HD公司绩效考核体系设计
HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题
HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题：
一、考核的目标设定不合理
考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标
遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性
1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更
加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。
三、考核结果使用不全面
1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。
2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。
为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业，
报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上
还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。公司在劳动力价值和价格方面出现了背离，这具体表现在分配上的平均主义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节。体现不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。四、未形成与绩效管理相配套的政策、制度支持
HD 公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身，没有将绩效考核放在绩效管理体系中考虑，也未关注其他相关政策，因此出现了诸如考核过程中各个部门相互推委、员工对考核走过场等现象。绩效考核是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间持续的双向沟通。同时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业的其他策略和政策结合起来，在时间上、空间上和员工之间取得一致性，才能有的放矢，发挥积极作用。
总之，HD公司目前的绩效管理在考核制度、考核过程和考核结果方面均存在不足。
问卷调查显示：员工对目前的绩效管理的效果表示不太认可，不认可率达75.2%，如图：
7.0%27.4%17.8%不认可不太认可基本认可认可
47.8%．
第二部分 HD公司的绩效体系设计
在前面我们已经对HD公司绩效体系存在的问题进行了分析，在HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建基于
明晰的企业战略的绩效考核体系。
一、实行分层分类的绩效考核
为实现有效的绩效管理，考核应具有针对性，根据各部门、单位、员工的工作性质不同，应采取不同的考核方式。HD公司属国家大一型施工企业，业务成长主要围绕一个个项目来开展，根据这种状况，对HD公司的考核主要分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门和团队（含从事工程管理的项目经理部和从事工程施工的专业公司）及员工个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项目经理部内部考核和专业公司内部考核。
二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计
在对HD公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平衡记分卡的思路，从领导班子、部门（团队）和员工三个层次分财务类、内部运营类、顾客类和学习发展类四个方面设定指标。如项目经理部设定财务类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具管理等指标，顾客类的业主满意度指标，学习成长类的员工成长指标等，每一个指标根据需要设定二、三级下级分解指标。为便于操作，每个指标设定解释性的指标词典，根据不同的指标性质采用如一、二维量表评价法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行解释。
指标词典示例如下：
指标名称机具完好率指标定
考核项目部机具检查完好状测量目
指标解业务流程指指标性季度指年度指
子项
权重范
减分计算公备季度、年均采用此评分标准，从总项目中减分
数据来项目管理
数据核数据基人力资源数据收
统计周季年
一、二一二类设一二类设一二类设一、二类设备好率达60设备完下70-7575-8060-70
以上800低60以下分点分点，具管理这一总分点，1.核指标项得分
一票否
三、绩效考核流程综述
HD考核包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几个环节。流程如下表所示：
子流程子流程描述输出结果时间结点
考核者和被考核者双方对后者应该考核周期开始实现的工作绩效进行沟通，并将沟《目标责任书》绩效计划 1
通的结果落实为订立正式书面协议之前
的过程
在考核周期中为使下属或下属部门绩效目标回顾与考核进行中绩效辅导 2
达成绩效目标而进行的辅导跟踪
绩效评估《述职报告书》、考核周期结束对实际绩效与计划绩效间差异的正3
式评估，目的在于探寻如何改进和《绩效面谈记录后
表提高今后的绩将考核结果应用于工资绩效奖金考核结果处理结果应绩效评估4
分晋升、培训、职业发展
对本周期绩效管理的全程进行评绩效分和分析，作为改进下一周期工作《绩效分析报告绩效评估5
指导1、绩效计划的制定
绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。本绩效管理办法中，根据考核周期将绩效计划分为年度绩效计划和月度绩效计划。
绩效计划流程表
子流程子流程描述输出结果
确定关键业绩指标、重点工作目标、工作能确定指标结被考核者指标结构 1
构力三类指标所占的权重
