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《运营管理》期末考试复习大纲一、判断题1 联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域。
（√）2 典型的社会组织只包括盈利性组织。
（×）3 典型的企业组织包括两项基本职能：运营管理和营销。
（×）4 MRP主要应用于流程式生产。
（×）5 运营管理的实质是在转换过程中实现价值增值。
（√）6 运营管理的目标是高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品或提供满意服务。
（√）7 运营系统包括各种不同技能的人、各种不同的机器和厂房以及能够正常运转的资金。
（√）8 运营系统的设计只包括生产运作设施的选址。
（×）9 运营系统的运行，是指在现行的运营系统中，如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品或提供满意服务。
（√）10 运营系统的运行主要包括计划、组织与控制三个方面。
（√）11 工艺流程对于提升公司的竞争力影响不大。
（×）12 项目型流程适用于高度标准化的大量产出。
（×）13 连续性系统应用于生产独一无二的产品。
（×）14 设施布置的三种基本类型是产品原则布置、工艺原则布置和定位布置。
（√）15 查德.穆泽提出了著名的网格图法。
（√ ）16 设施选址就是确定在何处建厂或建立服务设施。
（√ ）17 量-本-利选址分析是选址方案评估的重要方法之一。
（√ ）18 库存只是制成品库存。
（ × ）19 独立需求库存与相关需求库存没有区别。
（ × ）20三大基本库存模型是经济订货批量模型、经济生产批量模型和数量折扣模型。
（√ ）21平均库存水平与年订货次数成反比。
（√ ）22 产品结构文件即物料清单文件 。
（√ ）23 企业资源计划(ERP)是由美国著名的咨询公司Gartner Group公司于20世纪90年代初首先提出的。
（√ ）24 福特汽车制造公司建立了世界上第一个典型的纵向一体化的管理模式。
（√）25 哈瑞斯在1915年最早提出了经济订货批量模型。
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
团队管理理论述评（一）[摘要]团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。
团队管理理论的主要观点：1.组织采用团队管理的原因要从两方面考察。
2.维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。
3.团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。
4.团队管理过程需要一定程度的授权。
5.决定团队工作能否取得成功的积极因素有两个：社会认同和社会表现。
6.成功的团队管理关键在于尊重。
7.团队的有效运作需要成员间的技能互补、角色分工。
8.团队的创新精神需要有一个培养的过程。
团队领导究竟采用哪种领导模式，与一个团队成员的人性假设相关。
对于规模较大的公司，更应当倡导、支持和利用团队来实现组织的目标。
团队管理需要高度重视企业文化建设。
（中经评论·北京）自90年代以来，信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界重视，组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使团队（Workteam Or Teamworking）也成为管理理论的研究热点。
客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。
一、团队及团队管理的基本内涵斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。
并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。
后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
综述亨利·福特是个天生的机械师，他小时候的玩具就是各种工具。
从13岁开始，他修表、修机器，17岁起到一个机械厂作学徒、机械师。
到了23岁，制造经验日渐丰富的亨利·福特开始研制使用内燃发动机带动的交通工具。
这一年他和父亲达成了妥协：父亲给他40亩木材地，条件是让儿子放弃做一名机械师。
“作为权宜之计我同意了。
”亨利·福特回忆道。
他回到农场，部分砍下来的木头建了自己的“婚房”——里头藏了个工作间。
从这段隐居生活开始，亨利·福特作为机械师掌握了汽车生产、装配的关键，后来作为管理者的他熟悉流程的每一个细节。
在回家“消停”了几年之后，亨利·福特开始试验双缸发动机，此时他拿到了一家电力公司月薪45美元的聘书，木头也全都砍完了，从此他告别了农场。
掌握钱袋1896年，亨利·福特把底特律第一辆“汽油马车”开上了大街；1899年8月，37岁的他从电力公司辞职，从此将全部精力投身于汽车事业。
妻子坚定地支持他。
控制企业的钱袋是这个技术专家实现梦想的第一步。
他起初在底特律汽车公司（卡迪拉克公司前身）当总工程师，三年作坊式的生产之后，他再次辞职，决心“再也不受别人的指挥了。
”1903年福特汽车公司成立，资本10万美元，起初他的股份是25.5%。
“尽管有以前的教训，但我仍然想发展一个自己的股权少于控股权的公司，”亨利·福特后来回忆，“不过，很快我又发现自己必须拥有控股权。
”当产量达到一天100辆的时候，有些股东感到强烈的不安，他福特车们试图阻止亨利·福特管理公司。
而他的回答则是：“我很久以前就希望一天能生产1000辆。
”1906年亨利·福特用赚来的钱持有了51%的股权，没过多久又增持到58.5%；到1919年，他的儿子埃德塞尔以7500万美元买下了余下的41.5%股票。
“一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。
”亨利·福特认定，“金融策略是由我的销售策略决定的，我相信薄利多销比厚利少销要好得多。
