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管理经销商的四个技巧：管理经销商的四个技巧：管理经销商的技巧一、低调做人，高调做事业务员刚去管理经销商的时候，因为对经销商老板的性格特征和其销售团队的不了解，需要前期的一个了解过程，一定要学会低调的做人，尊重经销商老板、尊重他的团队，学会低调而不是咄咄逼人，先融入经销商公司中去，才谈的上去管理经销商，高调做事，要身体力行的走到市场上去，和经销商业务团队一起在一线奋斗几个月达到领头做事的风度来，先让经销商认可你是个做实事的人，做实事的人才对市场有调研和看法，才有话语权，才谈的上去以后的管理经销商。
管理经销商的技巧二、和经销商老板多谈数据经销商其实都是很实战，他们都是大多都是从基层做起来的，很懂市场实战，只是因为公司的逐步发展，事务的增多，逐渐的下市场少了。
下市场少了就对市场的把握不是很准确，常常以手下的业务员提供的市场信息为依据。
但基层的业务员由于专业化程度的缺失，总结整理能力的不足，提供的数据是零散的，不能够有效的反应市场的核心问题和解决措施。
作为厂家的业务人员本身肩负着市场分析和解决方法的执行者。
自己在一线的时候要学会收集和整理数据，进行数据的分析，拿出解决办法和执行排期，拿着详实的市场数据和解决方案给经销商谈运作，这样经销商才会重视你，才会觉得你的价值和责任。
有了配合度，之后的工作开展自然是水到渠成，忌讳谈空道理，和大展望，经销商最关注的是解决当下的问题，因此心急吃不了热豆腐，事情是一点点做的，一口吃不成胖子。
管理经销商的技巧三、走访市场许多业务员新手每次和客户谈市场总是很难离开自己的产品，毫不关注经销商其他的产品状况，甚至经销商谈及自己的其他产品的状况的时候，自己很少参与其中。
这样就大错特错了!其实走访市场的过程中养成顺便也看看经销商经销的其他和我们相关的品类，帮助记录些数据也可以为经销商提供些建议，这样对于经销商的产品组合策略和市场格局建设会起到一定的好处，也跳出了小我，关注经销商的生意状况形成“关心”文化，在力所能及不影响本质工作的基础上也给经销商一些建议或意见，这样也能彰显自己的格外价值拉近和经销商的距离，当然不能是以兼职的身份为经销商做劳力，那样你就没价值了，无私的关注经销商的生意，那才是真正地用心。
管理经销商的技巧古代作战都讲究策略，商场如战场，销售也需要讲究策略。
在和客户销售时，销售人员只有熟练的掌握了各种销售技巧，才能对成功稳操胜券。
那么下面是店铺整理的管理经销商的技巧，就随店铺一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。
管理经销商的四个技巧：管理经销商的技巧一、低调做人，高调做事业务员刚去管理经销商的时候，因为对经销商老板的性格特征和其销售团队的不了解，需要前期的一个了解过程，一定要学会低调的做人，尊重经销商老板、尊重他的团队，学会低调而不是咄咄逼人，先融入经销商公司中去，才谈的上去管理经销商，高调做事，要身体力行的走到市场上去，和经销商业务团队一起在一线奋斗几个月达到领头做事的风度来，先让经销商认可你是个做实事的人，做实事的人才对市场有调研和看法，才有话语权，才谈的上去以后的管理经销商。
管理经销商的技巧二、和经销商老板多谈数据经销商其实都是很实战，他们都是大多都是从基层做起来的，很懂市场实战，只是因为公司的逐步发展，事务的增多，逐渐的下市场少了。
下市场少了就对市场的把握不是很准确，常常以手下的业务员提供的市场信息为依据。
但基层的业务员由于专业化程度的缺失，总结整理能力的不足，提供的数据是零散的，不能够有效的反应市场的核心问题和解决措施。
作为厂家的业务人员本身肩负着市场分析和解决方法的执行者。
自己在一线的时候要学会收集和整理数据，进行数据的分析，拿出解决办法和执行排期，拿着详实的市场数据和解决方案给经销商谈运作，这样经销商才会重视你，才会觉得你的价值和责任。
