战略历程

格力战略历程格力电器是中国一家知名的家用电器制造商，成立于1991年，总部位于广东珠海。

多年来，格力电器经历了一系列的战略调整和发展，逐渐成为国内外市场上的领军企业。

一、初创阶段（1991-2000年）格力电器成立之初，主要从事空调产品的研发、生产和销售。

在这一阶段，公司的主要战略目标是通过技术创新和品质提升，打造高品质的家用电器产品。

格力电器成为中国空调产品市场的领先品牌，并于1994年在深圳证券交易所上市，取得了良好的经营和财务业绩。

二、多元化战略（2001-2006年）2000年代初，格力电器开始逐步拓展产品线，向多元化方向发展。

公司相继进军电冰箱、洗衣机、小家电等领域，并通过并购和品牌合作方式实现跨界拓展。

通过多元化战略，格力电器进一步增加了市场份额，提高了自身品牌影响力。

三、国际化战略（2007-2013年）2007年，格力电器开始实施国际化战略，加快海外市场的开拓步伐。

公司相继在欧洲、北美等地设立了销售机构和生产基地，并通过品牌推广和市场营销等手段，加强了在国际市场上的竞争力。

格力电器的国际化战略成效显著，公司逐渐打开了海外市场，并取得了较好的经营成果。

四、创新驱动战略（2014年至今）2014年，格力电器提出了创新驱动战略的发展理念。

公司将创新作为核心竞争力，加大研发投入，不断推出具有自主知识产权的高科技产品，如智能家居、新能源等领域的产品。

格力电器还加强了与高校、科研机构等的合作，推动科技成果的转化和产业化。

创新驱动战略的实施，使得格力电器在技术创新和产品创新方面取得了突破性进展，不断提升了公司的核心竞争力和市场竞争力。

五、品牌建设战略格力电器一直注重品牌建设，将品牌作为核心资源和竞争优势。

公司积极参与体育赛事、文化活动等，提升品牌知名度和影响力。

格力电器还注重产品品质和售后服务的提升，不断提高消费者满意度，赢得了消费者的认可和口碑。

随着品牌建设战略的实施，格力电器的品牌价值和品牌形象逐渐提升。

明茨伯格战略历程
明茨伯格战略是一种基于政治、军事和经济条件的整体战略思想，由
德国军事家卡尔·冯·明茨伯格在20世纪初提出，被认为是现代战争理
论中最重要的一种。

明茨伯格战略历程可以大致分为以下几个阶段：
1.早期思考阶段：明茨伯格在1906年左右开始思索战争的本质和目的，并提出“以战争达成和平”的思想。

此时他还没有完全构建出明茨伯
格战略的完整框架，但这种思考成为他后来理论的重要基础。

2.理论构建阶段：明茨伯格在1910年左右编写了《战争》一书，系
统阐述了他的战争理论，并提出了以“重心”为中心的战略思想。

他认为，对方的军事力量构成的“重心”是攻击的目标，通过打击对方重心周边的
关键点，可以达到攻克重心的目的。

3.实践验证阶段：第一次世界大战爆发后，明茨伯格担任德国总参谋长，将自己的理论应用于战争实践。

他通过攻击敌方重要的经济、政治和
军事地点，不断削弱对方的实力，最终导致法国投降和俄国退出战争。

4.后继发展阶段：战争结束后，明茨伯格在纳粹党的支持下，继续发
展他的战略思想。

他将其扩展到政治和经济领域，更注重使用宣传和政治
手段来达成目标。

这一阶段的理论包括了“战争与政治相一致”、“经济
战争”等思想。

总的来说，明茨伯格战略历程经历了从早期思考到理论构建、实践验
证和后继发展的过程，成为20世纪最具影响力的战略思想之一。

《战略历程》阅读心得分享及推荐文/胡守云为什么要做战略？战略如何制定与管理？战略管理的价值、限制和缺陷是什么？我们每年都在做战略，每每到Q4这个时节，都在忙于做下一年的规划和预算，而我们真的对战略的思考足够吗？战略的本质个人认为在于对机会丧失的恐惧，追求组织稳定地生存发展。

战略的执行关键在运营，或者说经营管理的能力，包括资源部署及有效利用，战略定位的贯彻，目标的确立以及策略执行的结果控制。

明茨伯格是管理学的大师，也是战略管理方面的权威，《战略历程》这本书带我们传阅五十年的管理历程，从多个方面展现出战略的特征、限制以及如何运用的思考与建议。

本书是做战略规划者、企业领导者和管理研究者的必读书，可以常翻常新，促进思考，与明茨伯格管理思想家的认知是匹配的。

本书特点这不是一本讲故事的历史书籍，而是探讨战略发展历程、变化及其作用、机制和限制的一般原则和框架的书。

本书以盲人摸象作为暗喻，对10个战略学派进行了描述性的介绍，这10各学派的划分应该是本书作者们总结提炼的吧，似乎已经成为比较同行的一种看法，至少通过本书的阅读对于战略制作的发展历程，以及当代的一些最新进展和发展有了较为全面的框架性的理解。

