当前位置：文档之家 › 北科大人力资源管理课件

北科大人力资源管理课件

  • 格式：pdf
  • 大小：1.25 MB
  • 文档页数：58

下载文档原格式

  / 58

合集下载

《人力资源管理》ppt课件(通用版) 第1章 人力资源管理概述

《人力资源管理》ppt课件(通用版) 第1章 人力资源管理概述
20世纪初——20世纪50年代 企业规模扩大，职工人数增多，生产技术和劳动分工复杂 劳动力管理系统化、标准化和制度化 经验性管理让位于科学管理 提高了劳动生产率、工人的工具化 劳动人事管理的内容扩大 激励成为劳动人事管理的重要内容 劳资关系管理制度化 不仅蓝领，白领也成为管理的重点 从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理
• 8．周到谦和的服务生
薪酬福利管理
29
01 正文 （三）人力资源管理的内容
——5P模型
目的
留人 （Preservation)
选人 （Pick)
先导
识人 （Perception)
育人
用人
（Professional) （Placement)
基础
动力
核心
30
01
正文
人力资源规划
选人
育人
招聘
培训
职业生 涯管理
刘侃就任后的第一件事就是将人事处更名为人力资源部，将人力资源部划分为招聘科、培训科、 薪酬科、人力资源申诉中心共4个职能部门，并制定人力资源部的近期目标：第一，招聘一批有实力的 研发人才，充实公司研发中心；第二，对现有的技术人员进行培训提高；第三，重新评估目前的薪酬体 系，以保证人员的稳定。以上工作分别由招聘科、培训科、薪酬科制定具体方案并组织实施。
丰田“召回门”事件！！！
从根本上讲，
丰田事件是由于其管理
跟不上全球化快速扩张步伐所造成的。
12
01 正文 测一测：你是否具备人力资源管理潜能？
13
01 标题页
第二节 人力资源管理概要
了解人力资源及人力资源管理的含义、特征及相关问题。
14
先导案例
星巴克公司的用人之道
星巴克公司是美国著名咖啡连锁企业，1971年创业，当时公司只卖咖啡豆，而咖啡店

人力资源管理课程(PPT131页).pptx

人力资源管理课程(PPT131页).pptx

（四）转型式人力资源战略
当企业陷入危机，全面变革急不可待，与这种变革 相配合的是转型式人力资源战略。 1. 企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整； 2. 进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支； 3. 从外部招聘骨干人员； 4. 对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和 “文化”； 5. 打破传统习惯，摈弃旧的组织文化； 6. 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。
成绩
工作态度
初级普通职 20% 50%
中级普通职 25% 40%
高级普通 职初级指
导职
25%
35%
中、高级 指导职
25% 30%
能力
30%
35%
40%
45%
奖金考 成绩 评语 (100%) 工作态度
40% 60%
50% 50%
60% 40%
70% 30%
X公司个案介绍
人力资源管理成功的5个特征
四、根据业务发展，重新调整人力资源组织，使其与经 营目标一致：
1、确保高层人员参与人力资源管理工作
2、对人力资源功能进行重组，以保证更好地实施价值取 向；
3、在人力资源功能中对技能重新定义；
4、在传统的人力资源外，扩充人力资源的功能。
五、制定三种领导模式
1、公司的领导模式——对所有员工进行高潜力考虑，严 密的标准化的人员选拔程序；
人力资源部的角色
策略
策略伙伴 制度
行政事务
变革推动者 人
雇员伙伴
运行
人力资源管理新的模式
在新的模式中，人力资源必须能为企业的 生存创造价值。人力资源进行了重组。它具有 战略性的功能。人力资源的变化与企业的主要 变化是密切相关的。 1、 各级经理都参与了人力资源管理。 2、 公司职员的人数越来越少，有些功能被分 化出来。技术含量高、发展速度快的部门，常 聘请企业外的专家来解决某些特定问题。

人力资源管理PPT(企业培训课件)

人力资源管理PPT(企业培训课件)

吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。

人力资源管理课件ppt

人力资源管理课件ppt

故障：指在管理过程中 出现的意外事件或错误 ，需要采取灵活的应对 策略。
灵活性：强调管理策略 和方法的灵活性和适应 性，以应对内外部环境 的变化和挑战。
NFF模型在人力资源管理中的应用
引导员工行为
通过非强制性的管理手段，引导员工的行为 ，激发员工的积极性和创造力。
应对变化与不确定性
能够快速适应内外部环境的变化和不确定性 ，引导员工应对挑战和变革。
人力资源管理的职能与目标
职能
人力资源管理主要包括人力资源 规划、招聘与选拔、培训与开发 、绩效管理、薪酬福利管理、员 工关系管理等职能。
目标
人力资源管理的主要目标是确保 组织的人力资源需求得到满足， 提高员工的工作满意度和绩效， 促进组织的长期发展和成功。
人力资源管理的发展历程与趋势
发展历程
人力资源管理的发展经历了多个阶段 ，包括传统的劳动人事管理、现代的 人力资源管理、战略性人力资源管理 等阶段。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
常模在绩效评估中的应用
常模在绩效评估中可以作为评估员工表现的参照标准 。组织可以根据常模制定出优秀、良好、一般和较差 等不同等级的员工表现标准，并根据员工的表现给予 相应的奖励或惩罚。同时，常模还可以帮助组织发现 员工在工作中存在的问题和不足之处，为组织制定针 对性的培训计划提供依据。
07 锦标赛理论在人力资源管 理中的应用
招聘者可以利用认知相符理论来更好地了解应聘者的动机和态度，从而选择更符 合岗位要求的员工。此外，认知相符理论还可以帮助招聘者更好地了解员工的离 职原因，从而采取措施减少员工的流失率。
认知相符理论在员工培训与开发中的应用
在员工培训和开发过程中，认知相符理论可以用来解释员工对培训内容的认知和态度。如果员工认为 培训内容与他们的自我概念或信念不一致，他们可能会抵制培训或忽略其重要性。

《人力资源管理概述》PPT课件

《人力资源管理概述》PPT课件

组织中得到发展，它认为个人的发展对组织是有益的。
它主张对人力资源的重点在于开发和利用，强调对员工
积极性的充分调动，强调对员工实行更有激励作用的管
理方法，注重从内部人力资源上获得更多的长远利益。
h
21
➢ 二、管理思潮演进的斯科特矩阵分析
环境观
封闭性
开放性
理 性 人
人 性 观社
会 人
第一阶段 1900—1930 古典管理学派 科学管理学派
纯的雇佣者与被雇佣者的关系，而在一定程度上是 “合伙人”关系。所以，新经济时代人力资源管理 更重视开发员工的指挥和能力，从观念上和体制上 为创造更为宽松、富有活力的环境。
h
28
➢ （一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识、 重视人才”的风气
➢ （二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值 的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制 度
h
6
➢ 一、管理的本质就是管人
➢ 二、人力资源管理的定义 人力资源管理研究如何最有效、最合理地管理和
使用企业所拥有的最宝贵的资源——其员工的才能与 热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社 会效益最大化。
h
7
➢ 三、人力资源与人力资源的特征
➢ （一）人力资源的特征
1、人力资源具有双重性。（生产性、消费性） 2、人力资源的能动性 3、人力资源的开发持续性 4、人力资源的时效性 5、人力资源的社会性
h
17
➢ 2、行为科学学派
➢ 时间：20世纪30年代～20世纪60年代 ➢ 道克拉斯-麦格雷戈；《企业的人性方面》两种对立的
典型人性观或管理价值观，分别称为X理论和Y理论。 ➢ X理论要点：人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，

人力资源管理课件ppt

人力资源管理课件ppt
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
制定评估标准和流程
确定评估目的和对象
实施评估并收集数据
分析评估结果并提出改进方案
绩效反馈与辅导
定义绩效目标并明确期望
提供具体、建设性的反馈
辅导员工提高绩效水平
定期进行绩效评估与反馈
绩效管理的输出结果
员工个人绩效报告
组织绩效报告
员工薪酬调整和奖励方案
组织绩效改进计划
注意事项：考虑公司战略和业务特点、与市场水平保持竞争力、关注员工职业发展与培训等。
设计原则：公平性、激励性、经济性、合法性
设计步骤：岗位评价、薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬结构设计、薪酬体系实施和调整
薪酬福利的构成和计算方法
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
绩效工资：根据员工绩效表现确定
基本工资：根据职位、能力和市场行情确定
08
薪酬福利管理
薪酬福利管理的定义和目的
定义：指企业为了吸引、留住和激励员工，通过制定薪酬福利政策来提高员工的工作积极性和工作满意度
目的：提高员工的工作积极性和工作满意度，促进企业发展。
薪酬福利体系的设计和实施
实施要点：明确公司薪酬福利政策、制定薪酬福利体系实施计划、确保员工参与和支持、及时沟通和反馈
招聘与选拔的定义和目的
招聘渠道和选拔流程
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等
选拔流程：简历筛选、初次面试、复试、背景调查等
面试技巧和方法
准备充分：了解应聘者背景，准备问题。
观察细节：注意应聘者的非言语表现，如眼神交流、肢体语言等。
结构化面试：采用标准化的面试流程，确保评价的公平性。
提问技巧：开放性问题，引导应聘者展示能力。