有了配合度，之后的工作开展自然是水到渠成，忌讳谈空道理，和大展望，经销商最关注的是解决当下的问题，因此心急吃不了热豆腐，事情是一点点做的，一口吃不成胖子。
管理经销商的技巧三、走访市场许多业务员新手每次和客户谈市场总是很难离开自己的产品，毫不关注经销商其他的产品状况，甚至经销商谈及自己的其他产品的状况的时候，自己很少参与其中。
这样就大错特错了!其实走访市场的过程中养成顺便也看看经销商经销的其他和我们相关的品类，帮助记录些数据也可以为经销商提供些建议，这样对于经销商的产品组合策略和市场格局建设会起到一定的好处，也跳出了小我，关注经销商的生意状况形成“关心”文化，在力所能及不影响本质工作的基础上也给经销商一些建议或意见，这样也能彰显自己的格外价值拉近和经销商的距离，当然不能是以兼职的身份为经销商做劳力，那样你就没价值了，无私的关注经销商的生意，那才是真正地用心。
如何成为超级大经销商？（策略篇）如何成为超级大经销商？这是许多公司所追求的目标。
然而，在竞争激烈的市场上，要成为一家超级大经销商并不容易。
要在市场上获得优势并实现增长，需要采取适当的策略。
首先，要具有全面的市场知识和深入的行业洞察力。
成为一家超级大经销商需要对市场趋势、竞争对手和消费者需求有准确的了解。
必须了解自身的长处和短处，并在市场上找到自己的定位。
随着市场的不断变化和竞争的加剧，只有不断了解市场信息，不断学习和创新，才能够在市场中保持领先地位。
其次，要建立良好的合作关系。
作为一个经销商，与供应商之间的合作是至关重要的。
必须与供应商建立强大的合作关系，互相支持和信任，分享信息和经验，共同发展。
此外，经销商还需要与渠道商建立良好的协作关系，提高销售渠道的效率和抵御竞争的挑战。
第三，要关注客户体验。
在现代经济中，客户体验已经成为企业的重要竞争要素。
作为一个经销商，必须不断升华客户体验，提高客户满意度和忠诚度。
这可以通过提供竞争力的价格、质量保证、及时的交货、良好的客户服务等方式实现。
通过打造良好的客户体验，经销商可以建立品牌信誉度，并在市场中赢得客户的信任和支持。
第四，要实现数字化转型。
随着信息技术的发展，数字化转型已经成为企业发展的趋势。
作为一家经销商，必须积极应对数字化转型的挑战，采用先进的技术和工具，提高企业的自动化和智能化水平。
此外，经销商还可以通过数字化手段获取客户信息，分析市场趋势，更好地了解和满足客户需求。
最后，要坚持不断创新。
在市场上，只有不断学习和创新，才能够持续获得增长。
经销商必须不断研究市场动态，了解消费者需求，关注产品创新和技术改进。
只有不断创新，才能够在市场中占有更大的份额，并超越竞争对手。
综上所述，要成为一家超级大经销商，需要采取多种策略。
具有全面的市场知识和深入的行业洞察力，建立良好的合作关系，关注客户体验，实现数字化转型和坚持不断创新，这些都是实现经销商成功的关键。
经销商如何做个大老板作为一个经销商，如何在市场中做到成为一个大老板是我们每一个经销商都十分关心的问题。
下面我将从以下几个方面来谈一谈如何做到这一点。
首先，我们要保持良好的产品质量和服务素质。
作为一个经销商，我们必须要意识到，产品质量和服务素质是我们成功的基石。
只有产品质量好，服务到位，才能赢得客户的信任和口碑。
因此，我们要时刻关注产品质量的提升，不断改进和完善产品的设计和生产流程。
同时，我们还要培养一支高素质的服务团队，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、售后技术支持等，让客户感受到我们的用心和诚意。
其次，我们要进行有效的市场推广。
在竞争激烈的市场中，单纯依靠产品质量和服务是远远不够的，我们还需要进行有效的市场推广，扩大品牌知名度和市场份额。
市场推广可以通过多种途径进行，例如通过媒体广告、展览会参展等手段来提高品牌曝光度；通过促销活动、赞助体育赛事等方式来吸引客户和提升销量；还可以通过与其他企业的合作，共同推出联合宣传活动，提高品牌影响力等。