本书以结构化的方式介绍的10个战略学派的背景、过程、价值贡献、限制约束和适用条件的假设。

本书对于我们了解为什么做战略，战略的价值作用和限制，以及我们对战略的认知、战略形成和执行的控制与管理都会有非常大的帮助。

当然，这不是一本介绍如何制作战略、执行战略和评测战略的实际操作的指导书，这些方面的书已经很多，可以直接寻找类似与“战略管理”、“定位”、“核心竞争力建设”以及平衡记分卡这类的书籍。

主要内容本书共计12个章节，第一章以盲人摸象作为暗喻描述不同的战略学派其实是大象的不同认知视角、方法从而产生了不同的结论，第十二章对整体战略的历程进行总结回顾，并形成结论，并认为战略依然在发展之中。

下面分别对10个战略学派按章节顺序进行简要描述，为第2-11章，出于简化的目的，不再列出章节号。

战略历程—战略管理十大学派设计学派设计学派(Design School)——认为战略制定是个确切定义的过程[编辑]设计学派简介1设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。

它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。

1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。

根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。

此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。

[编辑]设计学派的理论模型设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。

这一模型也是计划学派的基础。

该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。

正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。

这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。

因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。

有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。

因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。

相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。

（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。

他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。

（3）制定战略时，必须经过充分的设计。

战略历程读后感在读完《战略历程》这本书后，我深受启发。

这本书以其独特的视角和深刻的洞察力，深刻揭示了战略制定和执行的重要性，以及成功的战略如何在商业和政治领域取得成功。

作者对历史上一些重大事件和企业决策进行了深入的分析，揭示了成功的战略是如何在复杂的环境中制定和实施的。

首先，书中强调了战略的重要性。

在当今竞争激烈的商业环境中，战略的制定和执行对于企业的成功至关重要。

作者通过分析历史上一些著名的战略决策，如拿破仑的军事战略和苹果公司的市场战略，阐明了战略对于企业和组织的重要性。

只有制定了正确的战略，并且能够有效地执行，企业才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，取得成功。

其次，书中还强调了战略的灵活性和适应性。

作者指出，成功的战略不是一成不变的，而是需要根据环境的变化进行调整和适应。

在不断变化的市场环境中，企业需要时刻保持灵活，及时调整战略，以应对新的挑战和机遇。

正如书中所提到的，拿破仑之所以能够在战场上屡战屡胜，正是因为他善于根据敌情和地形的变化，灵活调整战略，以取得最终的胜利。

另外，书中还强调了战略的执行力。

制定了再好的战略，如果不能有效地执行，也是徒劳的。

作者通过分析一些企业的成功和失败案例，阐明了战略执行的重要性。

只有企业能够将战略有效地贯彻到每个环节和每个员工，才能在市场中立于不败之地。

最后，书中还强调了战略的长远性和持续性。

成功的战略不是一蹴而就的，而是需要长期的坚持和执行。

作者通过分析一些企业的成功案例，阐明了持续不断地创新和调整战略的重要性。

只有企业能够保持长期的战略视野，并且不断地进行战略调整和创新，才能在市场中立于不败之地。

通过阅读《战略历程》，我深刻地认识到了战略对于企业成功的重要性，以及成功的战略是如何制定和执行的。

这本书不仅对企业管理者具有重要的启发意义，对于广大读者也能够从中受益。

我相信，只有不断地学习和思考战略，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

战略历程读后感
战略历程是一本由美国知名学者彼得·德鲁克所著的管理类书籍，书中详细介绍了战略管理的重要性以及如何制定和执行有效的战略。

在阅读这本书的过程中，我深刻地体会到了战略管理对于组织的重要性，以及如何通过正确的战略规划来实现组织的长期发展目标。

下面我将结合自己的理解和体会，分享一下我的读后感。

首先，我深刻认识到了战略管理对于组织的重要性。

在书中，德鲁克指出，战略管理是组织长期成功的关键，它涉及到组织的使命、愿景、目标以及资源配置等方面。

只有通过科学的战略管理，组织才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

这让我深刻地认识到了战略管理对于组织的重要性，它不仅仅是一种管理工具，更是组织长期发展的保障。

其次，我学习到了如何制定和执行有效的战略。

在书中，德鲁克详细介绍了战略管理的基本原则和方法，包括战略规划、执行和评估等方面。

他强调了战略的灵活性和实施的重要性，指出只有通过不断地调整和实施，组织才能够在不断变化的环境中取得成功。

这让我深刻地认识到了战略管理的复杂性和挑战性，也让我学会了如何制定和执行有效的战略。

在读完这本书之后，我对战略管理有了更深刻的理解和认识。

我明白了战略管理对于组织的重要性，以及如何通过正确的战略规划来实现组织的长期发展目标。

同时，我也学会了如何制定和执行有效的战略，以及战略管理的复杂性和挑战性。

这本书不仅仅是一本管理类书籍，更是一部关于组织长期成功的指南，我相信这些知识和经验将对我的工作和生活产生深远的影响。

战略历程读后感
《战略历程》的作者明茨伯格说道“本书只是领域回顾，而非文献综述”。

其言外之意就是这本书更加注重战略管理的历史阐述，而非用于学术研究。

从历史的角度看，作者利用整本书描述了战略管理思想中的十大学派（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派），十大学派在时间上具有延续性，在思想深度上具有渐进性。