《人力资源管理》配套教学课件(ppt 56页)

• 学时安排
– 本章学时数为2学时
11
第三章 工作分析
• 教学主要内容
– 工作分析的原则、术语、方法、步骤以及工作描述和 工作说明书的编写。
• 教学重点安排
– 掌握工作分析信息的收集方法、编写工作描述、工作 规范，并将两者整合为工作说明书
• 教学难点提示
– 工作说明书的编制和运用具有很强的实践操作性关的工作说明书
• 教学基本要求
– 学生应了解绩效评估的标准、信度、效度和程序以及 影响绩效评估的各种因素，了解这些对于正确地运用 具体的方法进行绩效评估十分重要
– 学生应掌握绩效评估的方法，各种方法的特点及各自 不同的适用范围，比如360度绩效评估法、目标管理法、 关键绩效指标法以及平衡记分卡等
– 学生应熟悉在进行绩效评估之后，如何应用评估的结 果，以及对于管理者而言必须掌握的绩效考核面谈技 巧
• 教学主要内容
– 人力资源管理的内涵、特点、作用、发展历史和趋势
• 教学重点安排
– 人力资源管理系统的内在联系 – 人力资源管理与企业获取竞争优势的关系 – 人力资源管理未来的发展趋势
• 教学难点提示
– 人力资源系统大致包括了八个部分，理解这八个部分之间的相互 联系对掌握人力资源管理理论的应用十分重要。人力资源管理的 发展历史说明了人力资源管理的必要性和重要性。21世纪人力资 源管理的发展引人注目。如何理解外部环境对人力资源管理的影 响，如何面对知识员工，如何理解人力资源管理部门的地位、角 色和职责，如何充分发挥人力资源管理的作用，这些都是新世纪 人力资源管理需要考虑的问题，也是本章在教学中的难点所在。
• 学时安排
– 本章4学时
21
第八章 员工培训
• 教学主要内容

《人力资源管理》课件


福利管理：包括 福利预算、福利 发放、福利评估 等
福利创新：包括 弹性福利、个性 化福利、福利外 包等
薪酬福利的调整和优化
薪酬福利调整的目的：提高员工满意度，激励员工工作积极性
薪酬福利调整的原则：公平、公正、公开
薪酬福利调整的方法：市场薪酬调查、内部薪酬调查、岗位价值评估等
薪酬福利优化的方向：提高薪酬福利的竞争力，优化薪酬福利结构，提高薪酬福利的透 明度和公平性。
目的：提高员工 工作效率，促进 组织发展
内容：包括人力 资源规划、招聘 与选拔、培训与 发展、绩效管理、 薪酬福利、员工 关系等方面
重要性：人力资 源管理是组织成 功的关键因素之 一，对组织的发 展具有重要影响
人力资源管理的目标和任务
目标：提高员工 工作效率，降低 企业成本
任务：招聘、培 训、绩效评估、 薪酬福利、员工 关系管理等
薪酬体系设计原 则：公平性、竞 争性、激励性
薪酬体系构成： 基本工资、绩效 工资、福利补贴 等
薪酬体系管理方 法：岗位价值评 估、薪酬调查、 薪酬调整等
薪酬体系管理工 具：薪酬调查表 、岗位价值评估 表、薪酬调整方 案等
福利政策和措施
福利政策：包括 医疗保险、养老 保险、住房公积 金等
福利措施：包括 员工培训、员工 活动、员工健康 计划等
员工关怀与支持措施
提供员工 培训和发 展机会
建立员工 健康计划 和福利制 度
提供员工 心理咨询 和辅导服 务
建立员工 互助和交 流平台
鼓励员工 参与企业 社会责任 活动
提供员工 家庭支持 政策和措 施
企业文化建设与管理
企业文化的定义：企业的核心价值观、行为准则和员工行为规范 企业文化的作用：提高员工凝聚力、增强企业竞争力、提升企业形象 企业文化的建设：制定企业文化手册、开展企业文化培训、举办企业文化活动 企业文化的管理：建立企业文化管理机制、定期评估企业文化效果、及时调整企业文化策略

