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激励经典案例在工作和生活中，我们时常需要激励自己或他人，以达到更好的表现和成就。
激励是一种重要的管理和人际关系技巧，可以推动个人和团队实现目标。
本文将介绍几个经典的激励案例，以启发读者在实践中灵活运用激励策略。
案例一：亨利·福特的激励之道亨利·福特是现代汽车工业的先驱者之一，他成功地采用了一种激励方式，使得福特汽车成为世界上最大的汽车制造商之一。
福特实行了高薪激励政策，每天工作8小时，而不是当时流行的10小时。
这种政策不仅提高了工人的积极性和效率，也确保了员工的工作与生活平衡。
福特的激励之道使得员工更有动力参与生产，为公司的发展做出了巨大贡献。
案例二：乔布斯的激励策略另一个经典的激励案例是乔布斯，他是苹果公司的创始人之一。
乔布斯激励员工的方式主要是通过激发员工的创造力和激情。
他提出的“为了改变世界而工作”口号，使得苹果公司员工充满了使命感和归属感。
此外，乔布斯注重员工的培养和发展，鼓励他们不断学习和创新。
这些激励策略促使苹果公司成为全球最有影响力和创新力的科技公司之一。
案例三：谷歌的激励文化谷歌是当今世界最著名的互联网公司之一，其激励文化成为无数企业效仿的对象。
谷歌采用了一系列激励措施，例如给员工提供优厚待遇和福利、提供丰富多样的培训和发展机会、鼓励员工参与创新项目并奖励出色表现等。
此外，谷歌创造了一个开放和自由的工作环境，鼓励员工展现个人才华和创造力。
这种激励文化促使谷歌成为全球最受欢迎和创新力强的企业之一。
案例四：迈克尔·乔丹的激励精神迈克尔·乔丹是NBA历史上最伟大的篮球运动员之一，他的成功不仅来自于卓越的天赋，还来自于他一直以来的激励精神。
乔丹以身作则，给团队成员展示了专业态度、奉献精神和团队合作的重要性。
他也经常鼓励和激励队友，带领芝加哥公牛队在90年代连续夺得6个NBA总冠军。
乔丹的激励精神不仅影响了他的队友，也影响了整个篮球界和世界各行各业的人们。
案例分析1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：(1)限制因素原理（木桶原理）福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。
(2)许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。
显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。
(3)灵活性原则计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。
(4)导向变化原则导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。
本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。
做计划时应注意：在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。
艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
亨利．福特统治下的福特公司（根据《福特家族》一书相关章节编写——选编者）关键人物亨利．福特（1863~1947），即亨利一世，福特公司的创始人，到1946年为止一直是福特公司的实际掌门人。
爱德塞．福特（1893~1943），亨利．福特的独生子，持有福特公司41%的股份，任福特公司总经理。
哈里．贝内特（1893~1974），福特公司内务部部长，1946年被亨利二世（爱德塞之子、老福特之孙）清除出福特公司。
A、亨利．福特与福特公司福特公司是世界著名的汽车制造公司，在二十世纪前期在整个美国甚至整个世界的汽车制造业乃至整个经济体系中有着举足轻重的地位和作用。
福特公司将泰勒的科学管理方法（特别是工作分析）引入到生产制造领域，率先建立了有利于机器化大生产的流水线作业方式，极大地提高了汽车生产的效率，汽车产量爆炸式增长，价格也大幅度降低。
在二十世纪初期，汽车的价格大约是每辆4000~5000美元，相对于当时一般蓝领工人每天1美元多一点的工资而言，是可望而不可及的奢侈品。
但是，福特公司在生产规模不断扩大的同时，将产品的价格不断降低。
到二十年代左右，其最具代表性的T型车价格仅为395美元（这也迫使其它汽车公司不断改进生产技术、增大产量，并同样大幅度降价），而与此同时，福特公司的工人的工资是每天5美元或者更高。
于是，福特的工人驾驶着福特汽车到福特公司上班成为美国汽车城底特律一道靓丽的风景线。
在福特公司的影响下，美国汽车工业迅速发展，汽车作为一种交通工具迅速普及，使美国成为汽车上的国家。
福特公司所取得的这一切，应该归功于亨利．福特（亨利一世）。
这位出生于普通农民家庭的汽车大王，至今仍然是人们所津津乐道的传奇式人物。
凭借对汽车的狂热信念和对成功的执着追求，亨利．福特将自己的一生都献给了汽车。
经过顽强的努力，克服了各种困难，终于成为美国最大的汽车制造商，其T型车的生产量和销售量达到不可思议的1500万辆，公司的员工规模超过10万人，从而建立了庞大的福特王国。
（汽车行业）福特汽车的人员管理特汽车的人员管理亨利·福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像俩家X公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
"亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，X公司职员消极怠·工的局面。
首先贝克以友好的态度来和职工建立联系，使他们消除了怕被"炒扰鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见，且积极耐心地着手解决壹个个存在着的问题。
贝克仍和工会主席壹道制定了壹项<<雇员参和计划>>在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