无论如何，我们要根据市场需求和竞争情况，制定出切实可行的市场推广策略，使我们的产品和品牌始终处于市场的关注点。
第三，我们要注重渠道建设和合作。
渠道建设和合作是经销商做大做强的重要手段之一。
一个好的渠道可以帮助我们更好地推广产品和提高销售额。
因此，我们要注重与渠道商的合作，建立长期稳定的合作关系。
合作可以通过多种方式进行，例如与经销商签订独家代理合作协议，确保我们的产品有稳定的渠道销售；与电商平台、实体店等进行合作，扩大销售渠道；还可以与有影响力的行业协会、商会等建立合作关系，共同开展市场推广和提高品牌影响力等。
通过合作，我们能够充分发挥各自的优势，实现互利共赢。
最后，我们要不断学习和创新。
市场竞争日益激烈，只有不断学习和创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
我们要时刻关注市场的变化和需求的变化，及时调整自己的经营策略和产品结构。
同时，我们还要关注行业的新技术、新产品等信息，积极引进和推广新技术和新产品。
经销商老板要学会“借力”发展全球竞争日益激烈，在如此激烈的市场竞争中，经销商老板也面临巨大的挑战。
无论是发展新业务还是推广当前业务，经销商老板都应该学会“借力”发展。
“借力”发展的定义是利用外部资源，加快发展自己的业务，扩大自己范围的能力。
经销商老板可以借助政府的政策和支持，例如税收减免、补贴和其他优惠政策。
这些政策有助于经销商老板更好地发挥自己的潜力，从而节省资金，专注于经营发展。
此外，经销商老板也可以借助市场上其他经销商的力量，比如与其他经销商合作，分享和整合资源，在一个有竞争力的市场中发挥更大的优势。
从长远来看，经销商老板可以利用有规模的行业能力，提高自身的竞争力，并开发自己的核心技能。
最后，经销商老板可以借助自身的运营能力，优化企业内部管理，改善运营流程，提升运营效率，以及利用信息化技术，优化舆论传播等等。
这将有助于经销商老板实现自身业务发展的目标。
总之，经销商老板要想成功发展自己的业务，就必须学会“借力”。
利用外部资源，加快发展自身业务，扩大自身范围，优化企业内部运营，以及利用信息化技术，都是经销商老板必备的技能。
只有这样，经销商老板才能更好地发挥自身潜力，实现自己的发展目标，走向成功之路。
经销商老板可以凭借自身的实力，积极与其他各类资源进行有效地结合。
例如，可以与专业渠道和代理商合作，将自己的产品和服务推广，实现更高的市场份额。
此外，经销商老板还可以联合其他行业企业，建立应用共享链路，以协同创新，共同发展。
同时，经销商老板也要抓住机遇，积极投资新技术，充分利用最新的互联网技术，以及大数据、人工智能、物联网等技术，成为创新型的企业，树立对未来经销商发展的新典范。
总之，经销商老板应该学会“借力”发展，不断加强和保护自己的企业技能，积极投资新技术，开发创新力，积极拓展舆论传播渠道，以及创造新的商业模式，以实现长远的发展目标。
只有这样，经销商老板才能在激烈的竞争中取得巨大成功。
同时，经销商老板还要努力利用技术发展带来的机遇，提升企业智能化程度。
培训师柳叶雄--《经销商如何做强做大》【一代宗师培训网】培训师柳叶雄【培训目的】1、引导经销商清晰品牌发展方向，精准定位，找到卖点与自己的核心竞争力；2、引导经销商规划市场、全盘布局做好“围棋”和“象棋”之战；3、引导经销商构建团队，掌握构建团队的要素和核心，用团队人才来做强做大；4、引导经销商有正确的经营方式和精细化的运营管理方法，快速抢占市场，完善渠道；5、引导经销商关注人才管理，强化团队建设，敢于投资建设品牌；6、强化渠道建设、渠道服务、区域品牌推广、抢占区域消费者对品牌的认知；7、强化经销商的创新意识、危机意识、强化服务质量、品牌理念、创意促销、终端盈利能力；【课程导读】一、有的经销商为什么做不大？1、缺乏精准的定位？不知道自己要往哪里走？被眼前的困境和诱惑所“迷茫”，不能坚持走品牌发展之道。
2、不知道如何布局市场，依赖厂家、依赖他人，比较谁家政策好、支持多就“嫁给”谁，不知道“幸福”是掌握在自己的手上。