Ford Service服务体系及特色服务简介“Ford Service”是福特全球统一的高标准服务体系，其核心支柱包括：全球统一的汽车服务流程改善体系──Quality Care、遍布全国的经销商网络、专业化的技术队伍建设、个性化的客户关系管理，以及优质高效的零件供应体系。
这五大支柱充分保证了标准化流程和专业、人性化的服务所带来的高效率与高质量。
福特Quality Care服务流程改善体系福特Quality Care是福特全球高标准服务体系“Ford Service”的核心之一，形成于1987年，其诞生的初衷是与客户建立良好关系，提高客户满意度。
2002年起，Quality Care在中国市场推行。
经销商通常要花费7-16个月的时间对客户服务的软硬件进行彻底改善，以达到Quality Care的严格标准。
到2010年9月，长安福特的167家经销商通过了此Quality Care认证，认证率超过66%。
在每家授有“Quality Care”标志的福特经销商，客户都将享受到“精准、友善、专业”的服务。
Quality Care作为福特汽车品牌所特有的、经销商服务流程改善项目，包括三个组成部分：12个关键流程，5S和经销商客户关系中心DCRC。
已经在全球超过34个国家得到全面推广。
12个关键流程：12个关键步骤的先进服务流程，涵盖了长安福特服务过程中的每个关键细节，用标准化的操作提高服务质量和效率。
12个关键流程包括：主动与客户接触、客户预约制度、个性化接待流程、菜单式报价/价格承诺、客户关怀、明确车间工作流程、预先检料、维修订单处理和工作质量保证、完工/出票、提供客户信息/交车、服务后客户跟踪、问题解决和预防。
每一个步骤，都有详实的工作内容描述作为依据，切实可行地保证了全国长安福特车主都能享受到全球统一的服务质量。
5S现场管理：包括整理、整顿、清扫、清洁和素养，充分保证了经销商现场运作的准确高效和整洁有序。
100个经典管理案例1. 南方航空公司：要实现快速发展，南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略，迅速开发有利可图的航线，提升品牌知名度，给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司：苹果公司以创新为核心，对市场洞察力极具敏锐性，不断推出新型电子产品，通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司：戴尔公司专注于产品全生命周期的管理，从研发、测试、制造和维修到客户技术支持，通过有效的管理实现生产效率的提升，满足需求。
4. 阿尔卡特公司：阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式，以确保质量和可靠性，把“客户满意”作为管理指标，包括实施多级流程控制，开发客户服务平台，实施精益制造，及时收集反馈数据。
5. 日立公司：日立公司以创新技术为核心，不断优化企业的管理流程，提高效率、降低成本，为客户提供更优质的产品和服务，使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团：荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨，立足本土市场，同时开拓全球市场，实施多元化经营，不断壮大集团规模。
7. 百事公司：百事公司采取经典的市场营销管理模式，以满足消费者对品牌的追求，采用明智的投资策略，快速扩张影响力，大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司：麦肯锡公司注重人才培养，不断循环回报，提升服务质量，提高服务效率，实现可持续发展，增强企业竞争力。
9. 康明斯公司：康明斯公司把智能化管理策略作为核心，建立了全面的内部管理体系，以解决生产经营中的各类问题，从而提高企业效率。
10. 联想集团：联想集团以客户为中心，通过设立服务中心，提供客户个性化的服务，提高客户满意度，改善客户体验，从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司：雪佛龙公司主要以科学化管理为核心，不断优化组织管理流程，通过实施质量管理制度保证产品质量，以期达到客户满意。
12. 施乐公司：施乐公司把创新管理作为核心，把客户需求作为管理的重点，采取多种策略来提升产品的销售量，提高其在市场上的竞争力。
“知己知彼，百战不殆”在企业管理中的应用知己知彼，百战不殆。
语出《孙子谋攻篇》：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
”意为如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来百战都不会失败。
“知己知彼，百战不殆”是孙子兵法最光辉的军事思想，同时他提倡的谋略也是建立在了解敌我双方力量的基础上的，因此我们认为它始终贯穿于《孙子兵法》之中。
何谓“知己”，知胜有五，对自身条件的严格审查和分析，这样才能做好客观的分析，才能知道我方的军事优势何在，以此进行谋略和战术安排。
何谓“知彼”，知彼即对敌方的力量能进行深入的了解，分析敌人的优势和劣势，以做到避强击弱，因敌谋略，采取不同的应战方案。
所谓“知己知彼”即为了“运筹于帷幄之中”，以“决胜于千里之外”。
企业管理也是如此。
商业竞争激烈，企业之间竞争讲究对实际情况进行详细、准确、全面、深入的了解，以进行周密严谨的分析，做出切合企业实际情况的战略和应对措施，以获得竞争的胜利。
企业活动中，市场需要进行商业调查报告，对消费者进行竞争双方产品使用情况的调查，对企业自身环境先知，对竞争对手产品的详细信息先知，那么就可以进行严密的“庙算”，战略也便会取得成功。
下面结合企业案例进行分析一．知己——内部条件分析企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。
企业战略管理目标的制定及战略的选择不但要“知彼”，即客观地分析企业的外部环境，而且要“知己”，即对企业内部的资源、能力及核心能力做出正确的估计。
企业内部条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。
案例：福特汽车公司的内部条件分析福特汽车公司取得了令人瞩目的成就，一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极变革。
