公司绩效考核体系的设计方法

• 就事论事的多，与管理导向、战略导向联系的少。往 往把评论员工的性格与习惯与其工作过程相联系。
• 2.员工绩效水平的差异
源自文库
• 员工绩效差异：高水平与平均水平
工作类别
高绩效与平均的差异（％）
蓝领工人
15
办事员
17
工匠
25
事务性管理人员
28
专业技术人员
46
非保险类销售人员
42
保险销售人员
97
• 注：1990年J·E·Hunter发表《应用心理学》文章
• 评价信息的来源与用途
用途
考核信息来源 直接上司 同事 下属 自己 客户
人事决策 适合 适合 不适合 不适合 适合
自我发展 适合 适合 适合 适合 适合
人事研究 适合 适合 不适合 不适合 适合
• 若决定奖金合理发放，应选择反映员工工作结果的标 准来进行评价。
• 若为了安排员工参加培训或进行职业生涯规划，就应 选择工作知识等员工个人特征为评价标准。若要剔除
2.7 15 2.6 17 2.6 17
（战略导向） HR 系统监控 团队、部门业绩评价
2.0 20 4.0 10
管理过程与 员工间评价 （管理导向）
薪酬管理 个人绩效的确定 不合格绩效识别 晋升决策 留用／解聘决策 下岗
5.6 2
5.0 5
5.0
5
4.8
8
4.8
8
3.5 13
员工个人发展 （职业生涯）
• 下属：更了解主管的工作实际、领导风格、解决冲突 与计划能力等，因此对了解工作表现较为有效。为了 防止报复，常采用匿名办法。
• 自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决 策。
• 客户评价：有助于为晋升、工作调动和培训等人事决 策提供依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。
• 2. 评价信息从何而来：考核目的不同，信息的来源也 不同
不同员工的不同绩效管理方法
• 一、绩效考核体系的基础
• 容易出现的问题
• 员工绩效水平的差异
• 绩效评价的目的与导向
• 有效业绩考核系统的标准
• 1 . 容易出现的问题
• 要求直接上司对员工评价，但接触很少，了解信息有 限。易对员工知识多少 、印象好坏作为评价标准，而 不是依据完成任务情况。经理人员实际上不清楚对员 工作要求，员工不明确绩效评价标准。
• 有效性：有效指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺 陷指的是一种绩效衡量系统不能够衡量出所有各个方 面。如考察大学教师考察科研成果而不是教学工作。 受污染是指衡量系统与绩效或工作无关。如用实际销 售数字来衡量完全不同地位范围从事销售员工的绩效。
• 可接受性：只有得到管理人员和员工的支持才能推行。 他们对评价系统的态度很重要。一般而言，有效性与 一致性高的评价体系要耗费太多时间与成本，从而不 愿接受。是否可接受，也与他们感知到公平性有关。 公平性包括程序公平、人际公平、结果公平，它们对 PE含义如下：
我、客户。
• 直接上司：较为熟悉、较好地将员工工作与部门或整 个组织目标联系起来，但往往有个人偏见、个人冲突 与友情，克服这一缺陷的办法是上司的上司检查和补 充考核结果。
• 同事：具有上司无法观察到的方面，尤其在办公场所 分离时，同事评价对员工业绩评价最精确，对员工发 展计划的制定非常适合，但对HR管理决策不适合。 缺点是由于在奖金分配、晋升等存在竞争易产生不和。
• ─管理导向性──将组织的短期目标或阶段性目标在绩 效评价中加体现，不同时期的管理重点，有着不同的绩 效考评导向。
• ─员工个人发展导向──绩效考评有利于员工满意度的 提高，绩效的改善、职业生涯的发展、人格完善。
• 最主要的20种目的用途
目的
具体项目
评分 排序
企业系统维护 与变革
HR 计划 管理结构的加强 发展需要
• 3. 绩效评价的目的与导向
• 不同的目的需要不同的信息收集方法。
• 导向性：战略导向性、管理导向性、员工个人发展导向 性。
• ─战略导向性 ──员工的工作活动应与组织目标相联 系。实现某种战略应需要什么样的结果、绩效行为，个 人特征，如何设计、实施与反馈这些结果行为与特征。 而且当战略调整时，导向更应得到强化。调查发现，仅 有13％的公司有意识地强化这点。
• 评价标准不稳定，部门之间有差别，有的非常严，有 的非常宽。
• 个人价值观、偏见影响标准执行。一团和气易出现 “轮流坐庄”，好的受压制，差的得偏袒，易出现 “中心效应”或“优等效应”或劣等效应。
• 积极的正面的易反馈，负面的──恰恰对提高业绩重 要的却不愿反馈。因此，完全客观和精确的PE总是很 难的，一是信息太多；二是总是在人际关系、业绩与 具体人之间平衡。
绩效反映 员工优缺点确定 转岗与任务安排 个人培训需求确定
5.7
1
5.4
3
3.7 12
3.4 14
个人在组织目标中发展 4.9
7
组织培训需求
2.7 15
• 4. 判断业绩考核系统是否有效的标准
• 有效业绩考核系统的重要性：对USA3500家公司调查 显示，有30％－50％员工认为无效的。
• 标准有：战略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。
• 战略一致性：绩效管理系统引发与组织战略、目标与 文化一致的工作绩效程度。如一家客户服务的公司， 其PE系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评 价。应该与企业的核心能力联系起来，如资深技术人 员的流动率、团队的领导与合作等。
• 敏感性：具有区分效率高的员工与低员工的能力，否 则是无效的。
• 可靠性：评价者判定评价的一致性，不同的评价者对 同一员工所做的评价应基本相同。研究表明，只有来 自组织中相同级别的评价者才可能对同一名员工的工 作业绩得出一致性的结果。H·R ·Rothstein对79个 企业的将近1万名员工调查显示，两个评价者通过观察 同一员工做出的评价结论相关性为0.65-0.73。
公平类型 对 PE 重要性
含义
程序公平
开发
·给予管理者与员工参与机会 ·对不同员工采取一致性标准
人际公平 结果公平
使用 结果
·使得评价者误差和偏见减少到 最低程度
·及时全面的反映 ·允许提出质疑 ·就评价标准与报酬问题与员工
交换意见，告诉其公司对其期 望。
• 二、绩效考核体系的设计 • 谁进行评价 • 评价信息从何而来 • 评价者应作何种准备 • 业绩评价标准的类型有哪些 • 业绩评价的周期 • 1.谁进行评价：不同信息具有不同效力。 • 参与评价的人员有：直接上司、同事、下属员工、自