尽管如此，我们也不能不强调这本书在学术领域的重要意义，《战略历程》梳理出的十大学派为战略领域研究者的研究提供了战略管理思想清晰的脉络，并且消除了研究者以往的许多困惑，明茨伯格试图为战略管理领域提供一个客观公允的评述，建立一个审视战略管理的新思路。

从这个角度来看，《战略历程》意义非凡。

明茨伯格将其所阐述的十大学派归纳为三个大类。

第一类中的学派从战略本质的视角进行说明，包括设计学派、计划学派和定位学派，它们重点关注战略应如何表述；第二类的学者对战略形成的过程进行了思考，其侧重于表述战略的制定和执行过程，这个大类中的学派包括企业家学派、认知学派、权力学派、文化学派、环境学派；第三类的学派只包含有结构学派一个学派，该类学派崇尚整合，它将其他各个学派的精华加以聚类，归结成清晰的组织战略变革过程。

解读《战略历程》内容摘要亨利·明茨伯格的《战略历程》将战略管理流派划分为十大流派，并详细叙述每个流派的思想。

本文通过解读《战略历程》中设计学派和企业家学派两个部分，对比地认识这两个流派的思想。

关键词战略管理流派设计学派企业家学派一、引言现代企业战略管理思想首先出现在1960年代的美国。

钱德勒的《战略与结构》（1962年）、安索夫的《企业战略》（1965）和安德鲁斯的《商业政策：原理与案例》（1965年）则是战略管理的三部开创性著作。

从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派。

对战略管理流派的划分有不同方法。

明茨伯格把人们对战略管理的认识比喻成瞎子摸象的故事，把战略管理的真谛视为一头大象，各个流派只是从不同的侧面认识大象的局部，并把迄今为止的各种战略理论区分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派十大学派。

前三者属于从战略本质的整体视角进行说明的学派，他们更关注如何明确地表述战略，而不关注形成战略所需要的工作。

后六者思考战略形成过程中的具体问题，他们侧重描述战略的制定和执行过程，而很少关注对战略的描述。

二、设计学派与企业家学派设计学派强调正式的领导能力。

它认为战略的形成来源于首席执行官的思维。

但是设计学派并不是盲目地推崇这种领导力量，它通过强调战略形成依赖于概念性框架和淡化直觉影响等方式，特意避开领导能力各种较为个性化或特殊化的因素。

企业家学派正好与之相反，它不仅将战略形成过程完全集中在一个领导人身上，而且强调某些与生俱来的心理状态和过程。

（一）设计学派：战略形成是一个孕育的过程设计学派就是设计一个制定战略的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。

它主张战略形成要深思熟虑、严谨缜密，同时战略要简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。

它强调战略管理者是战略的设计者，不必承担具体战略计划的制定工作。

读明茨伯格的《战略历程》有感战略形成是一个怎样的过程?十个学派就有十个答案:一个孕育过程,一个程序化过程,一个分析过程……在《战略历程》一书中,管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔,将各种战略管理理论划分为十个学派,并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。

三位作者把战略看作是一头大象,这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。

很显然,这十个学派都有失偏颇,只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部,而没有触及其他的部分。

那为什么不介绍战略的全貌,而要呈现这一个个部分呢?作者认为,为了认识整体,我们必须先理解局部。

这十个学派分别是:设计学派、计划学派、定位学派、创业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。

作者不只是简单地总结这十个学派的观点,还分析了这些观点的优缺点,指出了它的贡献和局限性,以及适用的环境。

比如,创业家学派认为战略形成是一个构筑愿景的过程。

明茨伯格在书中总结了这个学派的四个特点。

1、积极寻找新机遇是整个战略制定过程的主要任务。

受创业家领导的组织,其主要的任务是寻找机遇,解决问题反而是次要的任务。

2、在创业家组织中,权力属于能够使组织具有明确行动方向的创业家。

3、在面对不确定因素时,战略会大幅度地向前跃进。

在创业家组织中,战略是通过做出重大决策,即那些“大手笔”而向前发展的。

4、创业家组织的首要目标是创业成长。

组织的目标很简单,它只是创业家目标的延续。

作者指出,突出了愿景目标和个性化领导能力的作用,这是创业家学派的贡献,但是这个学派也有一些严重的不足。

创业家学派完全用个别企业领导人的行为来展现战略形成,但对战略形成这个过程从未有细致的论述;而且,它以创业家个人健康和幻想作为赌注,一个小小的心脏病就能毁掉一个组织重要的战略家。

创业家学派适用于哪些企业呢?作者经过研究发现,初创型企业和发展中的小企业对这个学派倡导的战略形成有着广泛需求。