兰吉尔载重汽车和布朗I型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前，X公司大胆地打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见。
工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了;其中542项，其中有俩项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在壹个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:"为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?"这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另壹位工人建议，在把碎身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既能够使车身和底盘俩部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
福特是美国汽车制造业者和科学管理实践者，流水线大量生产方式的倡导者。
福特汽车公司之所以具有强大的盈利能力，保持了良好的发展势头，与其创立的独特的人力资源管理不无关系：员工创新及协同能力的不断提高，大大增强了企业对环境的适应能力和竞争实力。
一、福特一世衰落时期：成功：福特公司在汽车工业技术方面不断取得领先地位。
失败：独断专行、刚愎自用。
把人看成是“经济人“，工人是为了追求高工资，资本家是为了追求最大利润，却忽视了人的因素，导致组织不和谐，企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，难以主动参与企业经营和管理，积极性，主动性受到抑制。
最终导致管理失败，企业亏损。
二、福特二世衰落时期：把人视为“社会人”，认为从人的行为本质中激发动力才能提高效率。
行为科学理论的出现，弥补了科学管理理论的不足，为管理学科的进一步发展输入了强大的动力。
行为科学强调人的行为，认为人的需要有低级和高级的区别，其目的是为了达到自我实现的需要。
成功：福特二世重视人性要素，研究职工心理需求，采取善意批评的方法，打消员工顾虑，正确引导其改正错误及认识自我，虚心听取员工意见，积极沟通。
采用相互教育的模式，将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他们共享的一种学习机制。
这种机制有效的实现了员工之间的沟通，增强其对企业的认同感。
更重要的是通过不断的信息共享，问题探讨，经验交流，在最大程度上增强了企业的整体竞争实力。
失败：过于强调人的作用，忽视了经济技术方面的考虑。
福特二世同样刚愎自用、我行我素、在经营决策和经营方式上有所失误，导致“一个拥有无限家庭权利的君王见上帝去”。
三、福特重整旗鼓：福特公司开始了新的、现代的管理时代。
策略：废除“史前时代的哲学”的管理，动员广大员工参与企业管理，改组高度集权模式，实行职能分工，重视教育培训，从而充分调动各层次员工的积极性，使发挥其最大的潜力。
摆脱福特公司的经营危机。
总结：管理实际上是让组织中所有人朝着同一个目标或者防线努力。
福特公司的人性化管理编译/罗先凤福特公司（Ford）是世界第二大汽车制造商（2008年丰田超过通用成为最大的汽车制造商）。
1903年由亨利•福特（Henry Ford）先生创立创办于美国底特律市，现在的福特汽车公司是超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
1999年，《财富》杂志将亨利•福特评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。
亨利•福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者，在世界各地30多个国家拥有生产、总装或销售企业。
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特（Ford）、林肯（Lincoln）和水星（Mercury）。
此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（Ford Credit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（Quality Care）。
这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有巨大的价值。
福特在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。
福特公司的“人性要素”亨利•福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲：“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工。
从而减轻员工心理压力的同时，建立积极的工作氛围。
然后，贝克虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
从而让员工和管理人员为了彼此的共同利益而同舟共济。
1976年，福特汽车公司推出了EAP项目，当时的主要目标很简单：杜绝工作场所的酒精滥用。
原因是了解到一些公司40%的工业事故都与物质滥用有关。
1.员工参与计划——让员工和管理者团结一致80年代，公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，使福特有了大转机，让福特的员工和管理层紧密团结在一起。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”，即让员工参与到决策过程，让员工能够发表自己的看法。