人力资源管理ppt课件


育才：成为部门第一教官
4
培训与开发
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。
1.实施成本高,工作量及难度大。2.不能有效地考核个人;3.系统庞大,短期很难体现对战略的推动作用;4. 强调考核的全面性,削弱绩效考核的导向作用。
KPI
把企业战略目标分解为具体目标,提取可量化的关键性指针。
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现;2.讲求量化的管理,一切用数字说话,评价标准比较客观,在一定程度上避免了主观随意性;3. 探寻出成功的驱动因素。
1. 指针设计难度较大,考核过程比较复杂,考核成本较高;2.不适合职能性以及绩效周期较长的岗位;3.弹性小,容易误入机械的考核方式。
360
多角度,综合自评、上级、同级、下级及客户评价。
1. 考核制度的成本较低,容易操作;2.员工高度参与,容易接受考核结果;3.有利于部门之间工作沟通和交流;4.有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。
保密协议与竞业禁止风险
保密协议与竞业禁止风险
入职管理的风险主要是：员工职业履历造假、隐瞒个人信息如重大疾病等，或没有解除以前劳动关系或有保密条款等约定回避从事同行业期限内的，这样，劳动关系无效，甚至雇佣方也要承担连带责任。应对措施是：

人力资源管理(北京科技大学建设的慕课)(一)2024

人力资源管理(北京科技大学建设的慕课)（一）引言概述：人力资源管理在现代社会中起着至关重要的作用。

随着互联网的发展，慕课教育在高等教育领域逐渐崭露头角。

北京科技大学建设的慕课《人力资源管理》旨在通过互联网平台，面向全球范围的学习者，提供一套系统全面的人力资源管理知识体系。

本文将就此慕课的内容进行阐述，包括对人力资源管理的基本概念、组织与员工的招聘与选择、员工培训与开发、绩效管理以及员工关系管理等五个大点进行分析。

正文内容：1. 人力资源管理的基本概念1.1 人力资源管理的定义与发展1.2 人力资源管理的重要性与功能1.3 人力资源管理的原理与方法1.4 人力资源管理的发展趋势与挑战1.5 人力资源管理与组织战略的关系2. 组织与员工的招聘与选择2.1 招聘与选择的基本流程2.2 招聘与选择的策略与方法2.3 招聘与选择的技巧与注意事项2.4 招聘与选择的评估与决策3. 员工培训与开发3.1 员工培训与发展的重要性与目标3.2 员工培训与开发的方法与形式3.3 员工培训与开发的评估与效果3.4 员工培训与开发的推行与管理4. 绩效管理4.1 绩效管理的基本概念与目标4.2 绩效管理的流程与方法4.3 绩效考核与绩效评估的技巧4.4 绩效管理的挑战与解决方案4.5 绩效管理与奖惩制度的关系5. 员工关系管理5.1 员工关系管理的重要性与目标5.2 员工关系管理的基本原理与方法5.3 员工关系管理的策略与技巧5.4 员工关系管理中的冲突处理与协调5.5 员工关系管理与团队合作的关系总结：通过北京科技大学建设的慕课《人力资源管理》，学习者可以全面了解人力资源管理的基本概念与发展、组织与员工的招聘与选择、员工培训与开发、绩效管理以及员工关系管理等方面的知识。

这些内容涵盖了人力资源管理的核心内容，有助于学习者在现实工作中提升人力资源管理能力，提高组织的综合竞争力。

慕课的开设将实现知识的全球共享与传播，为全球范围的学习者提供了便利的学习途径。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
19
常见竞争优势
L
高科技企业
技术卓越 高质量声誉 顾客服务 财务资源 低成本生产
服务企业
高服务质量 员工培训 顾客服务 著名商标 顾客驱动
小型公司
质量 即时服务 个性化服务 竞争性价格 当地可获得性
制造企业
低成本 强势品牌 良好分销 产品质量