3、缺乏团队，夫妻俩白天干、晚上也干，累得筋疲力尽，也无法做好售后服务。
4、只管产品批出去，不管产品如何卖？卖得如何？不懂后续服务与维护的重要性。
5、只有市场开发，没有市场服务，即使有服务，也是“咱家有的，别人家也有”。
6、不懂经营更不懂管理，引进人才又“贪便宜”，不懂筑巢引凤，不懂领导人才。
7、不好学、不上进、抱怨多、投入少；比较多，做得少；依赖多、想得多，方法少。
8、想尽办法获得厂家支持，拿到支持装在自己口袋，不用于客户开发，总想“借腹生子、借鸡生蛋”。
9、发展到一定的规模就遇到“创办人的陷阱”，对于人才的需求是既想“能人”又怕“能人”10、凡是亲力亲为，不懂授权、不懂控权、不与厂家共进退共发展。
二、经销商生意难做九大困惑：1、客户到处比价格、比政策、比资金支持力度；2、销量多赚不到钱，利润少、成本高、竞争大；3、赊帐多收钱难，不敢投入；4、留不住人，招人难、管人难、留人更难；5、想建团队，但找不到合适的人；7、担心投入没有回报，担心一夜之间回到“解放前”；8、想做促销不知如何下手，经营与管理技能不熟悉；9、同质化产品多，如何卖？三、零售加盟商的九大困惑1、竞争越来越激烈、库存压力越来越大；2、顾客越来越挑剔、品牌越来越多，同质化的促销越来越严重；3、产品品类不能满足店铺和顾客的需求；人才越来越难找、想多开一个店找不到人；4、大品牌做促销，价格直逼我们，大品牌走股市，我们要赚生活费；5、不懂如何做活动，不熟悉店铺运营管理，代理商又没有给我们系统的培训和辅导；6、产品销不动，利润越来越少，店铺盈利能力低，成活率小，哪敢再开店；7、期望有一套“终端店铺盈利模式”能让自己活得更好一点；8、现在生意真不知道如何做？“前途”“钱途”一片迷茫。
如何做好经销商老板上海维优徐芸主要包括4方面内容：1.如何做好一个老板？老板和店长的不同；老板和店长的关系；做好店面，老板的作用何在？（是不是一定要老板亲力亲为，细化，程序化每个细节，甚至是自己去做具体的事情才能把我们的店面做好。
）2.老板的三个基本功；店长的选择、考核、培养和考察。
3.如何用制度处理好和店长的关系：怎样的制度和流程可以加强对店面的管理和制约，又能调动人员的积极性（防止出现店长感到无空间而离职或因失控而架空老板或自立门户）4.客户经营：如何加强公司对客户的控制，并且提高客户的再利用率，从而提高产品的种润。
我们在2001年刚着手做店的时候因为没有经验，尽管想了很多的方法，自己也花了大量的时间和精力可还是存在着飞单、员工不积极、丢东西、客户流不住，量和利润都上不去的现象。
在一次次的调整后我们终于想出了解决上面的这些问题具体办法，着手改进之后各方面都取得了飞速的增长。
就说量吧，我们从最早一个店每月三五十台，到前年开始每个月的量都稳定在150台以上，今年的一月份开始我们单店THINK笔记本的销量突破200台，最高达到280台。
这个成绩三年前是我们想都不敢想的，而我自己反而越来越轻松了。
可以有更多的时间和精力去考虑公司的发展。
总结所有的改变可以用一句话来反映那就是：“授人以鱼，不如授人以渔”。
细看那些做得好的店面都是老板一直参与，正真是一个店经理的角色才有可能解决我以前碰到的问题，那如果有人可以替代我们也一样可以把店做好。
所以选人，培养人是首要的工作。
这个人要具备四个最起码的条件：1.一定要有做销售的经验。
2.平时工作中的执行力，和工作主动性较高（简单来讲就是对公司安排的工作无论碰到什么样的困难是不是会想方设法得去完成，没有完成的话会自己找原因，而不是找借口）3.有没有提升自己的欲望，对权力的渴望。
（这点很重要只有这样的人才会在意成败，努力去管理控制他的下属）4.对公司发展计划，企业文化的认可，在客户中的口碑。
有了这样一个人，要让他把这个职位的改变看作是和公司的合作，是他更深的参与公司发展和管理的机会。
接下来就要了解他自身需求了，根据他的需求制定相应的考核奖励办法。