该计划让员工投入感、合作性不断提高，并使企业收获了不菲的利润。
福特现在一辆车的生产成本减少了9美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通。
这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。
如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。
2.尊重员工，用心交往，获得认可“生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于员工及其领导人之间的那种充满人情味的关系”。
这段话揭示了这样一点：人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动－－爱你的员工，他会加倍地爱你的企业。
要使员工真正地感到自己是重要的。
贝克经理在谈到自己对于员工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
”所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样一来，员工们会以更加高昂的士气去进行工作。
要认真倾听员工意见。
工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。
福特公司曾经向员工公开账目，这一作法使员工大为感动。
实际上这种作法对员工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。
这就是坦诚关系的妙用。
3.全员参与生产与决策这一点是福特公司在员工管理方法中最突出的一点。
公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。
“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。
“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。
对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。
这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。
新时代的员工帮助计划如今，福特的EAP已经跨越了三十多年，这期间发生了很多变化，但其核心使命——帮助员工改善他们的生活和保持就业——一直丝毫没有动摇。
1.员工的待遇从某个角度来说，企业资本家和员工分配不平衡是一个难以改变的事实，因此，老板和工人经常会站在对立面。
福特公司通过一定的措施把老板和员工之间的关系描绘成合伙人的关系，并且用他特有工资制度改革来传达这种理解。
福特先生提出，三类员工可以得到额外的报酬：一是独自承担养家糊口的成年男性；二是生活简朴的21岁以上的单身男员工；三是独自抚养一些亲属的女员工及22岁以下的男员工。
这虽然让人有些匪夷所思，但是因为他的措施无一不是在强调人的责任感，为了让有责任感的人无后顾之忧，全身心地投入工作，他支付这个成本是值得的，所以福特能够让自己的员工更有责任心，让有责任心的员工更愿意为这个企业付出自己的劳动力。
除此之外，福特的员工还享有一些其他的福利待遇，比如在生活中，福特的员工购车不仅能够享有公司的一次性购车补贴和月度津贴，还可以申请免息购车贷款。
2.员工的健康福特的健康保护服务也是值得称道的。
福特公司不但会为员工创造健康安全的工作环境，还会定期邀请相关领域的专家针对特定的疾病，如艾滋病、肝炎、非典型性肺炎和禽流感等疾病，为员工提供及时有效的健康培训和疾病预防讲座。
这不但体现了企业对员工的关爱，同样也帮助员工提高了健康意识，为员工健康工作提供了保证。
3.员工的工作与生活平衡为平衡工作和生活，福特为员工提供了丰富的业余活动机会。
比如户外拓展训练、福特年会等团队活动。
除此之外还有汽车试乘试驾、福特家庭日、健康讲座、慈善义跑、场地锦标赛等活动。
福特公司还有一种弹性工作制，即在合理安排工作进度的前提下，员工可以自由选择工作时间，自行安排工作计划。
4.员工发展为员工制定与公司发展相结合的工作目标。
对员工的关爱最直接体现在对员工个人职业发展的关注。
福特汽车有限公司某分公司的人力资源部经理Graham先生向员工介绍：“每年年初，公司为每位员工制订详实的工作目标；年中和年末，主管经理和员工一起对工作目标的完成状况进行评估。
而且，员工的个人发展计划会与公司整体的发展目标有机结合，使员工在实现自我成长的同时，也融入公司的发展。
”让在岗员工参加培训，为员工提供提升自我的机会。
“你知道吗？去年，福特南京共派遣了30名中国员工前往北美、欧洲和澳大利亚等地参加各类培训。
虽然今年的计划还没完全制定好，但已经确定了20多个名额派赴海外培训。
参加这样高质量的培训，对员工的发展会有很大帮助。
”Graham先生介绍道。
福特公司为员工提供4类、近40门课程的全方位培训。
包括基本的“平台培训”，“技能提升培训”，“领导力与管理培训”等。
其中第一部分的平台培训包括基本的新员工入职培训、安全培训等课程，主要是为了让员工充分料及公司文化。
第二部分的培训包括有效演讲、沟通技巧、项目管理等近20门课程，主要是为了提升全体福特员工的工作绩效。
而第三门培训课程则是为了培训各级管理人员的管理水平和沟通能力，课程内容包括绩效管理、团队建设、督导技巧等。
除此之外，各个不同职能部门还会针对性地进行一些像商务礼仪、公关知识、计算机技术应用、英语能力等技术类的培训活动。
如今，支持员工幸福感的东西变得更为复杂，因此福特公司的EAP也一直在进行与时俱进。
比如，福特公司帮助员工应对其他新兴的压力，如照顾年迈的父母，已经成为最受欢迎的EAP服务。
三十多年来，福特公司的EAP项目发生了很多变革，也根据时代的变化进行了很多创新。
但是，福特公司的EAP项目的目标始终不变，那就是为员工提供关爱和帮助，从而让员工爱上在福特公司工作、使员工与公司管理者的关系更为融洽、保障员工的身心健康，从根本上提高生产力。