161167 95786
1999年
2000年
2001年
主营业务净收入（万元）
23
主营业务成本（万元）
关注未来发展
60
300
300 200 100 0 2000年 2005年
179.3
首钢战 略目标
• 两条6英寸芯片生产线，月产2万片； • 国内第一条工业化机器人生产线，年产500至800台机器人。
成功关键因素分析、核心竞争力 五力分析 四链分析 竞争者分析和SWOT分析 市场和细分研究
识别战略性要素 竞争力动态描述 组织联系分析 竞争者及自我描述 当前和潜在顾客
16
波特五力模型
潜在进入者
L
行业内竞争 供应者 企业 购买者
替代品
17
SWOT模型
优势
对市场控制能力 核心优势 成本领先 融资能力 产品差异化
5.93
1.07
ËËËË
1.18
Ë ³ËËËËË
1.31
ËËËË
1.05
Ë÷ ³ËË
1.06
ËËËË
1.67
ËËËËË
39
关键岗位盘点案例
D
7 6 5 4 3 2 1 0
ËËËí ËË ± Ë Ëí ËË ± Ë Ëê ËË í Ë ËË˱ Ë ËË˱ Ë
Èü ÈÈÈÈ ×ÈÈÈ ·È
ü °° ³è ËË Ë ± Ë ËËËË˱ Ë
34
战略性人才配置


D
1978年，克莱斯勒亏损1.6亿，公司有史以来最差的一年； 艾柯卡登上了这条“快沉的船”； 1983年，奇迹出现了，艾柯卡成为美国人心目中的英雄； 艾柯卡的名言； 一个战略性的人才救了克莱斯勒，12个战略性人才振兴了克 莱斯勒。