这个奖励的尺度要控制在：年总体水平比行业同等水平要略高，最好能略高过他自身的期望值。
但不要是具体的数字更不要每个月平均发放，而是给他一个公式，这个公式和门市的业绩（最好是净利润和费用挂沟）。
比如告诉他门市的固定费用是多少，变动费用又会是多少，怎么产生的，让他明白怎么样可以省费用，但真正的操作由他自己决定给他设定费用的上限，每个月让财务给他真实的收入和费用明细。
由他自己制定门市店员的人数，考核方式福利待遇，人员的去留，按公司大的要求来制定门市的规章制度，由他自己规划市场费用的使用方法。
只有给了他充份的权利才有可能把人管好，并且责权清晰。
那大家可能要问，这是不是等于承包给他了呢？其实不是，公司在更高的一个方面来控制。
比如：1.所有费用的使用都必须要有预算，并要省批通过。
2.在门市安排一名库管兼出纳。
专管钱和物。
3.要有和公司完全一样的销售操作流程4.尽管门市采购配件很容易，但我们要求采购一定要有公司来统一集中安排，除极少数的不常用的配件由他们自行购买。
但是不允许挪用货款支付，结算必须经公司统一支付，并由公司采购人员审核成本。
5.门市聘用的新人要在公司通过一周左右强化培训。
6.每周和公司财务对帐，公司的财务不定时的去店面突击盘点7.门市出样销售的任何产品都必须通过公司同意。
出样产品均要入库。
有了这些之后就是碰到具体事情后公司应该怎样的支持，从一名普通员工到部门主管，一开始最正常的想法就是不能犯错，尽快提高业绩证明自己的能力。
但实际是不太可能的，所以我们最初对他的要求就是大原则要做到，其他方面鼓励他有想法、鼓励他作尝试、并且允许犯错，出错之后督促他总结教训。
告诉他有改变，有行动才会有进步，最初阶段业绩有下滑也是非常正常的。
一开始要多和他交流想法，发现他走弯路了要及时的提醒。
教他看问题的本质。
比如: 刚开始的时候他对老的店员从销售能力方面分了几个级别，他非常想留住那些有能力的，以保证业绩不下滑，拿做得差得开刀。
可几周以后他自己感觉真正不能配合，不安要求做事情的恰恰是那帮做得还可以的员工。
他们也非常了解他的担心，所以有势无恐。
这样他开始困惑了，一方面想把不能配合的员工砍掉，一方面又担心这样业绩差了不好给公司交待。
我们了解情况后明确告诉现在门市的业绩是公司所不满意的，那留在公司的员工并不一定是真正好的员工，即便他有能力可是不能配合工作就会起反面的作用，影响更不好，反而是先拿做得好得开刀，才能让其他人真正了解公司的决心，如果有人故意捣乱，使得业绩下滑公司会出面表示更大的支持。
这样既给他减了压，又帮他下了决心。
后来不出三个月门市的所有员工的精神面貌都有了很大提高，在二个月的业绩下跌后第三个月比以前提高了30%.这给大家都带来了很大的信心。
当然不是所有人都应该肓目支持的，最开始的过程是一定要看的，要关心他是不是有想法，他有没有可被培养的潜力。
但是我们第一次改革后选的店经理只用了2年多，就换了。
原因有几个: 1.他本人不断在比较现在和过去和差别，骄傲并很满足于自己现在的成绩。
2。
工作开始懈怠却在收入上有了更高的要求，不好意思提出再提高提成，就一直说要回公司，门市太辛苦影响了身体健康。
这又让我们开始反思之前在对他的培养方面缺少了什么。
那就是对他进步后的夸奖太多了，一直认为水太清则无鱼，对他的一些小毛病没有及时指出，以至于他自我感觉极其膨胀。
认为门市少了他就不行了。
而实际上通过两年多的管理门市的所有员工已经和之前有了很大的不同，完全习惯公司的所有要求。
但人都是有惰性的，他作为第一线的管理者不再有高要求，那想再提高就很难了。
所以我当即决定替换他。
但是该有什么样的人来接替呢？现在所有的员工都看到这个位置的主管的权利，一定有很多人想要来做。
那我们就从门市选定了两位后选人，让他们竟争，看他们分别承诺的指标是多少，所有过程都是公开的，最后选定了一位，我们不再象以前那样允许他有业绩的下跌，而是在最一开始就告诉他只有三个月的试用期，如果不行我们就把机会给其他人。
