，提高后备管理干部解决实际问题能力。

㈣自我提升计划在参加集团公司统一组织的各类培训活动的同时，后备管理干部需加强自我学习，提升个人修为。

四、考核与退出机制为保证培养效果，在培养过程中，集团公司将对后备管理干部实施严格考核管理机制，并进行末位淘汰。

㈠考核机制1.培训考核集团公司统一组织的各类培训活动将严格执行考勤和考试制度。

2.非公开互评在挂职锻炼前，集团公司将分别组织后备管理干部进行非公开互评，排名后3位将进入“考核待定区”。

3.量化考核后备管理干部挂职锻炼单位负责制定量化考核指标，并反馈至集团公司综合管理部。

挂职锻炼结束后，集团公司综合管理部组织相关单位对照量化考核指标进行考核。

㈡退出机制1.累计3次缺勤培训或2次培训考试不及格，取消后备管理干部资格。

2.进入“考核待定区”的后备管理干部如果在挂职锻炼阶段仍然表现不理想，考核成绩在“良好”（不含）以下，则进行淘汰。

3.针对被淘汰人员，集团公司综合管理部将根据人员优缺点，并适当考虑个人发展意愿，安排工作单位或返回原单位。

**集团后备人才培养方案（试行）一、培养目的：1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面；2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。

二、培养原则：1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；2、选有所用的原则。

进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向；3、宁缺勿滥的原则。

坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；4、持续性原则。

后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；5、共同培养的原则。

集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划；6、人才共享。

培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。

三、培养职责：1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；3、导师负责后备人才的培养具体实施；4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。

四、培养对象：满足以下条下的有发展潜力的在职员工。

五、培养方向：1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位；2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。

六、人才甄选：1、人才推荐：1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审；2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。

2、人才选拔：初选程序至少要包含以下三个环节：1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人进行面试和素质测评。

**集团后备人才培养方案（试行）一、培养目的：1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面；2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。

二、培养原则：1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；2、选有所用的原则。

进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向；3、宁缺勿滥的原则。

坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；4、持续性原则。

后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；5、共同培养的原则。

集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划；6、人才共享。

培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。

三、培养职责：1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；3、导师负责后备人才的培养具体实施；4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。

四、培养对象：满足以下条下的有发展潜力的在职员工。

五、培养方向：1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位；2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。

六、人才甄选：1、人才推荐：1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审；2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。

2、人才选拔：初选程序至少要包含以下三个环节：1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人进行面试和素质测评。