35
人力资源规划训练
规划实务训练
训练项目：所在高校的教师人才供求状况 训练要求：每个团队分别收集所在高校及相
21
盈利能力分析
案例
70 60 50 40 30 20 10 0 1999年 2000年 主营业务收入增长率 销售净利润率 2001年
17.46 16.67 12.38 14.32 22.64 57.33
P
某公司近三年盈利能力分析
22
成本构成分析
案例 某公司近三年收入成本分析
P
200000 150000 100000 50000 0 83527 45764 102439 55050
制造
研发 制造 销售
销售
研发 制造 销售
橄榄型
哑铃型
明茨伯格的五元结构要素
28
案例
ȱ Èá ÈÈÈ ·È
P
3000 2000 1000
197 98
ß ¹ ¸ Ü ä Ë Æ û Ë Ê È Â
1748
2036 1177
0
65
ú ² É ú
98
Ð ² Ñ ¢ ª Ï Ó ú
7
Ê ± ³ ¾ Ô Ë Ó ª
26
组织类型
分公司、事业部、 各职能部门
L
U/M
全资子公司、控 股公司 全资子公司、控 股公司 全资子公司、控 股公司 关联公司
H型
N型
分公司、事业部、 各职能部门
分公司、事业部、 各职能部门
分公司、事业部、 各职能部门
关联公司
协作公司
高
业务依存度
低
27
内部构架
L
主业 直线 管理
研发
附属活动 辅助活动
参与方式
• 内部研讨会 • 基准分析 • 与集团高层领导及主要子公司 的访谈
9
二、人力资源规划的操作流程
◎ 战略导航 ◎ 规划流程
10
战略导航
企业战略
人力资源规划 员工与战略一致 设计组织
L
使员工提高绩效
确定人才需求
配置战略性人才
培训与能力开发
11
战略导航
“十万个为什么” 企业战略
• 我们从事的是什么业务？
•人力资源要做好哪些积极配合？ • 我们员工的素质、奉献程度与态度在多大 程度上帮助或阻碍了我们业务成功？
12
规划流程
外部环境 评估阶段 企业战略 人力资源规划 制定阶段 人才需求预测 供求对比 人才现状盘点
L
实施阶段 培训计划 组织结构调整 解聘、裁员 招聘计划
13
三个阶段
评 估 制 定 实 施
• 摩托罗拉公司——新产品开发和投 放 市场速度 • 3M公司——特色产品黏合剂
L
人力资源规划
• 重构产品开发方式 • 对员工进行技术强化培训 • 培训雇员黏合剂方面的技能
• 佳能公司——技术共享
• 使“能力携带者”定期在复印机业务部和光 学业务部之间流动
• 苹果公司——独特的个人计算机产品
• 1990年，公司近半数的雇员只有2年工作 经历， 技术和管理的候补力量明显不足。 • 1991年，开始采取整体减员等措施。
②
⑦ 顾客
替代品
15
常用外部评估工具
阶段 1、不同组织的环境特征 2、影响组织的因素
3、增长分析
L
分析技术及工具 两个指标：变化能力、可预测性 PEST分析和假设分析
行业生命周期
成果 环境能否预测； 机会威胁是什么？ 关键影响因素及应对
识别增长阶段
4、影响行业的特定因素 5、影响行业竞争的因素 6、影响行业合作的因素 7、直接竞争者分析 8、顾客分析
24
组织形态
L
企业战略与 外部环境
多元产品/ 跨地区市场 单一产品/ 区域市场
职能型 组织 简单松 散组织
跨领域/ 跨国家
创新型 组织
事业部 型组织
25
组织类型
L
家庭的形态 父 子女 母 亲戚
四种基本组织形态的关注重点
U型（Unitary）—核心人才 M型（Multidivisional）—领导者 H型（Holding）—监管 N型（Network）—观察
Æ » ² á
案例：非生产及非主要职能部门的总人数占30%，研发相对较 少，仅占2%。辅助部门比例过大，会影响公司效率和效益， 我们总结为四缺一多。企业在市场裁掉它之前，开始裁员。
29
组织调整
组织扁平化——变“扁” 企业剥离与裁员——变“瘦” 大企业内部“准公司化”——变“活” 团队建设与无边界管理——变“柔” 走出“金字塔”——成“网”
L
组织变革频率和速度加快——没人再问：“谁动了我的奶酪？ ”
30
组织调整案例
某营销公司的转变
经营公司 经营公司 经营公司
D
业务1部
业务6部
业务1部
业务6部
渠道管理
信用管理
产品群1
产品经理
产品群2
产品经理
31
三、人力资源规划的技术工具
◎ 战略性人才配置 ◎ 人员盘点 ◎ 需求预测
32
战略性人才配置
• 我们的发展方向是什么？
D
人力资源管理
• 我们在业务中需要找怎样的人？
• 为了实现这一方向我们需要怎样的组织？
• 我们的优势与不足，机遇与挑战分别 是什么？
• 这些优势与不足在多大程度上与人力资源
能力相关联？ • 我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的 员工？
•公司主要业务面临的战略性问题是什么？
• 实现我们目标的关键的成功因素是什么？
L
内部分析 内部分析 优势
市场份额低 较少的核心优势 高成本 缺乏管理
劣势
生产能力 企业商誉 产品和服务质量 政策倾斜 公共关系
外部分析 机会
新市场 新产品 多元化机会 市场成本性好 竞争对手不强 … 新市场进入 市场竞争加剧 替代品出现 经济衰退
威胁
技术威胁 贸易壁垒
18
公司核心竞争力分析
公司核心竞争力
P
关高校的教师情况,对本校教师供求关系进行分
析,注意对比其他高校的相关数据。
36
人员盘点
年龄结构、工龄结构、性别结构
L
人员分布、职务结构
晋升率（速度）
高能力、高学历者的流失率（企业吸引力）
人才引进情况、受聘投档比率。
37
专长与潜力分析案例
¨ ³¤ ³ ° ¼ ± Ç ¦ Á ÷ µ é ² á ½ û ¹
5
什么时候必须做规划
• 企业产业重新定位，引进新技术、开拓新业务
• 公司战略变化、企业变革 • 重组与购并 • 实现并保持低成本、提高质量和效率
L
• “先招兵？还是先买马？”… …
6
战略规划发展的历史阶段
L
20世纪初
20世纪 60年代
20世纪 70年代以后
• 关注于生产工人
• 以线性规划为主，相信过去 是规划未来的依据

D





格罗夫的危机感造就了美国历史上的最成功、盈利最丰厚的 公司； 1968年英特尔成立，格罗夫加盟； 1987-1997年，格罗夫任CEO，带领英特尔成为世界半导体的 龙头； 1985年，第一次战略转型，调整研发机构；（内省） 1991年，第二次战略转型，增加人才；（看市场） 1997年，第三次战略转型，开设新机构、新业务；（引导市 场） 格罗夫对企业战略的总结