而且更强调公司能够拥有这样一个店面所要付出的代价，他的一切进步和这个大前提是分不开的，让他认识到如果离开了那样的平台那他再怎么做都不可能有这么好的机会。
当然在收入方面还是很以前一样，可因为业绩指标提高了，工作难度相对也会比较高。
而且在用人方面提醒他要注重保留老的好员工，以能力去赢得尊重。
在后面的工作中我们发现他特别认真的对待每件事，自觉得放弃休息，经常和部门员工一起活动，改变了很多细节上的做法，在提高客户的购买率上下了很大的功夫。
以下是他做的一些店面的改变：（会提供一些照片）这些改变非常适合销售的提高，如果没有长期的门市工作经验和仔细的观察是很难做到的。
第一个月的业绩就上升了20%，很快为自己树立起了威信。
我们看到了这种培养主管的方法（给他空间，给他工具，让他自己想方法，决定细节，他才能在不断变化的市场环境中快速反映及时应变，提高效率。
）从改革一开始，公司也出台了好几项提高门市员工积极性的特殊政策，先要承认门市员工的工作强度要大过其他部门，是比较辛苦的，肯定了他们的工作性质后就从这方面下手支持：1.每个月给一到二次的提前下班，由公司其他部门的销售去顶班，下班后可以提前回家，或由公司出一些费用让他们搞些活动。
2.公司员工每年有三—--五天的休假，可门市销售有至少7天，门市主管有两周，如果不休可以换成钱。
3.每年在门市选出优秀的员工给予旅游奖励。
4．门市销售每天有两顿的吃饭补贴。
5. 设立一些惊喜的奖励。
即时肯定他们做得好的地方：比如在淡季时超额完成任务的销售、提出建议的（不管是不是采用）让他们觉得虽然离公司很远，可小小的成绩公司都能看得到。
6. 做得好的员工可以有更多培训和提升的机会。
这些福利是很多其他公司所没有的，他们有了比较就更觉得公司在为他们着想。
当门市业务正常化后，我们就开始统计每个月门市购买的不同类型客户情况。
因为THINK的笔记产品是属于所有品牌中最贵的一个牌子，占有了大量的企业用户，而且真正有优势产品也在中高端的型号，利润的产出也在这部份机型和企业客户中最有机会，但第一次购买在激烈的竞争下利润也不高，只有让客户认可了我们作为经销商的价值后才有可能做出利润。
怎么和其他公司产生差异是我们一直在考虑的。
经过统计我们发现平均每个月企业用户占了所有销量的40%，而怎么在这40%的企业用户中筛选出有价值的呢，我们采用了两次回访的方法。
购买后的第二天，公司会让经过训练的商务对所有购买记录作第一次回访，了解客户的具体信息，对门市销售的满意度，核对收到的产品，并了解企业用户所属行业和企业性质。
然后将有效的信息提供给客户部门做进一步的跟踪和回访，一般第二次回访会在十天到两周内完成，由销售了解更多的信息对客户做出初步分析后分类，决定接下来的关心频率，尽量争取上门拜访，这样更能确认客户的价值。
努力让客户的第二次购买直接来公司，并让客户体会到我们的服务和实力。
一般通过几次的筛选后每个月平均可能得到的有效客户数在38-40家左右。
一年积累下来也是不小的数字了，就算其中只有10%的用户最后反复购买了，一年也能有不小的收获，现在这块已经成为我们公司的新客户来源，后劲也很足。
由此我们还获得了好几个大单，和服务外包的项目。
（一般喜欢直接在门市购买的企业用户，要么对我们这行不熟，没有固定的IT，要么公司不大，或者是刚进上海市场的外地公司、外资企业。
这种客户最容易切入，一但建立了合作之后忠诚度也较高。
如果这类外企用户发展壮大后还是会把我们作为他的固定供应商）销售利润也得到了很大的提高。
其他提高利润的方法还有一定要清楚THINK是高端产品，有能力购买这类产品的人对周边产品的要求也会比较高，所以我们的店面所有配件都会选用大品牌，高价格的产品或原厂产品。
还要有充足的相关原厂配件，比如底座、高规格电池、内存等，不要不敢买这此配件往往他们也是利润较高的。
产品经理会配合不同阶断的客户类型不同组织相应的型号，避开竞争非常激烈的产品。
设计多样的促销活动，模糊产品的成本。
总结我们的经验，公司要能逐步上规模，合适的人，合理的方法，各部门的配合就是关键。
